跨国公司经营与管理 跨国公司经营与管理案例分析

跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式

跨地域问题是企业在高速扩张中必须面临的问题，尽管在当前信息传递已不再受地理上的限制，但母子公司之间仍然存在信息不对称的事实，这就给母公司对子公司的管控制造了许多障碍。母公司要加强对子公司的管控，最简单也效的方法就是建立一套简化的管控体系，并且这套体系可以方便地，实现向子公司的管理输出。

一、跨国公司人力资源开发与管理的美国模式

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跨国公司经营与管理 跨国公司经营与管理案例分析

>一、文化因素影响跨国经营战略

美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。

(二)跨国公司全球战略下的研究与开发

美国公司采用各种类型的战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国认为报纸广告都是最有效的渠道之一。学院或大学被认为只对专业和技术工作有效。在的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、关系之类的非个人因素并不关心。们相信雇员的很低。因为他们普遍认为雇员会导致的人员与现雇员背景相似。

美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事或雇佣掌握有关候选人资格的信息。为避免或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。

正确选派国外子公司的和主要管理人员，是跨国公司人力资源管理殊而又重要的工作。各国跨国公司总部对子公司管理人员选派工作的干预程度不尽相同。许多美国公司总部较少干预下面的人事配备工作，下属的部门和单位自己人员或后备人员，并依公司的规定来确定人员的职位和提升。海外子公司较多地聘用东道国国民在其下属单位的管理层中，中低级的管理人员几乎都是东道国国民，高级管理人员也有五六成来自东道国。

二、跨国公司人力资源开发与管理的日本模式

第二次世界大战以后，日本的一些大型公司，如日本电气、三菱、索尼、尼桑等，在人力资源开发上逐渐形成了独特的模式，这种模式的特点是卓越人才，在工作的竞争中不断淘汰能力较者，将秀的管理人员提升到高层管理岗位上。

日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，其公司在的选择中与高中和大学的联系密切，日本的大型公司把对象集中在大学的毕业生上，而不是有经验的。公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。在这一层次上也存在一种后门，主要是通过与原先学校的关系，公司一般青睐某些特定大学的毕业生。日本的两所公立大学(东京和京都)的毕业生在日本工商界占主导地位。从名大学毕业的行政人员利用他们与大学之间的私人关系获得公司有关的有价值的信息，并常常注重对应聘者的主观评价，而不太关心应聘者所学的专业。

日本公司更注重管理人员的个人品质而不是其技术能力，这意味着公司管理人员的开发必须有长远观点，大学毕业生进入公司工作的五到八年内，公司一般不会对他们进行筛选，他们被定期分配到不同岗位上工作，这几年主要集中于学习和融入公司的文化，同时接受高强度的培训。公司的人事部门不断对这些新员工进行考核。经历了这一段熟悉公司工作环境的时期后，公司在同批进入的员工中引人竞争机制。这是管理人员职业生涯的一个关键时期，工作业绩和发展潜力被评为的管理人员，每四年晋升一次。为了在这种争取更高职位的竞赛中不致败北，管理人员必须保证每隔四年到五年晋升一次，否则，就没有希望晋升到高层重要岗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能获得一次提升的管理人员，通常被安排到不重要的岗位。

日本公司对管理人员的培训除诸如营销技巧等技术因素外，还包括人类学家托马斯·罗伦所称的"精神"教育。精神教育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、承担以及合作的习惯。因为们是在完成本科学业之后直接加入公司的，所以，公司内部的技术管理培训主要强调公司特有的技能。硕士(MBA)等普通管理教育对于日本几乎没有什么个人价值，也就是说，在同龄的中，拥有MBA并不会更具有优势。

日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度，人们普遍认为日本公司的员工终生就业并论资排辈晋升，这种看法并不完全符合实际。在日本模式中，员工在进入公司后的五到八年内是工作业绩和发展潜力的考核期，跨国流动以及不同技术和职能管理工作的业绩是考核的重点。经过考核期后引入竞争机制，每隔四年晋升一次，没有获得晋升的管理人员可能离开公司。

