企业经营管理_企业经营管理数字化普及率

关于企业的经营和管理，什么叫经营？什么叫管理？你们的认识呢

所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，顾客及竞争者、以及职工价值观与正确经营行为的确认。并在此基础上形成企业基本设想与科技优势，发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”（theory

企业管理

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管理定义

管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。

为了对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义： 管理是通过、组织、控制、激励和等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。

这个定义有三层含义

层含义说明了管理采用的措施是、组织、控制、激励和这五项基本活动。

这五项活动又被称之为管理的基本职能。

所谓职能是指人、事物或机构应有的所谓协调是指同步化与和谐化。作用。

每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。

简言之,职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。

国民经济五年、企业的长期发展、以及各种作业都是的典型例子。

组织职能一管理者在企业制度上要以身作则，不能“只许州官放火不许点灯”，要讲诚信，实现对下属的承诺。比如公司交给你一项新制度：除在指定吸烟区吸烟，禁止任何人在办公区吸烟。而此时，你是个吸烟爱好者。这时，你就应该一起遵守这项新规定，不能给自己开小灶。方面是指为了实施而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着能否得以实现;另一方面是指为了实现目标进行的组织过程。

比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。

组织对完成任务具有保证作用。

控制职能是与职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏要及时发出信号,然后分析偏产生的原因,纠正偏或制定新的,以确保实现组织目标。

用发射的飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。

在瞄准飞机发射之后,由于飞机在不断运动,的飞行方向与这个目标将出现偏，这时中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整的飞行方向,直到击中目标。

激励职能和职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。

管理定义中的第二层含义是层含义的目的,即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。

一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,直到各个人的活动同步与和谐;组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。

只有这样才能均衡地达到多元的组织目标。

一个以汽车为其主要产品并且管理良好的企业,它在人力、设备、厂房和资金方面都有一个适当的比例,每个部门、每个单位,以至每个人什么时间做什么,何时完成,送到什么地点,都将有严格的规定,这样才能保证用较低的成本,生产出高质量的汽车。

这就如同一支配合良好的乐队,尽管大家各奏各的音调,配合起来则是一首美妙的交响曲。

管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目的。

协调人力、物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效,这也是管理活动的根本目的。

企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段）、文化管理阶段。

不同阶段的详细介绍

经验管理阶段：企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。

所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。

其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是工的行为。

文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。

只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。

经营管理和运营管理的区别？

新产品经过市场介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉，消费习惯业已形成，销售量迅速增长，这种新产品就进入了成长期。进入成长期以后，老顾客重复购买，并且带来了新的顾客，销售量激增，企业利润迅速增长，在这一阶段利润达到高峰。随着销售量的增大，企业生产规模也逐步扩大，产品成本逐步降低，新的竞争者会投入竞争。随着竞争的加剧，新的产品特性开始出现，产品市场开始细分，分销渠道增加。企业为维持市场的继续成长，需要保持或稍微增加促销费用，但由于销量增加，平均促销费用有所下降。针对成长期的特点，企业为维持其市场增长率，延长获取利润的时间，可以采取下面几种策略：

区别:

1.市场调整。这种策略不是要调整产品本身，而是发现产品的新用途、寻求新的用户或改变推销方式等，以使产品销售量得以扩大。

分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。1、所处的领域不同

经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。

运营管理是指为生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

2、管理的对象不同

经营管理注重于针对市场环境进行筹划、决策方面的管理，秉承的是，经营的思想，方式，策略，观念等。

运营管理则倾注于企业内部运作、执行方面的管理。奉行的是，某种管理模式和方法，有效控制，效率和效益等。

3、经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；运营是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。

4、经营追求的是效益，要开源，要赚钱；运营追求的是效率，要节流，要控制成本。

经营管理，是指企业为了满足需要，为了自己的生存和发展，对企业的经营活动进行、组织、指挥、协调和控制。其目的是使企业面向用户和市场，充分利用企业拥有的各种资源，限度地满足用户的需要，取得良好的经济效益和效益。

运营管理指对运营过程的、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理是现代企业管理科学中活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。企业运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性。它们是企业竞争力的根本源泉。

