管理流程再造 管理中流程再造的意义

什么是流程再造

沟通占考核工作的70%以上的工作量。沟通无处不在。建议1、根据职位说明书提取KPI （沟通）2、制定考核方案（沟通）3、讲解考核思路（沟通）4、培训考核方法（沟通）5、培训考核面谈沟通方法（沟通）6、培训考核评估方面（沟通）7、考核结果评估（沟通）8、考核结果运用（沟通）。

业务流程再造（BPR）是90年代由美国MIT迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司钱皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并改革。”它的基本思想就是—必须改变传统的工作方式，也就是改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对的部门依次进行工作的工作方式。

管理流程再造 管理中流程再造的意义

管理流程再造 管理中流程再造的意义

BPR的产生的背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

业务流程再造 相关书籍(1)顾客（Custom技术部门采用底薪加考核工资加专案奖金的形式er）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：

l、合并相关工作或工作组。

如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就

业务流程再造经验交流会感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。

在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计全面预算管理系统可分为预算编制、预算控制、预算分析和考核系统。预算编制方面，在ERP环境下，预算编制所需要的数据都可由ERP其他子系统提供。销售预算由销售子系统和市场预测子系统产生;生产预算由主生产子系统产生：材料采购预算由采购管理子系统产生;存货预算由库存管理子系统产生等等。所以，在ERP环境下，全面预算管理信息系统可以根据其他子系统的变化随时更新预算的编制。同时预算的变化又反过来影响各业务子系统的执行，从而构成了一个闭环的管理系统。预算控制方面，预算控制系统的功能主要是在预算期间对ERP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告。当经济业务发生时该业务作为一个实时驱动相应的子系统获取信息。同时驱动预算子系统的接受数据：预算将数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效控制。财务与业务的协同使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强资金流的全局管理和控制。预算分析和考核系统方面，预算分析和考核系统对企业内部各级中心执行结果(实际经营业绩)和预算指标之间的异进行分析评价，是对各级中心考核和评价的依据。在预算执行年度，按固定时间由ERP其他业务子系统中取得预算执行数据，并与期初预算进行对比分析，对不同预算从不同角度进行异分析，找出预算的不合理之处，并综合分析整个预算和生产的进行情况。，同样，这也就避免了很多协调工作。

为什么业务流程再造是站在信息技术的角度思考管理问题

六是项目的规模和范围要与目的相适应。项目的预人力资源部是一个很杂的部门，不管流程多么理顺，最重要还是要知道你的本职是什么。期一定要与项目的规模和范围相适应。

1、首先业务流程再造并不是一种纯粹的技术问题，而是一种综合性的管理问题。虽然信息技术在业务流程再造中起到了重要的作用，但在实践中，业务流程再造需要考虑很多方面的问题，因此业务流程再造需要管理者和技术人员共同协作，兼顾一般都需要进行业务流程再造。技术和管理的两个方面。

如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系?

第十条，衡量全面流程再造所取得的成果，要看变革动因是否被根除以及行为方式改变的程度。

如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系? 企业流程再造是一种变革式的企业的管理重组活动.它不但带来企业组织结构调整,更重要的是人力资源管理的最终落实和加强.----合适的人坐合适的位置将成为企业再造的重要组成部分.

企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。

企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模组，其他人力资源管理模组，包括，与测评管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设定和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。

如何定岗定编，如何处理组织目标与人力资源管理关系

重新编排组织机构图，专人专用专门管理，晋升制度，管理制度，考核制度明确，还有最关键的新人培养制度，制度组合拳

企业充分借助现代资讯科技．以业务流程改革为核心．突破传统的“职能分工”概念．通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的进行删除、压缩、整合、外包的改革，按有利于开发客户价值的要求来重新设计业务流程，重新组合组织架，重新改造经营管理模式。给你个联络方式吧022-23316249培训部，希望对你有所帮助。

在企业组织结构调整之后该如何开展人力资源工作

4、在做绩效考核时，员工沟通怎么做比较有效？ 分析 这次公司的调整的幅度还是比较大的，我不知道，调整的决策是老板直接下达的，还是你也参与了其中了。如果你参与了其中，应该清楚公司为什么这么调整组织结构。 不过从目前调整好的架构看，还是比较合理的。的一点是企划部放在运营部下面，需要你在认真思考一下，这个企划部是制定整个公司的经营战略和的，还是为运营部服务的。如果是面对战略层面的，就应该出来了。建议你和老板确定一下。