日本公司总部统一全公司范围的人事配备工作，海外子公司由上级直接委派。高级人员任命方面提供给非母国公民的机会较少。

日本公司较多地采用强干预的方式，公司总部统一全公司的人事配备工作，由上级直接委派子公司。在日本企业的下属单位里，高级管理人员绝大部分为本国派遣，中低级管理人员只有约一半是东道国国民。但是近年来日本公司也意识到发展管理层多元背景的重要性，开始聘用一些东道国或第三国国民。

三、跨国公司人力资源开发与管理的德国模式

德国公司因其高质量的技术产品而享誉世界。一个先进的和标准化的全国性职业教育与培训体系为德国工业提供了主要的人力资源。德国模式的特点是正式学徒年限加上与技术专业密切相关的职业路径。

德国存在两种主要的职业教育与培训形式，一种形式包括一般的和专业化的职业技术学校以及学院；另一种形式称为双重体系，即将在职学徒培训和颁发熟练工人证书的业余职业学校培训相结合。双重体系是德国职业培训中最重要的一部分，其中的培训和资格证书是全国标准化的，由此产生了一支训练有素的全国性劳动大军。但其具备的技能，并不是针对特定公司的。在德国传统中，学徒是技术雇员和蓝领工人必须经历的阶段。学徒制度并不限于年轻人，年长者也常寻求作学徒的机会，并取得证书，以促进他们的发展，德国大约有近四

百种全国承认的职业培训的证书。双重体系来自于雇主、工会和合作，费用由公司和分摊，其中公司支付费用的大约三分之二，雇主有特定义务让年轻人离岗参加职业培训。

除了职业教育体系之外，德国公司还大力技资于培训，接受过各种在职培训的工人占工人总数的80%。在学徒阶段，员工要接受二年到五年的公司在职培训，培训内容包括公司的政策、业务、技术和贸易知识等。即使是大学毕业生，也要经历两年学徒期，这一时期，他们要接受培训，并轮流在不同部门熟悉工作。这样做可以达到两个目的：一是给雇员机会，全面了解公司情况；二是给他们提供机会确定合适于自己的工作或职能，在以后的二十年中，每个人固定在合适的职能部门中向上发展，他们必须不懈地学习和掌握新的技能，才能被提升到更高职位上。那些受过更好教育，如获得博士学位的人，最终会升到董事的位置。

在德国模式中，考核期是员工进入公司后的二到五年。在这段时期，员工通过职能部门之间的流动全面了解公司情况，确定合适于自己的工作，然后固定在合适的职能部门向上发展。

四、跨国公司人力资源开发与管理的英一荷模式

在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能，是英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征。近些年，北欧的公司也逐渐采用这种模式。按照跨国经营对管理人员的要求，这种模式最合适于跨国公司的人力资源开发。

在英一荷模式中，并不刻意追求杰出人才。公司依照特定技术或职能岗位的需要录用大学毕业生。例如，在壳牌公司，新录用的大学毕业生中80%是学习技术的。在这些新员工职业生涯的最初几年，他们被安排到特定职能部门工作和发展，在经历了这一考核期后，被确认为有较大发展潜力的管理人员被提升到了重要岗位上。

英国和荷兰企业普遍采用系统考核和评估的方式，确定管理人员的发展潜力，包括两到三天的管理情景模拟测试，由经过心理学家培训的高层管理人员观察和评估被考核人员的工作能力和素质，结果在一定程度上取决于特定子公司高层管理人员的集体判断。

许多欧洲公司以层面的地域单位为基础来管理他们的人员选派工作。各附属机构管理自身的人事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强上下的协调。

五、启示

跨国公司人力资源开发与管理的各种模式是在各国不同的文化法律背景、价值观念、教育与培训体系的影响下，并在各国企业跨国经营的具体实践中形成的。人力资源开发与管理没有模式。我国企业在借鉴国外跨国公司人力资源开发与管理的成功经验的同时，要根据本国、本企业的特点摸索出适合自己的方式。

