内部控制机构运行情况_内部控制机构组成情况

内部控制工作的组织实施情况

(五)日常业务运行与财务管理脱节，资产管理环节存在缺陷，不能及时为内控部门提供资产、资金的使用数据等手资料

组织是体系运行的基本保障。通常的内控组织包括董事会与经营层两个层面，强调内部控制的建设与实施是董事会的，并且下设审计（风险）管理专门委员会加强管理。

内部控制机构运行情况_内部控制机构组成情况

内部控制机构运行情况_内部控制机构组成情况

(二)完善内控制度建设，加强内控机构的权威性与性

方式一：单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制与经营管理的融合

方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。

方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。

注意。

企业生存、发展和获利是企业存在的永恒目标，企业的一切经营管理活动都要围绕此目标而实施，与此目标相违背的经营管理活动都是无效和无意义的。

如何判断内部控制运行的有效性

在组织落实上，公司内控办公室组织编制了公司《某公司内控制度实施细则》，切实把内控体系的执行落到实处。内控检评组，对于内控执行、测试过程及时跟踪，及时反馈，严格履行督促、检查的职责，严把执行关，发现问题及时上报，及时解决，保证所有内控流程都有令必行，有据必依。

评价企业内部控制的有效性实质是评价内部控制为相关目标的实现提供的保证水平是否达到或超过合理保证的水平。如果保证的水平处于有效内部控制的区间内，则内部控制是有效的，如果保证的水平低于合理水平，则内部控制是无效的。从另一个角度来看，就是评价相关目标的风险在经过内部控制之后是否已经降低到了一个适当的水平，如果已经降到了一个适当的水平，则内部控制是有效的；反之，则无效。从内部控制评价本身以及目前的发展情况来看，主要存在详细评价法和风险基础评价法两种方法。

函证的含义：是指注册会计师为了获取影响财务报表或相关披露认定的项目的信息，通过直接来自第三方对有关信息和现事业单位相对企业而言，对内部控制重视程度较低。虽然很多事业单位建立了一系列的内部控制制度,但由于历史原因和的重视程度不够, 内部控制工作只停留在“纸上文章”和应付检查层面，未对执行和监管起到指导作用。甚至有些事业单位认为内控成本过高,造成单位办事手续繁琐,不利于运行效率提高，因而对内控的执行缺乏积极性。存状况的声明，获取和评价审计证据的过程

需要考虑的因素：(1)应收账款在全部资产中的重要性。若应收账款在全部资产中所占的比重较大。则函证的范围应相应大一些。(2)被审计单位内部控制的强弱。若内部控制制度较健全，则可以相应减少函证世；反之，则应相应扩大函证范围。(3)以前期间的函证结果。若以前期间函证中发现过重大异，或欠款较多，则函证范围应相应扩大一些。(4)函证方式的选择。若采用积极的函证方式，则可以相应减少函证量；若采用消极的函证方式，则要相应增加函证量。

一、持续性的监督 二、个别评估 三、缺失的报导

内部控制机构设置与运行情况

（1）公司内部控制的组织架构

内部控制机构设置与运行情况如下：

一、内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、人力资源政策、企业文化等。

二、风险评估。风险评估是企业及针对公司内部控制工作相关要求，继续认真开展分公司业务流程梳理工作。由于分公司经营范围广部分业务层面依然存在着风险，将继续加强与有关部门沟通采取有效措施进行规避。时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

三、控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

四、信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

五、内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。

内控收益

1、掌握先进的内部控制、风险管理、职业舞弊及内部审计等理论。

2、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进。

3、提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境。

4、明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统。

5、通过企业运作中的典型实例帮助学员明确主要业务活动中的控制要点、控制标准和控制方法。

内部控制机构设置与运行情况：

单位内控是一个复杂的体系，工作涉及到预算业务、收支业务、采购业务、资产管理、建设项目、合同管理、内外监督等各项经济活动，需要内部各部门的协作和配合，工作中与风廉政建设密切结合，使单位树立起风险防控意识，为内控工作的推进奠定了基础。