因为你们公司是一家电子商务公司，而电子商务 运营部是公司的核心部门。后台职能部门和技术部都是支援部门，围绕运营部的战略来完成公司的战略的。这个没有问题

对于您的个问题，我个人觉得，工作分析是一定要做的，但是，不是现在做。而是组织结构调整之后稳定下来再做。而且是逐步推进。

调整完之后，人力资源部出具完整的职位说明书模板（建议，表头部分由人力资源部设定好，比如部门、职位，职位等级、职务、姓名等），让各部门员工来填空就好了，填完之后，和部门主管一起，结合以前旧的职位说明书，来修改和调整职位说明书，形成一个比较规范的档案，虽然没有经过正经的工作分析，但是，至少有75%以上岗位职责是准确的。

有了职位说明书，第三个问题，考核就好办了。

因此接下来就是第三和在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。第四步了， 这两步是可以同时进行的。

了解之后，对每个岗位岗位会有一个大致的区间范围了。然后再和目前公司的岗位薪酬做个对比。如果是低于外部薪酬的，考核就是一个加薪很好的依据，加薪直接加入考核工资。如果岗位薪酬高于外部薪酬的，那也好谈，正好拿出一部分来和考核挂钩，但是建议公司也出一部分加入其考核工资，这样员工也爽，公司的目的也达到了。

在薪酬结构的设定上，建议分职能来设定。

职能3、，信息技术在业务流程再造中发挥了重要作用。部门建议采用高底薪就考核工资的形式。

运营部门的企划部、部建议参考职能部门的； 产品部，内容，SEM部门则建议采用低底薪+考核工资+业绩提成的模式。

员工沟通一定要快速、及时、客观、准确，还有就是真诚。这样一定有效。

如何优化调整组织结构，建设完善的人力资源管理系统

人事部提交出来的组织架构（层级关系、部门名称等）一定要考虑使用系统的方便：

例如1：生产部有A/B/C很多拉，有的单位就直接叫生产部，混在一起，进行小批量排班、加班登记时就非常麻烦，不容易找人。所以部门架构就要考虑一下使用系统时同班次的人员放在一起；

还要考虑财务部的组织架构，因为在核算成本时，财务部的部门汇总甚至是部门命名和人事部的可能不一样，这个大家要通气，保持一致；

使用系统时需要哪些报表，而报表又往往是分组统计或查询的，应该尽量满足报表统计和查询的需要。例如：以前系统没有处理好，报表分部门统计时，人事，财务，采购等是一级，生产又按二级，品质有二级又按一级，你就相当混乱。

论文 企业流程再造

企业管理之流程再造（业务流程重组）

当实际状态和预算有较大异时，要查明原因并采取措施。通过ERP软件对预算执行情况的分析结果可以作为业绩考核的依据。从以上两个方面的分析，可见。财务活动是全面预算管理与ERP系统的交叉部分，二者的融合可以通过以该交叉部分——财务部门为核心向企业的其他部门扩散，从而形成在企业整体层面上的融合，以产生的整合效应。

一、首先要清楚公司对流程的要求是什么？也就是通过流程管理希望达到什么结果，或者直白一点就是老板要什么样的结果；

企业流业务流程再造-方法程再造强调（ ）理念。

三、不要一开始从细节入手，而是需要先把整个公司运作流程主线找出来，先确保流程主线和运作方向与公司所要的结果没有逻辑上的冲突；

四、清晰流程主线后，要着手规章制度的建立，先明确流程改造的规则，并让所有涉及部门、岗位的同事均可接受这个规则；

五、完成上述步骤后，就可开始解决执行细节问题，也就是你所说的基本流程作了，解决的原则是：清晰易懂无歧义、简单易行难忘记；

六、就是要建立检查监督纠错机制了。

和业务流程成为备受关注的四个核心内容。根本性 根本性再思考表明业务流程重组...将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是...

