生产部门kpi指标有哪些 生产部门kpi指标有哪些方面

kpi考核三大指标是啥

kpi考核三大指标主要包括经营效益、运营效果和组织管理。

生产部门kpi指标有哪些 生产部门kpi指标有哪些方面

生产部门kpi指标有哪些 生产部门kpi指标有哪些方面

经营效益是指企业在生产经营过程中所获得的效益，企业的目的就是要提高经营效益。要想研究提高企业经营效益问题，必须分析和掌握影响企业经营效益的有关因素，从中找出薄弱环节或症结只所在，再确定切实有效的提高经营效益的途径。

运营效果指得是企业运营的速度，也就是企业获取资源、对资源进行加工和交付给客户的整体效率，用单位时间内的产出进行衡量。单位时间内的产出越多，效率越高，企业的盈利能力就越强。在企业运营过程中，效率包括资源获取的效率、资源处理的效率、产品或服务交付效率。

组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。

kpi考核的要点

1、建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价作。

kpi指标包括哪些

kpi指标包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标等。

KPI指标即关键绩效指标，主要是对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，它是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。

KPI可以为部门主管明确部门的主要，并以此为基础进而明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确且切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标KPI也是用于衡量工作绩效表现的量化指标，是绩效的重要组成部分。

kpi考核的三大指标

1、效益类指标：如资产盈利效率、盈利水平等；

2、营运类指标：比如部门管理费用控制、市场份额等；

3、组织类指标：例如满意度水平、服务效率等。

kpi考核的三大指标是将品德、工作绩效、能力和态度，用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。但因为在三大指标中，“品德”、“能力和态度”这两点比较难界定，所以KPI会使考核者误入机械的考核方式，因此KPI并不是针对所有岗位都适用。

生产KPI三大指标（19年第40篇）

大指标：OTD(On Time Delivery)出货达成率，主要有两种计算方式。

第1种计算方式：

OTD=本周或月出货实际/本周或月承诺出货数量，用于衡量承诺达成状况。备注：以上周或上月承诺为准，如果是客户原因导致未能达成，可以不纳入计算。

另外一种变体：OTD=本周或月出货实际/本周或需求，用于衡量需求满足状况。备注：Backlog要加入计算，如果有提前出货数量，需要扣除。

两种计算方式可以结合使用，从不同视角来看待客户需求的满足状况

第2种计算方式：OTD=本周或月出货达成笔数/本周或月承诺笔数，用于衡量承诺达成状况。备注：以上周或上月承诺为准，如果是客户原因导致未能达成，可以不纳入计算。

同种计算方式，另一种变体OTD=本周或月出货达成笔数/本周或月需求笔数，用于衡量需求满足状况。备注：Backlog要加入计算，如果有提前出货数量，需要扣除。

备注：1)适用于多机种、小批量模式；2)每笔承诺只有在数量和时间上都达成才算达成；3)如果是客户原因导致未能达成，可以不纳入计算。

第二大指标：达成率，以天/周为单位进行检讨，output为基准计算。

第三大指标:供应链原因导致停线次数。

1，对停线要做记录，包含日期、停线时间、停线时长、影响产出、对出货的影响、原因分析，短期对策、长期对策(预防)。

2，对停线时长累计低于60分钟的，需要课级主管提供改善报告，一天累计超过60分钟的，需要部级主管提供改善报告。

生产管理的关键指标有哪些

生产管理关键指标为：

1.产值

2. 生产方案完成率

3.按时交货率

4.全员劳动生产率

5.设备折旧率

6.设备故障率

7.工具消耗率

8.生产平安发生数

9.生产平安损失率

10.生产平安处理的合理性

11.生产作业现场的整洁有序性

拓展资料：

生产管理是、组织、协调、控制生产活动的综合管理活动。内容包括生产、生产组织以及生产控制。通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，经济合理地进行生产活动，以达到预期的生产目标。

其内容包括：

①生产组织工作。

②生产工作。

③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

④保证按期交付正常。

生产管理的任务有：对客户产品交付异常情况进行及时有效的处理。通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。

1.

交货及时率；

2.

生产率；

3.

安全指标；

4.产品合格率；

5.

在制品和库存数量；

6.

质量指标；

7.产能负荷率；

8.本钱指标

9.

财务报告、偏报告

10.

客户投诉率；

11.

生产周期；

12.