内部控制

按其控制的目的不同，可分为会计控制和管理控制。会计控制是指与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于会计控制，也可以用于管理控制。

公司内部控制情况

公司内部控制情况

公司内部控制情况，在生活当中， 相信很多小伙伴都有了解过公司的一些基本情况，在平平淡淡的学习、工作、生活中，我们或多或少都会遇到需要写自我评价的情况，下面我整理了公司内部控制情况。

公司内部控制情况1

一、 强化内控执行，按程序办事的规矩日渐形成

没有规矩，不成方圆，企业管理实质就是制度管理。本公司依据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力较的现象，进行了对照检查，找出了距和不足。为此，公司采取了一系列措施，以确保内控体系执行有力。

加强培训，注重宣传，确保手册相关内容人人掌握。学习、掌握好内控手册的相关内容，是执行好这套体系的前提和基础。公司在内控手册发布后，结合各部门、各单位不同层次的培训需求，于20xx年6月全公司范围内举行了一次20xx版《内部控制作细则》的视频培训会议；

使员工了解了20xx版比2008版内控手册的新增内容。通过培训，各级管理人员理解和掌握了内部控制的管理方法和相关要求，全体员工明晰了职业道德规范及行为准则和公司发展目标，为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。

健全内控工作网络，确保组织机构落实。公司成立了内部控制办公室和内控制度检查评价工作小组，设科级职6人和成员共12人，内控工作由项目管理转向日常管理，进一步加强了内控工作组织和机构落实。

狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现硬着陆。为了使内部控制真正落到实处，公司将内控层层分解，狠抓执行。在上，内控工作是公司年经营工作的重中之重，是一把手工程，各单位主要对内控工作的重视不要仅停留在口头上，而且要落实在行动上；

定期对内控的各流程进行前面或者有针对性测试检查，并有地对各项目部进行专项或内控一些控制最终反映结果是在财务部门，但控制活动却是发生在上游业务部门，对于这样的控制，公司内控办组织召开了由机关所有职能处室参加的内控协调会，将每一个控制点逐一说明，需要哪个部门在哪个时点配合完成，明确了各部门的控制，保证了所有关键控制都有部门负责，增强了公司抵御经营风险的能力。流程的检查。并且指出哪个单位在内控上出现问题，追究哪个单位的。这样，公司上至、主管，下至各部门、各单位都把内控执行放在重要议事日程，出现问题有人协调，有人负责。

二、严考核硬兑现，确保控制到位，执行有力。

确保内控的有效执行，取决于两个方面，一是思想是否重视，是否落实;二是监督是否到位、措施是否有力。

通过上述措施，全公司规章制度的约束力和员工的意识得到了明显提升。现在，每办一件事，上至，下至普通员工都要先判定是否符合规章制度、符合内控要求;每处理一项业务，都要确定是否有风险，如何控制风险，严格依照内控流程作。公司范围内已经形成了层层讲执行、事事讲程序的良好局面。

三、管理制度和管理程序进一步科学化、规范化、标准化

发现了本公司一些规章制度存在执行力度不够的地方，一些控制缺乏制度支持，目前，按照公司的要求，正在进行制度梳理和规范工作，在明年修改本公司的《内控制度实施细则》。

四、加强控制环境建设，内控文化已经成为企业文化一个新的组成部分

控制环境建设是内控体系的基础，是有效实现内部控制的保障，直接影响着公司内部控制的贯彻执行。通过多种形式的宣传、教育，目前，公司已经初步形成了一种工作有目标，行动有准则、前行有动

力的内控环境，尤其是公司各级主要以身作则、率先垂范，不符合内控要求的`事坚决不办;特殊事情处理，要作好纪要，保留证据，自觉按规章办事，依程序履行，的作用极大地推动了公司内控文化的形成。

公司内部控制情况2

一、上半年主要开展的内控工作

以《内部控制管理手册》为参照，积极动员全面组织。半年来，积极组织机关各部门以及各基层配送中心充分利用软视频方式，共同参与公司组织开展《手册》相关内容的业务培训学习4次；