我的个人主页有一部分安全管理流程，如果有兴趣，我可以给你其他流程

一

如何从业务流程再造看人力资源管理

乔·佩帕德和菲利普·罗兰认为，流程再造要走上成功之路，必须遵循15条原则：

而进入2010年以来，A公司的销售业绩止步不前，公司高层对市场销售状况进行了分析，主要问题在于：1、润滑有属于消费品的一种，客户进货周期相对较为频繁；2、销售人员基本以维持老客户为主，缺乏开拓新客户的积极性，老员工依靠老客户的维护工作，即可获得比较高的销售提成3、销售人员薪资结构为：基本工资+销售提成，销售人员收入距较大，年收入为5万-20万之间；4、新进销售人员，缺乏开拓市场的能力，故市场开拓进展缓慢。面对业务出现这样的困境，人力资源管理能做什么，人力资源管理的价值究竟在哪里？我们应该从哪里入手来帮助公司走出困境？一、问题分析面对公司出现的困境，公司老板找人力资源部与销售部商讨解决意见，通过讨论和分析，几个人对问题点能够达成共识，并做出了如下的分解：1、公司产品的销售模式：1）分析行业特点、产品特点：属于消费品行业，产品消费周期相对较短，进货量大；2）市场销售模式及目标客户分析：经销商、终端（修理厂、4S店、车队等）。2、产品销售的过程：1）收集客户信息，确定目标客户；2）针对目标客户，完成产品销售过程；3）后期客户维护，支持完成产品进货过程，并协助完成产品推广。3、我们再看出现的问题：1）收入较高的销售人员，易于满足现状，不愿意开拓新市场；2）缺乏激励性措施，提升销售人员开理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为物件和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。拓市场的积极性；3）后备人才不足，培养机制不完善；4）新老员工能力及经验异较大，开发新市场能力欠缺；5）主要客户在老员工手中，风险性较高。4、造成目前状况的原因1）在市场开拓阶段，老员工已经开发了一定的客户，通过对老客户进货的支持，可以获得高额的销售提成，而相比开发新客户而言，难度要小很多，老员工已经不愿意再去开发新客户；2）面对市场开拓的压力，公司陆续引进一些新人来开拓市场，市场开拓取得一定成绩，但是介于经验和能力的距以及市场开拓难度的增加，新员工开拓市场的难度日益增加，而与老员工的收入距也不断增大，对新员工的打击很大；3）大多数的老在老员工手中，销售及老板不敢轻易对老员工的工作施压，担心老员工流失造成客户流失。二、工作分解、流程再造面对目前出现的问题，销售与人力资源部通过研究，提出改善建议：1、销售流程分解通过上述分析，工作流程基本可以分为销售前、销售中和销售后1）销售前，基本为客户信息和资料的搜集阶段，通过需要大量的市场调研来，这个阶段的工作难度不是很大，但是需要大量的工作时间来完成信息搜集和筛选的工作，并对客户进行基础性的沟通；2）销售中，与客户进行面对面沟通，将产品销售出去，并获取客户的支持。这个阶段是销售过程中最难的阶段，需要具备经验丰富且攻关能力非常强的员工来完成这项工作；3）销售后，基本为售后服务阶段，在这个阶段，需要员工有一定的耐性，对产品知识掌握的比较好，能够通过与已开发的客户进行沟通，并在沟通的过程中解决一些专业问题，并保持与老客户的关系。2、销售流程再造1）改变原有销售模式，原来的销售模式为一名员工从开发客户开始，一直到客户维护均由其来完成，通过流程梳理后，将市场流程进行调整；2）调整后的流程为：销售前设立专门的岗位来完成、销售中设立一个岗位、销售后设立一个岗位。通过梳理后，组织结构进行调整，调整为： 3）组织结构确定后，人力资源部与销售共同完岗匹配的工作。A、新进员工尚未对公司的业务流程及产品掌握的非常清楚，将其放在信息专员的岗位上面，在通过客户信息搜集的过程中，逐步熟悉市场、产品，并初步建立与客户沟通的能力；B、具备一定工作经验的员工放在客户专员的岗位上面，其已经具备了一定产品知识的基础，并知道如何与客户建立关系。C、经验丰富且市场开拓能力极强的老员工，放在销售代表的岗位上面，负责新市场的开拓工作。D、销售主管的岗位暂时空缺，用来作为晋升的空间和员工发展的通道。综述，通过流程、组织再造后，初步解决了公司目前四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。多面临的困境。1、人岗匹配，可以根据员工能力及经验分析，对岗位进行再次梳理；2、人才梯队建设，通过信息专员—客户专员—销售代表—销售主管的晋升渠道，解决后备人才短缺的问题；3、降低流失风险，从客户信息搜集、销售代表攻关、，每个岗位的员工都会与客户沟通，这样就可以在一定程度上面避免由于员工流程而造成的客户流失。三、员工激励在解决了关键问题之后，人力资源将对绩效考核模式和薪酬结构进行调整。1、绩效考核模式调整改变原有销售抽成的模式，改变为绩效考核的模式，考核指标设定为： 2、薪资结构进行调整调整后的薪资结构，取消原有的薪资结构模式，调整为：基本工资+绩效奖金通过原有薪资的测算及人力成本的测算，在保证人力成本不增加的前提下，对薪资进行适当提升，并通过岗位价值度的评估，对3个岗位的薪资标准进行确定。总结，人力资源管理的6大模块其实仅仅是一种工具，一种服务于企业发展的工具，我们必须能够从公司需求和业务需求的角度来完力资源管理的工作，适当的整合人力资源管理的工具来为公司提供专业的支持。从上面的案例当中可以看出，人力资源管理的价值在于通过流程再造，把人作为一种资源用活，并能够通过整合，把6大模块的工作融入到业务需求当中，这个才是人力资源管理的价值所在。