我国跨国公司的人力资源开发与管理应该从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制定全面、科学的人力资源开发与管理，明确公司现在及将来对人力资源需求的数量、质量以及利用方向，并建立有利于人力资源开发利用的各种激励机制，以做到人尽其才，提高企业的竞争力。

希望上述回答对您有所帮助！

1、基于成本考虑的本土化模式

有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外， GE公司也属于该种情况。

2、出于战略考虑的全球中心模式

3、基于地区合作的地区中心模式

并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自地区、地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。

4、基于文化考虑的民族中心模式

与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化异、理念异以及职业上的异造成的。

民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级人员的。母公司对子公司员工严格控制，子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。

跨国公司与国内公司在人力资源管理方面有哪些不同之处

跨国公司对于中间半成品来源，可采取内部生产与外部获取的方式。由于信息技术和经济全球化的发展，各国市场日益融合，企业间的竞争更加激烈，为了在全球竞争环境下生存与发展，跨国公司经营管理模式从传统的“纵向一体化”向“横向一体化”发展，传统的经营方式不能满足生产的要求，在性的资产重组和结构调整中，跨国公司进行了大规模的四、跨文化管理与竞争优势业务整合，跨国公司把许多非核心业务活动剥离出去，外包给其他专业企业，将资源集中于更有竞争优势的核心业务领域与经营环节，培养核心竞争力。

在华跨国企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。

首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。

其次，跨国企业的发展战略，以及子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以大陆员工为主，子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给大陆的管理人员进行管理。

再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公加强营销管控需要从以下几个方面入手：构筑营销战略；设计营销政策、年度与预算；整合营销组织、渠道与经销商；构筑营销管理体系；整合营销管理流程、岗位管理、薪酬与绩效体系；构筑以客户关系管理与招投标管理为中心的过程管理；形成营销组织的营销活动支持；形成市场部为营销过程中心的与管理；形成定期总结调整的管理机制。司。

，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。如本研究的10家企业均未选择大陆本土员工承担区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担区总裁职位的大陆本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。是一个权力距离比较大的，下级服从上级是人们通常的行为准则。传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。

论述跨国企业的采购策略。

1、市场需求层面。

【】：(1)(1)母国基地扩张型研究开发机构的人员选择。母国基地扩张型研究开发机构的人员一般是杰出的当地科研人员,可以将跨国公司研究开发机构与当地科研机构紧密地联系起来。因为如果跨国公司研究开发机构不能与当地科研机构较快的融合在一起,他们就不能够获得对公司有用的新信息。这一点上,跨国公司采用了不同的方式建立与当地科研机构的联系。注重核心竞争力

1.在研究开发机构运作过程中进行有效的管理。

(2)现代供应链管理

(3)采购活动的集中化

与业务外包相对应，许多跨国公司还以集中采购来获得采购的规模效益，降低成本，提高采购的效率，并争取采购的主动权。

(4)采购本土化

采购本土化是跨国公司全球化思维的重要组成部分，是跨国公司根据全球战略要求，权衡境外采购与本土采购利弊后的一种策略选择。在产品生命周期短，市场环境多样性、多变化的行业中，消费者对产品的要求追求个性化，本土采购使生产过程具有高度的灵敏性与可调节性，有敏捷的供货体系，从而缩短从订货到最终交货的时间周期，拉近生产商与供货商的空间距离。

(5)电子商务采购

互联网的迅猛发展使企业的内外环境都发生了巨大的变化，信息网络为基础的市场模式，改变了企业之间的交易方式，使对有形市场的依赖逐步减弱。信息技术的进步降低了远距离控制的成本。

跨国公司经营与管理复习题

出于战略考虑，可口可乐公司在采取了全球中心的策略，目前的区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化异转化为企业经营的机会，使用不同的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。