采购指标或供应商考核指标。

根据企业实际，还有很多。

生产部绩效考核有哪些指标

一般情况下对车间工人的考核方式有以下三种：

1、目标考核：设置产量或产出、消耗、质量合格率等指标;

2、行为考核：车间制定统一的工艺参数控制标准、设备作标准、安全规程纪律、现场5S等等；

3、单项考核：比如小改小革，成本节约奖，创新建议奖；提高短板或车间关注的单项目标

不同的企业遇到不同的情况可灵活处理：

1、如果车间员工的薪酬为计件制，那么可以采用“行为考核+单项考核”的模式，并考虑将消耗指标纳入进来。

2、能量化到个人的，指标考核+行为考核+单项激励。

3、不能量化到个人的，车间、班组用目标考核，与薪酬总量挂钩，车间工人采用“行为考核+单项考核”。

另外除了对车间工人考核外，车间管理人员的考核也非常重要，车间管理者，即对效益负责，也对车间的各项管理成效负责。薪酬与整个车间的绩效目标挂钩。

以下是一份完整的绩效考核标准，仅供参考。

生产车间员工绩效考核方案

一、 目的

为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案；

二、适用范围

生产部所有车间员工(试用期后)；

三、本考核方案

1、分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为；

2、 以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次，每月汇总评比一次，考核绩效工资（奖金）为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行；

四、考核绩效计分方案

（1）工作表现(扣分共30分、奖励共5分)

1、上班迟到、早退扣3分/次；

2 、工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；

3 、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次；

4 、上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次；

5 、在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次；

6 、不写请条，无故旷工扣5分/次；

7 、对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣3分/次；

8 、做记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。

9 、工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖5分/次。

（2）工作技能（扣分共22分、奖励共10分）

1 、不按规定摆放物料扣2分/次；

2 、对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；

3 、公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次；

4、 因作失误造成物料损失扣8分/次；

5、 对本岗位的作方法不熟悉扣5分/次；

6、 熟练本岗位作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。

7 、生产现场8S做得好，工装设备保养到位的奖5分/次。

（3）执行制度（扣分共33分、奖励共15分）

1 、不按作方法作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次；

2 、存在跑、冒、漏检现象扣2分/次；

3、 在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/ 次；

4、 在上班时发现上班前饮酒扣5分/次；酗酒的扣7分/次；

5、 拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次；

6、 未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次；

7 、对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次

8、 对生产过程中检举某些岗位漏检的奖5分/次。

9 、参加公司或车间组织的相关培训考试（超过90分）的奖5分/次

（4）敬业与合作（共77分）

1 、物料浪费未及时阻止扣4分/次；

2、本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料（或半成品）转入下一岗位（未经组长和车间主管同意）扣5分/次；

3 、不服从公司和车间指挥扣8分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）；

4 、本岗位发生时该岗位作员工不参加抢救扣10分/次；

5 、与同事之间打架、斗殴扣10分/次；

6 、破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次

7 、泄露公司机密、经营机密扣10分/次；

8 、无中生有、弄虚作、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。

（5）日常行为（共38分）

1 、上班衣着不整，工作服扣3分/次；（没有发服装的除外）

2 、故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次；

3 、未经主管同意就私自外出扣3分/次；

4、 撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次；

5 、对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次；

6、 损公肥私、公司财物扣10分/次。

7、 本岗位卫生不干净扣3分/次。

五、绩效工资（奖金）处理办法：

1 、员工请（事）超过1天，次数超过1次/月的无绩效工资（奖金）。

2、 扣分在10分以内者为合格；10分以上按百分比扣发绩效考核工资（200元就是200分；扣1分就是扣1元钱）；

3、 按200分数计算扣分在80分以上的进行淘汰（无绩效工资）。

4、每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。

5、 员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖（1分就是1元钱）。

kpi指标包括哪些

ancedicator（关键绩效指标）的缩写，是衡量企业或组织绩效的一种重要工具。KPI指标通常包括财务指标、业务指标、客户指标、运营指标、指标等，主要用于反映企业或组织的运营状况和绩效水平。

财务指标主要包括收入指标、利润指标、资产指标、负债指标、股东收益指标等，用于反映企业的财务状况和绩效。业务指标主要包括市场份额指标、市场活跃度指标、产品利润率指标、产品质量指标、生产效率指标等，用于反映企业的业务状况和绩效。客户指标主要包括客户满意度指标、客户忠诚度指标、客户流失率指标、客户投诉率指标等，用于反映企业的客户状况和绩效。运营指标主要包括发货准确率指标、发货时效指标、库存周转率指标、物流成本指标等，用于反映企业的运营状况和绩效。指标主要包括指标、环境保护指标、员工满意度指标、员工技能指标等，用于反映企业的和绩效。

衡量生产系统绩效的指标是什么

本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的依据。 以企业价值化为基础的绩效考评将员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值化为基础的绩效考评强调企业与的和谐共存，员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同生活表现结合起来，最终实现企业与双赢的局面。 一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。 c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。 一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。 （1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作。然后再将部门指标、分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。 公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全绩效考核覆盖率达到。为此，他的策略是：季度发布统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现绩效管理覆盖率，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。 小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。 同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。” 某部门说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，，人还要表达对员工完成任务的信心。” （2）岗位职责或部门职责 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置 表4-1 人力资源部考核指标设置表必须做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作）