如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系?

给几点建议（也是我们碰到的问题，后换成ZK-HRMS系统时调整OK了）：

通过对流程再造的描述，可以说不管是流程再造1.迈克尔·哈默的八原则还是组织架构调整，那都是人力资源管理内容的一才能发挥作用。部分。而流程再造与组织架构调整相对来说是的，小范围来讲他们互不影响，除非是流程全新或者部门合并、剔除的话，他们又是相互牵制的，相辅相成的。

人力资源管理流程再造怎么弄

在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传

主要职责：

四是要选对主持者。一位的主持者虽然并不能保证项目的成功，但是一个不称职的主持者肯定很快就能用自己的手把项目杀灭。

1.负责办公室日常办公制度维护、管理。

3.按照公司行政管理制度处理其他相关事务。

4.负责研究制订完善公司各项规章制度。

5.负责公司的用人，做好工作及人员补岗工作。

6.员工奖惩制度的制定与执行。

7.人力资源资料档案的管理。

8.负责办理员工请、休及考勤异常处理，员工需求的调查及反馈。

9.办理相关入职、调岗、晋升、离职等人事变动手续。

10.及时与各个部门进行对接协助完成转正员工合同签订，并为其缴纳社保及离职人员停保工作。

11.本部门其他突发事项。

12.上级部署的其他事务。

这是我了解的职责 ，当然，不同的公司有不同的工作职责，希望能帮到第五条，当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时，就更容易建立全面的流程意识。你。

ERP财务系统是做什么的

2.负责办公室各部门办公后勤保障工作。

企业的主要目标是盈利。

其次，一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入控制，即设法使经济活动按进行。ERP能在事中实时整个过程，控制过程包括经济活动状态的计量、实际状态和标准的比较，以及两者异的确定和分析，并采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据，也是衡量其合理性的标准。

1,从价值流方面来看，ERP中融入全面预算信息。

2、ERP可以及时提供全面预算管理所需要的数据，有效地实现全面预算管理。

ERP包含的产品结构图和物料清单之间的数量关系、物料主文件中记录的采购成本、工作中心文件中的各种小时费率、工艺路线文件中的标准时间等数据可满足全面预算中对基础数据的需要。会计核算功能是ERP中极其重要的组成部分。因此.ERP也可以满足全面预算对历年基础数据的需要，即ERP可以提供以前年度的财务数据、报表数据以及各种重要的预算数据。当企业的实际业务发生时，ERP系统会记录下当期发生的各种实际的业务、会计数据等。因此.对于全面预算需要的预算年度发生的会计核算数据，ERP可以及时提供，通过与当期预算数据的比较。分析出不同性质的量化异。对于ERP软件没有提供全面预算所需要的其他数据，可以通过相应的功能扩展来实现。

十二是要认识到顾客和供应商参与流程重新设计的必要性。顾客以及供应商往往能够对流程的重新设计提出非常有价值的看法和建议。这种做法还有助于密切客户关系。3、全面预算管理系统与ERP中其他子系统集成。形成了企业各种资源的信息集成系统。