跨国公司的特征包括（ ）。

就目前主要跨国公司的实际运作情况看,新的研究与开发机构主要有两大类型:

A跨国公司是“化”跨文化管理又称交叉文化管理 ,就是在跨国经营中对不同种族、不同类型、不同发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法 ,其研究的是在跨文化条件下克服异质文化冲突 ,并据此创造公司独特文化 ,从而形成竞争优势的管理过程。跨文化管理使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现在:了的企业

C全球战略和内部一体化

D技术内部化

1.跨国公司是什么性质的企业？具有哪些基本类型和特征？

资源整合

你要的内容太多，看看这个对你有没有用：

美国许多公司都有鉴定和开发管理人才的，其目的在于培养那些愿意终生为公司工作的合格的人员。主要步骤包括确定可以晋升的有才能的，并使他们与组织对管理人才的需要相匹配。在许多美国公司中，上一级人员有确定潜在的管理人才，并且管理业绩考核常包括对管理后备力量的考察。如IBM公司，当年轻的管理人员被任命到海外去时，导师往往要担当特别重要的角色。一些公司采用更加直接的方式，如利用评估中心来鉴定人员，评估中心是一种测试程序，它向个人提出一系列问题，由考察者判断潜在对情况或问题的反应的好坏程度，然后根据他们在评估中的表现，确定具有高潜质的，有些美国公司还为注定要进入较高管理层的下级设置"快车道"职业生涯。公司对于"快车道"通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够获得成功，就会被迅速晋升。然而，在像美国这样的个人主义的文化中，职业生涯管理依然是个人的，而这些个人目标可能与完成当前的组织任命或参与管理开发不相一致。因此，美国公司间人员的流动是比较频繁的。

跨国公司全球战略的研究与开发

相比之下，企业的并购目的则要单纯许多，许多情况下并没有站在战略的高度进行并购设计，如鞍钢并购本钢，主要是为了扩充产能，但由于产品、业务等高度重合，导致企业整合困难重重；TCL并购阿尔卡特业务，由于整合乏力导致巨额亏损。

IBD.COM.CN 作者:佚名 来自:商业数据网 时间:2004-9-14

一、跨国公司从传统集中式研究与开发向全球战略下研究与开发演变

(一)传统的集中式研究与开发活动无法适应跨国公司新发展

传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用,它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。究其原因主要在于:

1.在世界经济一体化的今天,有越来越多具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。

2.跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发,合理安排有限资源,抓住全球性机遇,进行全球性选择和部署,确定全球性战略目标。决策者不受民族、的限制,考虑在全球范围内实行资源的化配置,取得的长期总体效益:换言之,它是跨国公司在变动的经营环境中,为求得长期生存和发展而作出的总体的长远的谋略。而不是孤立地考虑一个的市场和资源。全球战略要求在多国基础上取得经济收益,而不是斤斤计较于业务活动中一时一地的损失。从历史角度看,全球战略是跨国公司大发展阶段的产物。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察,可以发现其全球战略下研究与开发活动有着共同点。一般而言,有以下基本程序:

(一)在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化研究与开发网络,跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层人员建立一个由5—8人组成的技术指导委员会,其成员构成呈现“交叉”态势。他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验,还具有不同的教育背景。

(二)选择新的研究与开发机构

1.母国基地扩张型(home-base-augmenting)。即,研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取信息。通过这种方式,研究开发信息从国外的有关机构传向母国研究与开发总部。

一项调查表明,大约45%的跨国公司研究与开发机构采用母国基地扩张型,其余55%则采用母国基地开拓型。两种类型的研究开发机构其平均人数大约都在100人左右。但是,这两种形式在其战略目的以及方式等方面有着显著的区别。

(三)为研究开发机构选择区位

1.母国基地扩张型研究开发机构的区位选择。母国基地扩张型研究开发机构一般在科技比较发达的地区设立,以最快速度获得新的研究开发信息。

2.母国基地开拓型研究开发机构的区位选择。母国基地开拓型研究开发机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立。这样可以将其产品较快投入国外市场。