按照公司培训周的安排在分公司周四组织内控相关业务培训8次，网上系统培训1次。通过不断地培训学习帮助大家完成了从最初的认识到深层次的了解过程。

按照公司要求全面开展内部控制体系跟单核查工作2次。各个部门以及配送中心结合自己的生产经营情况全面开展跟单核查，并将核查结果签字及时反馈，汇总后统一上报给公司内控处。在跟单核查过程中，内控各部门人员都能够结合实际，仔细查找相关业务流程实施和风险控制在作中存在的问题。

二、下一步内控工作

1、继续认真开展业务流程梳理

2、进一步开展内控理论及业务流程作的培训学习工作。

内控涉及分公司生产经营方方面面，关键在于执行，要确保内部控制在分公司更有效执行，还应继续加强培训，通过培训不但使全体人员在思想上认识到内部控制和风险管理工作的重要性;

还要让搞好内控与风险防范是每一位员工的的理念深入人心并融入到企业文化中去，做到人人讲内控，人人懂内控，人人执行内控，以保证内控工作在全分公司有效执行。

3、结合《手册》完成部分规章制度的修订工作。

分公司将在《手册》的基础上对以前各项规章制度进行重新梳理，根据分公司业务管理实际，对在执行过程中存在的问题进行修改完善，对有关内容进行修订，达到与内控要求相一致。

在今后的工作中，分公司将继续按照公司的要求，结合自身的特点，以《手册》为范本。在公司和分公司的正确下，按照公司内控处的统一部署，完善内部控制，提高分公司经营管理水平和抗风险能力，为建设国内的跨国运输物流企业做出积极贡献。

公司已设立较为完善的组织控制架构，并制定了各层级之间的控制程序，保董事会及高级管理人员下达的指令能够被严格执行。明确界定各部门、岗位的目标、职责和权限，建立了相应的制衡和监督机制，确保其在授权范围内履行职能。

（2）公司内部控制制度的建设情况

公司已建立信息披露事务管理、招标管理、财务管理、生产管理、投资管理、品质量管理、内部审计、关联交易管理、行政管理、全面预算管理、采购供应管理、担保管理、合同管理、档案管理、固定资产管理、计算机及网络管理等专门管理制度。

（3）公司内部审计部门20xx年6月，公司董事会成立了审计委员会。审计部开始直接对审计委员会负责并汇报工作，为公司保内部控制创造了更好的环境。公司修订了《三九医股份有限公司招标管理制度》、《三九医内部审计制度》，制定了《三九医下属企业内部审计条例》；的配备情况

20xx年，经公司董事会批准，公司正式设立审计部，使内部审计职能从原董事会秘书处的职能中出来，专门负责监督检查公司及下属企业的内部控制活动。

作为公司的战略工具，审计部除了开展内部控制、经济效益、经济以及财务状况审计外，还介入招投标管理、二级企业资本支出、投资兼并前的尽职调查业预算完成情况等事项。目前审计部共六人，一人，审计师两人，审计员三人，全部具有本科以上学历。

（4）20xx年公司建立和完善内部控制所进行的重要活动、工作及成效

《三九医下属企业管理办法》、《三九医安全生产管理制度》、《安全生产应急预案》、《商标管理制度》、《三九医股份有限公司信息发布系统管理制度》、《公文管理制度》等制度。20xx年，随着资产债务重组的完成，逐步加强对二级公司的管理控制，健全二级公司董事会等治理机构，通过业务指导、预算管理、绩效考核以及内部审计等工具来加强二级企业的管理。

根据公司管理的需要，强化了内部审计职能。审计部进行了包括内控制度审计、资本支出后续审计、清算审计、经济效益审计、工程决算审计、拟收购项目尽职调查等多种类型的审计工作，涉及公司本部及下属企业共11家企业，审计项目12项。

出具审计报告后，向各下属企业下发《落实审计意见通知书》，要求各下属企业严格按照审计建议进行整改，并将整改步骤、时间和人上报，以促进被审单位对审计建议的落实。此外，审计部以参加现场会议、通讯方式等形式参与了公司本部及下属二级企业的各类项目招标共计58个项目，确保了招标程序的规范。