资料来源：百度百科-经营管理

百度百科-运营管理

如何经营管理好一个企业

参考资料：

首先要策划适合本企业的管理体系，设计企业管理体系要确认组织结构、部门设置，岗位设置、工作流程（应当涵盖多个分项管理体系），程序文件，当然每个过程要有详细的相关说明和接口要求，逐一编写部门管理制度（应当按本部门职能分解对照分项管理体系）。企业管理体系，是由多个分项管理体系组成，重点应对质量管理体系、财务管理体系、薪酬管理体系、物资管理体系等，进行详细地描述，所以在设计和确认企业管理体系时，要充分考虑这些分项管理体系。

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，王军恒老师认为只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的主要原则，人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则。

公司的经营管理主要考虑怎么样长久的赢利。

要想有利润要管理以下工作：

1、价格管理：合理的产品价格是赢利的关键，太高销售不出去，太低没有利润。

2、成本控制管理：少一分钱成本，就会多一分钱利润。

3、产品质量管理：没有好的产品质量，就不能长久赢得客户。

4、经营管理：对公司的财务要进行经营分析，哪儿是需要改进，哪儿有问题，资金流有没有问题，库存积压有多少等。对财务要有审计。

企业在经营管理过程中如何？

先建章立制，让自己赢在起跑线上，这样你以后就省事多了，还有让你更省事的，就是有专家针对你的情况而制作的规章制度成品，让你拿来就能用，用了就能上手，不用自己冥思苦想地去编了。百度下“劳杰士劳动合同书介绍”就能找到，百分之九十的管理风险与成本都帮你规避了文化管理阶段：企业的边界模糊，管理的前提是人设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。。

什么样的企业，什么行业的企业，这个企业现状怎样，有什么问题，将来想怎样？

有更多的信息才可以有专业的指导。

如果你经营企业的话，可不能这么笼统的去提出这种问题。

什么叫经营管理?

经营管理，是指企业为了满足需要，为了自己的生存和发展，对企业的经营活动进行、组织、指挥、协调和控制。

其目的是使企业面向用户和市场，充分利用企业拥有的各种资源，限度地满足用户的需要，取得良好的经济效益和效益。

主要内容：

1，合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。备管理人员；

2，搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；

3，编制经营，签订经济合同；

4，建立、健全经济制和各种管理制度；

5，搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想工作；

6，加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；

7，搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；

8，合理组织产品销售，搞好销售管理；

9，加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；

10，全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。

1、经营管理原则

在经营企业时，要顾及性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与是否协调，则以下原则非常适用。

2、有关目标的原则

经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。

3、命令一元化原则

在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。

4、分业与专业化原则

工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line 九项原则：and staff）制度。

5、管理幅度（大）原则

它也称为“管理范围”（span of controle）。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。

6、管理层次（少）原则

管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。

7、权限委让在一个团队里，成员各有各的特点和风格，之所以能够协同作战，是因为管理者在其中起到的关键作用。在实际管理工作中，管理者是团队中的“灵魂人物”，团队合作对于管理者的工作起着举足轻重的作用，很多时候，管理失败，就是因为管理者处不好关系，带不好团队。原则

权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。

8、分权化原则

权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。

9、目标管理原则

企业如何正规管理？

一、建立健全安全生产制安全生产制是企业安全管理的核心。要明确企业一把手对安全生产负总责，狠抓各部门、各岗位安全生产制的贯彻执行，经常督促检查。

1、制定适合企业发展目标绩效，包括公司目标——部门目3、温情化管理模式标——团队目标——个人绩效目标。通过目标绩效确定公司未来要做哪些事情，如果不清楚公司未来要做什么事情，是不可能管理好公司的。

1、绩效考核要有“发展性”

2、建立适合企业发展的组织架构，包括企业架构、部门架构、团队架构等。明确了公司要做的事情，还必须清楚这些事情交由哪个部门去做。

公司所有的事情都必须能够归属于某个部门或组织负责，否则就会出现管理真空。一句话就是我要求做的事找哪个部门去负责。目的是企业要解决的事情进行归类和归口管理，将不同的事情交由专业的业务部门负责，提高办事效率，避免推诿和多头管理。

3、明确各部门的岗位职责，包括部门职责、团队职责、个人职责等。事情归属了某个部门，还必须进一步归属到个人，因为即使部门内部也可能出现推诿踢皮球，因此必须把明确到人。

4、规范和完善相关流程制度，公司的事情不可能任由部门或个人去发挥，否则可能会与目标绩效背道而驰。因此必须建立标准和规则，让做事的人按照标准和规则去做事，以保证目标绩效的达成。