三、建立新的研究与开发机构

不论采取母国基地扩张型还是母国基地开拓型,跨国公司建立新的研究与开发机构一般都需要经过三个过程:

(一)选择研究开发机构人员

选择研究开发机构人员对于跨国公司建立成功的全球研究开发网络是非常重要的。一个成功的研究开发机构人员对于研究开发机构的组织文化以及长期的研究开发都有着重要的影响。两种类型的研究开发机构要求不同类型的人员。但是,他们也面对一系列基本要求。

(1)他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师,同时又具有相当的管理经验。

(2)他们能将新的全球研究开发机构有效地融入跨国公司已有的研究开发网络当中。

(3)他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。

(4)在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

2.不同类型的研究与开发机构对人员有着不同的要求

(二)确立新的研究开发机构的规模

(三)在研究开发机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

(1)在新的研究开发机构初始的运转过程中(一般1到3年),其文化融合以及基本工作正在形成。

(2)研究开发机构正常运作期的管理。当一个新的研究开发机构已真正融入整个跨国公司内,其高层管理人员往往建立起一种新的机制将研究开发机构的研究开发活动与整个公司的战略目标融合在一起。由于新研究开发机构的开发活动往往具有不确定性,经常适时地进行调整是非常必要的。管理人员关注研究开发机构的研究进程。掌握调整速度以利于新研究开发机构及其研究开发项目的转换,进而更好地适应市场的需要。

2.在研究开发机构运作过程中进行有效的调整。

3.在研究开发机构运作过程中进行有效的信息交流。快速的进行信息交换对于研究开发机构融入整个公司是非常重要的。跨国公司往往通过一系列的机制将不同地方的研究开发机构融合在一起。

四、整合全球研究开发网络

随着在母国以及海外研究开发机构的不断发展,跨国公司便逐步将两大类研究开发机构组成的公司研究开发网络整合起来。从目前情况来看,这是一项艰巨的工作,往往是母国研究开发机构对管理人员进行有效地调配。在跨国公司全球战略下,管理研究开发网络的趋势是全球性协调,而不是地区性管理。它不但要求原来意义上的人本管理以及过程管理,更重要的是对“知识”的全球性协调管理。例如在松下公司,一批技术上非常出色的人员在公司内部实行了全球研究开发网络后而落伍,便是一反例。

跨国公司研究开发机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用。同时,其全球性研究开发机构的人员则在研究开发日程、研究开发成果等方面建立起不同研究机构间的直接联系、信息交流。高层公司管理人员与高级研究开发对本公司现在以及将来研究开发能力都有详尽的了解。在整个研究开发以及研究开发任务的分配中,他们紧密合作。这样总体下面,无论是母国基地扩张型研究开发机构还是母国基地开拓型研究开发机构,其研究开发便可以较为准确地决定了他们研究开发时间表以及所需要的各种资源,以便科学研究成果更快地转化为产品。

跨国公司故名思义，就是指企业的办公地点和经营范围在二个以上。至于是什么性质，那要看在该国有关机构注册性质。在，如只是设一个办事机构，那他只是公司的分支机构没有法人资格，经营活动受到很多限制。如单独成立一个公司，那就是外资企业，如和中资公司合资那就是合资企业，这些都属于三资企业，早年有很多税收等政策上的优惠，但随着加入WTO，这种优惠正在慢慢消失了。

经济全球化背景下跨国公司的发展战略

跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：

近年来企业并购持续升温，越来越多的企业加入并购大军的行列，企业与跨国公司是你方唱罢我登场，引起各界广泛的关注。但在这场同台竞秀中，我们却失望地看到，与跨国公司在并购中风光无限相比，企业经历更多的是不成功的并购，有必要进行一番全面的比较，以帮助企业发现并购中的主要问题。

财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和等方面的财务安排等等。财务管控的职能包括：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