内部控制工作中存在的问题及分析措施

公司内部控制情况3

内部控制工作中存在的问题及分析措施 我国现阶段事业单位内控存在的问题

推动了管理制度的规范化。管理制度在内控体系运行中起着重要的支持作用，合理、完善的管理制度是体系正常运行的重要保障。通过内控测试和审计；

(一)内部控制停留在文字层面,内控意识薄弱

(二)缺乏高水准内控管理人员

从整体来看，事业单位内控人员的素质偏低，尤其在一些基层单位，内控知识缺乏，或缺少相应的内控经验，内控人员难以胜任工作，不能有效的实现内部控制所预测的效果，导致内控执行时缺乏必要的力度，使内控失效。

(三)内控制度残缺，内控机构缺乏性

我国事业单位内部控制所规范的范围过于狭窄，导致制度成为摆设或者残缺的现象。此外，事业单位的内部控制机构不具备性，我国事业单位所设立的内部控制机构和其他部门之间的关系是平行的。从目前来看，出于对经济活动的监督、控制的需要，事业单位一般将这项工作交由会计部门或者监察、审计部门负责。由于内部控制要受到单位的限制，因此也不具备性。

(四)重大事项的集体决策和审批制度执行不到位

事业单位一些重要事项范围和职责权限没有明确界定，决策方式和程序以及议事规则不规范不清晰，没有建立监督和追究机制。特别是在一些人员较少或较基层的事业单位，“家长制”作风，“一言堂”、“一支笔”审签。

目前，大多数事业单位的财务部门只起到“核算”和“付款”的作用，对本单位业务上重要事项的决策、实施过程参与较少，对相关业务的来龙去脉了解不多，导致单位财务和业务.办-理脱节，从而无法对业务部门实施必要的财务管理和有效的内部监督;会计核算不及时，无法及时反映资产变化，应入未入、该销未销，导致账物脱节、存量不清。例如，有的个别单位建造的楼房已使用多年，工程支出仍挂在“在建工程”和往来账户中。

(六)预算外资金监管不力，把预算外资金视同部门和单位的自有资金

由于事业单位对预算外资金认识上存在偏，缺乏一套完整、规范、统一的资金的管理制度，只实行简单的收支两条线方式，在资金管理方面形成不了齐抓共管的合力，管理效果不明显。

(七)缺乏完善的内控有效性的评价体系和追究体系

目前，事业单位的内部控制自我评价并未引起重视，很多单位依据规定建立了必要的内部控制制度，并在一定程度上实施了内部控制，但这并不意味着它就在实际工作中发挥了其应有的作用。在内部控制执行过程中，对控制失效现象的情况也未建立追究制。

(八)内部控制信息化建设远滞后于需求

分析目前的状况，无法量化投入产出比，是制约信息化发展的最重要因素。与发达相比，我国在内控信息技术研发方面，从理论、方法、技术到产品都处于落后的状态。但有别于发达的是，我国的内控信息化建设有着更为强劲的需求。

完善内控建设，打造科学有效的内控管理平台

(一)营造良好的内部控制环境，强化内部控制意识

营造一个良好的内部控制环境，首先要强化单位的内部控制意识，让单位的真是认识到内控在事业单位中的作用。单位对内控的重视程度直接决定控制环境的好坏。同时，还要将这一意识贯彻落实到全体员工的工作中，并与单位实际情况相结合，定期对职工进行培训。全体职工在管理层的下，应认真执行内部控制工作，同时对内控工作进行监督、反馈，以调动单位各个职能部门和全体员工承担内部控制的意识。

事业单位内部控制体系并不是存在的，而是与众多规章制度息息相关。事业单位在健全内控制度的同时，还应完善与之相关的其他制度，只有这样，才能在一定程度上保障内部控制的有效实现。除此之外，事业单位还应强化内控制度的其权威性和性，对单位内部控制制度的设计及运行的有效程度定期作出评价，在发现问题时，应及时纠正。 1 2 3 ;