注意事项：

企业在对员工进行考核的时候不能只具有“回顾性”，只将考核作为确定员工工资和奖金的依据。而要同时具有“展望性”。通过考核来挖掘员工的潜能员工发挥自己的能力，更好的实现自己的价值。

2、准确判定人才

人的能力及其表现形式都有所不同，而要判定一个人是不是所谓的人才，就不能以其学历和资历来进行简单的划分。

企业管控模式常见六种，其中常用的是三种：客户导向的组织结构模式，前后端型组织结构模式以及产品导向的组织结构模式，同时还认为，不同的组织结构模式适应企业在不同的发展阶段来使用，不可从以一而终。

1、亲情化管理模式

这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。

2、友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式。

4、随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。

5、制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。

6、系统化管理模式

企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作分工、薪酬设计、绩效管理、、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的。这样的好处是有利于企业的快速扩展，就这降低了扩展的难度，这就是企业组织系统可利用性。

管理者应具备的能力 ：

1、协调能力

在企业里，冲突难免会发生。此时，彼此间应互相支持和理解，互相协调，而一旦冲突激化，管理者就必须出面进行解决。作为管理者，要敏锐地察觉到下属的情绪，建立疏通、宣泄的管道，对于情节的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾，要坚决地加以排解。

3、决策与执行能力

管理者需要有决策与执行能力。虽然有很多事情以集体决策为宜，但管理者仍常常需要决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等。决策之后，就需要团队共同的执行。而团队执行力的关键是管理者自身的执行力。

4、规划与统整能力

管理者不能只着眼于短期的策略规划，还需要有制定长期的能力。管理者不能目光短浅，要深谋远虑，有远见，并且适时让员工了解公司的远景，让员工不至于在繁杂的事务中迷失方向。一个没有规划与统整能力的人，是做不好管理者这一角色的。

5、团队能力

二、坚持安全生产一票否决权在总结、评比、晋级时，使用安全生产一票否决权，引起企业各级对安全生产的高度重视，抓安全、抓产值、抓产量、抓效益，一并搞好。

原因不清不放过；不清和群众没有受到教育不放过：没有防范措施不放过；者没有受到处理不放过。只有坚持“四不放过”，企业才能吃一堑长一智。

四、开展定期安全大检查。建立安全检查制度，定期进行大检查，还要根据不同季节特点、不同生产现场和施工的特殊要求，开展专业大检查。检查要有目的、有组织、有地进行，避免走过场。通过检查真正发现一批隐患，解决一些具体问题。

五、坚持“三定四不准”原则。

对隐患的整改要坚持“三定四不准”原则，即“定措施、定时间、定人员”，“凡是自己能解决的，班组不推给车间，车间不推给厂，厂不推给公司，公司不推给”。

六、坚持每周班组安全活动。班组每周开展一次安全活动，用1—2小时总结一周的安全情况，发现问题，及时采取措施解决。班组人员互敲安全警钟是一种好形式。班组安全活动要形式多样，内容丰富，做到“人员、时间、内容”三落实。

扩展资料：企业正规管理时的注意事项：

1、首先根据企业安全生产目标来制定工作（当然，这是事先已经定了改企业的基本安全管理制度和体系建设是健全的和运行有效的）

3、回头看看完成和执行的情况，及时总结改进，主要是我们的工作是不是紧紧围绕着企业要达成的安全生产目标和考核指标来进行。

4、及时总结向直接上司上报工作情况。定期以报表等形式提交报告。让上层了解各项工作的开展进展情况。

5、广泛听取基层和上级的建议和指导，修订和不断完善自己的工作。

企业怎样提高经营管理水平

2、自我管理能力

企业怎样提高经营管理水平

5、经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；运营是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。

作为一名管理者，我们要尽量做到知人善任，让管理创造效益。那么怎样提高 管理水平，管理好自己的团队呢？以下我为大家整理了企业提高经营管理水平的做法详细内容，希望对大家有所帮助！

一、认识优点

认识优点说到底就是要看到员工的长处，作为管理者我们每天要对员工的工作进行监督和管理，工作有好有坏标准不一，遇到某种现象达不到要求我们很可能就会要进行批评和教育。很多时候出现这样那样的问题，我们就会问一个为什么，随后就会就事论事的指责和批评，甚至会因失误而员工。每每此时，作为管理者我们又是否看到这个员工的优点呢？这么说来是不是员工有了问题我们就不能够批评了，不能够指出他的失误和错误了吗？当然不是，而是要我们首先考虑事情的原委，把事实调查清楚，根据实际情况有的放矢，并且要讲究方法和策略。