向左走，向右走

在经济全球化的背景下，国外跨国公司纷纷加紧全球布局，加速市场扩张，并在全球范围内进行资源调配。由于市场具有巨大优势，吸引了许多跨国公司进入，面对跨国公司咄咄逼人的攻势，企业也开始群起应对，在并购上屡有动作。但由于实力和经验上的不足，企业在并购上与跨国企业凸显出明显的距。

战略布局

对于跨国公司而言，很多时候并购并不是停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到更多的目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。

跨国公司在并购中一般都要求控股权，以获得对并购对象的实际控制，使其为自身的整体发展服务；并且就算是未获控股权，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购对象的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。

管理模式输出

跨国公司非常注重对并购企业输出成熟的管理模式，不仅在重要职位安排自己的管理人员，还制定完善的管理制度，在多方面加强控制，因而使并购企业能够很快融入母公司，大大降低了资源整合的难度。

企业由于缺乏化的管理经验，也不可能向海外公司输出管理模式，只能在并购中不断探索，难免会在管理上出现许多问题；保留海外公司原管理层也是企业经常采取的方法，采取这种方式尽管能够保证管理上平稳过渡，但在整合上会有很大障碍，甚至会导致失控。

并购B对外直接投资是主要经营手段重组

跨国公司很擅长并购后的重组，这也往往是并购成败的决定因素，如可口可乐并购国内大批饮料企业后，将这些企业降格为单纯的灌装厂，而将营销渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重复建设及自我冲突。

企业则在并购后的重组上少有作为，使得并购成为数量上的简单叠加，甚至因为内耗导致一加一小于二。联想并购IBM的PC业务后，由于IBM品牌远胜于联想自有品牌，因而联想采用了国内、两套品牌体系，资源整合遥遥无期。

人员使用

跨国公司在并购后往往会派出管理人员占据重要职位，牢牢把持经营管理上的话语权，有效防止了实际控制权的旁落；同时也会在一些重要职位上保留原企业人员或聘用当地人员，通过有效的激励制度，保证管理层的稳定。

企业自己培养的管理人员缺乏化管理经验，往往难以胜任并购后的管理重任，使得企业只能保留原有管理层，而从外部管理人员也存在磨合问题，这些做法很容易导致控制权的削弱。

文化融合

跨国公司都具有很高的知名度，在并购中往往处于强势地位，因而会在文化推进中占有许多优势，至少不会受到太多的排斥；另一方面，跨国公司在本土化方面颇有心得，越来越注重融入当地文化，为经营管理铺平了道路。

企业在上知名度较低，而且在发达的经济发展水平更是得不到认可，甚至对的经济发展怀有敌意，文化、上的负面影响给企业的海外并购制造了许多障碍，如上汽收购韩国双龙汽车，就意外地遇到了对方工会的强烈，干扰了并购进程。

管控融合遭遇三大问题

通过上面的比较，可以清楚地看到企业与跨国公司在并购上的巨大距，尽管距体现在诸多方面，但可以归结为一点，就是并购后的管控和融合，正是这方面的不足使得企业在并购后难以发挥协同优势，使并购效果大打折扣。具体来说，在管控和融合上企业遭遇了三大问题。

跨地域的管理输出

企业之所以对于并购企业缺乏有效管控，主要有两点原因，一是自身管理水平不高，尤其是适合化的管理水平更低，这和企业的发展阶段和化经验有关；二是不擅长输出管理模式，因而往往在海外公司另起炉灶，使得母子公司在管理上千万别，加大了管控的难度。从企业总体看，海外并购也对母公司的管理提出了挑战，需要母公司为适合化进行相应调整，那么子公司就不只是管理这么简单了，企业必须站在战略和系统的高度建立一整套完善的管控体系。

管理人员调配

人员调配是跨国公司在并购中获得成功的重要因素，也是企业在海外并购中屡遭失败的主要原因。在管理体系中，设计科学的组织结构和完善的管理制度固然重要，但人员始终是的变数，人员失控将使得管理制度失效，因而如何加强对管理人员、特别是子公司高层的控制，是母公司必须解决的重要问题。

企业在并购中吃过太多人员上的苦头，如中航油新加坡分公司被陈久霖个人牢牢控制，尽管陈久霖同时兼任中航油的副总，但在经营中顾及更多的是分公司的利益，中航油的许多制度形同虚设，新加波分公司长期游离于总部的控制之外。TCL则由于保留了原阿尔卡特的管理层，而为此支付高额的薪酬，使得经营成本居高不下，对于法国公司也难以实现有效控制。

对于企业来说，并购后的人员调配似乎是个两难问题，如果从母公司派出自己的管理人员，会由于缺乏跨地域管理经验而困难重重；如果保留原有管理层，则又会面临激励调整的问题，难以在经营成本和管理效率上取得平衡。其实完全有很好的解决方法，那就是企业加紧培养化的管理人才，以便在并购后能够输出自己的管理团队，同时设计更为科学的公司治理以及子公司高层激励制度，尽可能淡化个人对于管理的影响。

无论企业实施并购出于怎样的目的，归根到底都是为了获取并购对象的优势资源，实现双方的优势互补，那么并购后的整合对于企业而言就至关重要，只有在资源整合的基础上，加强对并购企业的管控，才能发挥出战略协同的巨大效应。

企业在并购的整合上的距体现在许多方面，首先是并购对象的选择，对于自身和对方的优劣势和互补性估计不足，这直接为后续整合留下了障碍，比如海尔并购发达的家电企业，在海外市场既没有生产成本优势，又没有营销上的优势，结果这些并购来的海外企业处于尴尬地位，没有起到在海外布局中应起的作用，更不用奢谈与海尔总部及其它子公司的资源整合了。

管控中寻找出路

在目前的经济环境中，并购将成为企业未来的重要经营活动，要想在并购中一路走好，就必须建立完善的管控体系，加强并购后的管控。母子公司管控体系是一个复杂的体系，这里主要从业务和职能管控方面来加以说明。

战略管控

企业的竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过内战略规划和战略实施的指引进行公司管控。

公司战略管控需要对不同性质的业务实施有效的管控，从静态的观点来看，业务组合可以分为战略性产业、准战略性产业、财务性产业、风险投资性产业和退出性产业；从动态的业务布局上来看，公司战略管控需要对核心产业、成长产业和未来产业进行合理搭配，为企业的可持续发展奠定业务基础。

战略形成后，母公司还要对战略实施过程中年度业务的制定及控制承担相应的职责。为了提高核心竞争力，企业战略管控还必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。同时，为有效实施战略管控，公司还需要建立完善相应的战略管理组织体系及战略管理业务体系。

人力资源管控

在企业中的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控。从企业的角度来看，人力资源管理的重心体现在总部对下属企业的人力管控。

母子公司人力资源管控重点解决以下几个问题：首先是基于产业组合的人才组合与规划，在战略目标下，对企业人力资源供需进行预测，通过合理的政策和措施，使员工与职位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍机制，针对现有员工配备存在的问题，通过外部和内部培养两种方式，建立精英人才储备库；三是基于混业经营的职业发展管理，为使员工在未来担任更重要的职位，必须有针对性地培养员工的职业爱好和能力素质；四是基于多层委托的人力资本管理，为防范的多层级、多法人治理结构带来的道德风险，需要设计合理的激励和约束机制。

财务管控

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息。财务管控是公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是公司总部控制成员企业的重要方法。

营销管控

对于企业来说，营销是核心能力之一，直接关系到企业的市场份额，通路为王的提法由此而来。许多跨国企业就是围绕自身的渠道优势，对并购企业进行吸收整合，从而形成完整的产业链。而企业在海外不具有营销优势，往往难以从市场层面对子公司实施有效管控，因而影响到母公司的经营决策。