二、扩展资料：激励前进

一个的管理者不一定是突出的劳动模范，而他却知道怎样带好团队，发挥战斗堡垒作用。在教育学当中有一个叫做“启发教育”或者叫“赏识教育”，什么叫启发教育呢？顾名思义就是用启发的方式教育学生提高学生的学习成绩。这种方法延伸到管理领域，暂且叫它“激励管理”。激励管理就是充分认识到职工的内在潜力和优点，不断进行激励和鼓动，调动他们的积极性继而发挥团队作用，创造更大的经济效益。这就要求我们在管理工作当中，要讲究管理方法和方式，比如如何激励员工，这是一个可以长篇大论的课题。简言之就是要认识到员工的优点发挥其特长，人尽其才物尽其用。

激励员工不单单是靠管理者的只言片语，而是要有一套完整的激励措施和机制，比如物质、比如精神等等。但是搞管理就要从激励出发，比如我们每天喊同一句口号，那么这句口号就可能会成为我们前进的动力，精神的`支柱。其中有不少企业在做企业文化的时候已经选择了这种方式，作为管理者如果每天对员工说“我相信你能行”“你没有问题”“你做得很好”等鼓励语言，员工是不是会增加自信工作的更好呢？

三、正视缺点

什么是企业的经营管理理念

企业管理的演变

所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和对成熟期的产品，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。为此，可以采取以下三种策略：企业追求的经营目标。

经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。经营理念决定企业的经营方向，和使命与愿景一样是企业发展的基石。

什么是经营管理：

经营管理(Operating

and

Mament)是指在企业内，为科学管理阶段：企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人设为前提，靠规章制度来管理企业。使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。

of

business）

如何做好企业经营战略管理

然后，就是建立绩效管理办法，绩效管理是对企业执行管理体系执行情况的检查，企业经营的好坏，关键在执行，绩效管理就是的落实和执行。

企业经营战略需要从产品生命周期和企业所处的竞争地位分析制定。

产品生命周期是指产品的市场寿命。一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。所谓产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。产品退出市场，则标志着生命周期的结束。

典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。

典型的产品生命周期的四个阶段呈现出不同的市场特征，企业的营销策略也就以各阶段的特征为基点来制定和实施。

（一）介绍期的营销策略

介绍期的特征是产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润很低甚至为负值。根据这一阶段的特点，企业应努力做到：投入市场的产品要有针对性；进入市场的时机要合适；设法把销售力量直接投向有可能的购买者，使市场尽快接受该产品，以缩短介绍期，更快地进入成长期。

在产品的介绍期，一般可以由产品、分销、价格、促销四个基本要素组合成各种不同的市场营销策略。仅将价格高低与促销费用高低结合起来考虑，就有下面四种策略：

1.快速撇脂策略。即以高价格、高促销费用推出新产品。实行高价策略可在每单位销售额中获取利润，尽快收回投资；高促销费用能够快速建立知名度，占领市场。实施这一策略须具备以下条件：产品有较大的需求潜力；目标顾客求新心理强，急于购买新产品；企业面临潜在竞争者的威胁，需要及早树立品牌形象。一般而言，在产品引人阶段，只要新产品比替代的产品有明显的优势，市场对其价格就不会那么计较。

2、根据开展具体工作，比如教育、培训、检查、整改、会议、宣传、开展活动等等。2.缓慢撇脂策略。以高价格、低促销费用推出新产品，目的是以尽可能低的费用开支求得更多的利润。实施这一策略的条件是：市场规模较小；产品已有一定的知名度；目标顾客愿意支付高价；潜在竞争的威胁不大。

3.快速渗透策略。以低价格、高促销费用推出新产品。目的在于先发制人，以快的速度打入市场，取得尽可能大的市场占有率。然后再随着销量和产量的扩大，使单位成本降低，取得规模效益。实施这一策略的条件是：该产品市场容量相当大；潜在消费者对产品不了解，且对价格十分敏感；潜在竞争较为激烈；产品的单位制造成本可随生产规模和销售量的扩大迅速降低。