供应链管控

相比单体企业，企业的优势在于能够发挥资源整合的巨大效应，以及通过内部交易带动各子公司协同发展，还可以通过整合供应链发挥集中采购优势和渠道优势，在对供应链的管控上，能够充分体现母公司价值创造者的角色。

供应链管控包括对分布在供应链上下游各个上的子公司的管控；也包括对外的企业的管控，在这种情况下，充当供应链主的角色，而供应链上的外的企业则成为“不占股的分厂”；因此可以看到，供应链管控有时是跨越企业边界的，是在更广的范围内实现资源整合。

数字经济对跨过公司经营与管理的影响

并购对象控制

1、数字经济加速向传统产业渗透，新模式新业态持续涌现，提升消费体验和资源利用效率当然,跨国公司研究开发总部的人员对公司分布在全球的研究开发机构作出统一的监督与考核,并决定是否需要建立更多的研究开发机构。跨国公司全球战略的研究与开发机构作出统一的监督与考核,并决定是否需要建立更多的研究开发机构。。

企业却经常是只注重股权比例数字上的胜出，却被对方在公司治理上钻了空子，直至逐步丧失话语权。而在并购的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控经验、对当地情况不了解，花了钱“为他人作嫁衣”。

2、新技术带来的全要素效率提升，加快改造传统动能，推动新旧动能接续转换；智能化生产、网络化协同、个性化定制、服务化延伸等融合新模式快速普及。

企业管理跨国公司 转移定价的基本原理是什么？为什么说防范转移定价的问题存在一定的难度？

从事核心业务的跨国公司与外部企业之间形成了从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的供应链，把企业资源的范畴从过去的企业内部扩展至全乃至全球范围。而从事核心业务的跨国公司本身则对供应链进行管理，使供应链上每一的企业都能发挥各自的竞争优势，实现整条供应链的价值化。因此，采购的目标不再是以自我为中心，尽可能的压低采购价格，减少本企业库存和缩短交货时间，而是通过相互协作共同降低供应链成本。它的应用可以提高投资回报率、降低成本、缩短订单履行时间。

基本原理就是母子公司之间，或者是子公司之间，通过人为设定的价格进行销售、技术转移或者是资金来实现利润的转移。

又比如利用1.全球研究与开发机构的人员基本要求。就目前情况来看,跨国公司全球研究开发机构候选人一般具有以下四个特征:利率异进行的资金，设备租赁，都不太容易(2)母国基地开拓型研究开发机构的人员选择。母国基地开拓型研究开发机构的人员往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度。进行控制。

一个的文化意味着什么,为什么跨国公司管理者

比如像技术的转移，这个的定价就没有什么标准可言。

随着世界经济一体化的进程，跨国公司在世界经济生活中的作用日趋明显。同时，跨国公司的跨文化管理问题也成为了化经营管理中的重要课题。这里将商学院一位的有关论点摘编如下。
该文已引起人事部门的重视。
防范的难度上，主要就是因为这种转移的方式很多，而且很多东西没有规范的市场定价作为参考依据。2.母国基地开拓型(home-base-exploiting)。即,研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。通过这种方式,研究开发信息由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构。

1、文化影响市场选择。对一个文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。上一些学者对这一问题有以下认识：市场营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。
创新波及理论认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容易，否则很困难。
学家认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，内部异大，存在许多“亚文化”相互。
这样信息既不易传播，也不易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。例如，研究表明，日本、韩国、三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，但普及速度都比美国快。
2、文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化异。例如，冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。“美国加州牛肉面”只在洛杉矶有一家分店，而在却有77个分店，对大众极具吸引力。美国“CoCa CoLa”的营销战略的胜利，取决于其广告
制作适合于各国国情，如今“可口可乐”已深植于心中。
3、根据文化异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时，必须充分考虑间的文化异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。

可以说是人们长期创造的产物，也是一种历史现象，也是历史的的积累。一个或民族可以传承的东西都被公认为是传承的意识形态