4.缓慢渗透策略。以低价格、低促销费用推出新产品。低价可扩大销售，低促销费用可降低营销成本，增加利润。这种策略的适用条件是：市场容量很大；市场上该产品的知名度较高；市场对价格十分敏感；存在某些潜在的竞争者，但威胁不大。

（二）成长期市场营销策略

1.改善产品品质。如增加新的功能，改变产品款式，发展新的型号，开发新的用途等。对产品进行改进，可以提高产品的竞争能力，满足顾客更广泛的需求，吸引更多的顾客。

2.寻找新的细分市场。通过市场细分，找到新的尚未满足的细分市场，根据其需要组织生产，迅速进入这一新的市场。

3.改变广告宣传的重点。把广告宣传的重心从介绍产品转到建立产品形象上来，树立产品，维系老顾客，吸引新顾客。

4.适时降价。在适当的时机，可以采取降价策略，以激发那些对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行动。

（三）成熟期市场营销策略

进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的点开始下降；市场竞争非常激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现。

2.产品调整。这种策略是通过产品自身的调整来满足顾客的不同需要，吸引有不同需求的顾客。整体产品概念的任何一层次的调整都可视为产品再推出。

3.市场营销组合调整。即通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合调整，销售量的回升。常用的方法包括降价、提高促销水平、扩展分销渠道和提高服务质量等。

（四）衰退期市场营销策略

衰退期的主要特点是：产品销售量急剧下降；企业从这种产品中获得的利润很低甚至为零；大量的竞争者退出市场；消费者的消费习惯已发生改变等。面对处于衰退期的产品，企业需要进行认真的研究分析，决定采取什么策略，在什么时间退出市场。通常有以下几种策略可供选择：

1.继续策略。继续延用过去的策略，仍按照原来的细分市场，使用相同的分销渠道、定价及促销方式，直到这种产品完全退出市场为止。

2.集中策略。把企业能力和资源集中在有利的细分市场和分销渠道上，从中获取利润。这样有利于缩短产品退出市场的时间，同时又能为企业创造更多的利润。

3.收缩策略。抛弃无希望的顾客群体，大幅度降低促销水平，尽量减少促销费用，以增加目前的利润。这样可能导致产品在市场上的衰退加速，但也能从忠实于这种产品的顾客中得到利润。

4.放弃策略。对于衰退比较迅速的产品，应该当机立断，放弃经营。可以采取完全放弃的形式，如把产品完全转移出去或立即停止生产；也可采取逐步放弃的方式，使其所占用的资源逐步转向其他的产品。

产品生命周期理论背景产品生命周期理论是美国哈佛大学费农1966年在其《产品周期中的投资与贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的距和时，正是这一时，表现为不同在技术上的距，它反映场了同一产品在不同市场上的竞争地位的异，从而决定了贸易和投资的变化，为了便于区分，费农把这些依次分成创新国（一般为发达）、一般发达、发展家。 费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达为进一步降低生产成本，开始大量地在发展家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。 由介绍得知，产品生命周期理论是作为贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了企业从发达到一般发达，再到发展家的直接投资过程。

从企业所处的竞争地位来看，企业在市场竞争地位的类型有

1．市场（leader）：指在某一行业的产品市场上占有市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的，宝洁公司是日化用品市场的，可口可乐公司是软饮料市场的等。市场通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。

2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。

3．市场追随者（follower）：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。

4．市场补缺者（nichers）：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。

综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。

竞争者优劣势分析的内容

（1）产品。竞争企业产品在市场上的地位；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。

（2）销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。

（3）市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。

（4每个人都会有缺点，天地本不全，万事也不是十全十美，所以我们在管理当中尽量不要苛求别人完成自己所不能及的工作。有的管理者善于抓住别人的小辫子不放，以此显示自己所具有的管理才能，其实这在管理当中是忌讳的弊端。一个的管理者，首先是能够认识到员工的错误，其次是能够正视错误善待员工，以宽大的胸怀宽待员工给他指出确定的同时，又给他一条明路和一次改过的机会。这样，员工机会认识到错误还会感到你的善意，更加尊重你。但是在我们企业管理当中，往往是事与愿违，大多是想得很好说得不好，讲得很好做得不好，制度很好执行不好，这样的管理终是一人说了算，回到了管理的丛林时代。）生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况；原材料的来源与成本；纵向整合程度。

（5）研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。

（6）资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；流量；资信度；财务比率；财务管理能力。

（7）组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。

（8）管理能力。竞争企业管理者的素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。