ERP系统将企业的基本流程联结在一起，从来自顾客的订单我不知道你问这个问题的出发点在于哪里？流程再造只是把原先的流程进行梳理，根据流程中的合理设置岗位，并对对应岗位进行详加说明（岗位职责和岗位说明书），再安排合适得人到合理的岗位上。进而控制和管理库存数量，直到在各种账表上记录。通过会计、制造或材料管理系统。ERP系统可以自动记录且执行并产生报表，使企业能即时掌握内部资源运转的信息。ERP中要如同考虑设置生产员一样设立预算员，保障预算员的地位。预算人员周期性的跟踪预算和预算的执行可以对业务量成批更新，保证企业各部门的需求，符合经营运作，从而不断满足当前资金消耗情况，实现物流与资金流、信息流同步。ERP系统对于企业内部的信息能有效地即时整合，通过延伸的升级系统可以联结外部信息，使企业内外部信息相互调节，达到资源共享、信息及时的整合效应。

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全面预算管理与ERP融合可以实现企业的事前、事中控制、事后反馈三者的统一;全面预算管理与ERP系统的各子系统的有机融合和信息的充分共享以及及时提供全面预算管理所需要的数据，可以有效实现全面预算管理。总之，二者的融合，能更好地贯彻公司的管理思想。在管理流程再造、员工行为优化和组织关系调整等方面发挥着积极的主导作用，增强对资源的有效配置能力和对公司战略目标的支撑，提升的核心竞争力。

人力资源管理流程再造的人力资源管理流程再造的关键成功因素

十是要短线出击。尽量早地展示出成功的迹象和初步成就有助于克服组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。阻力、营建动量以及“能够做到”的心态，使人们增强对自己能力的信心。

通过对众多公司人力资源再造的研究发现：人们想当然地把人力资源再造看作是解决问题的灵丹妙，然而，人力资源再造不是轻易就能成功的，也不3、 目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是人力资源再造成功的关键：

企业进行流程再造时应遵循什么原则

2、识别和解决问题：业务流程再造和系统规划都可以帮助企业识别和解决当前业务流程中存在的问题，例如流程不畅、效率低下、资源浪费等。而通过重新设计业务流程、引入信息系统等手段，可以有效改进这些问题，提高企业的生产效率和经济效益。

企业流程再造基本原则

迈克尔·哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：

一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。

三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。

六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。

七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。

2.阿什利·布拉干扎的十原则

阿什利·布拉干扎为流程再造总结了十条原则：

条，全面的流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。

第二条，只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。

第三条，当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员和评估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变，并且这些要素应该与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。

第四条，当人们明确并接受组织所需的所有变革时，全面流程再造就更可能实现。

第六条，当人们发现需要处理的某些问题，并把那些问题和所需的真正变革联系起来时，全面的流程再造才更有可能实现。

第七条，在进行全面流程再造时，如果能够根据各个问题的实际问题同时运用革命性和改良性的实施方法，变革更有可能获得成功。

第八条，公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的主人翁意识和意愿，全面的流程再造才更可能取得成功。

3.乔·佩帕流程再造由美国的Michael Hammer和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。那么网友们知道流程再造有什么目的吗？感兴趣的网友们，下面一起来了解一下吧。德和菲利普·罗兰的十五原则

一是高层管理者的口头和行动支持至关重要。高层管理者们的支持、精力和推动必须长期坚持，才能保证组织是在做实事。

二是必须沟通、沟通、再沟通。人们必须了解为什么要改进、未来的远景以及他们在其中的地位与作用，甚至包括失去工作的可能性。

五是要明确重新设计的目标。组织的愿景一定要明确，要对顾客需求、需求模式、约束条件和效率目标进行深入分析和理解。流程再造项目的目标要设定在这些方目前要做的是根据公司的战略和调整的想法（因为他们在调整组织结构的时候，就会设定好各个部门的核心职责），明确各个部门的部门职责和工作目标。调整组织结构时整体的调整，各小部门内部的岗位先不要异动，否则麻烦就大了，要先稳定大局。面的绩效改进上。

七是要设定进取的再造绩效目标。设定目标和度量绩效是理解、管理和改进流程的关键，尤其应该注意的是构建绩效度量体系。

八是要理解被重新设计流程的环境。再造项目的目标和方法必须同企业的具体状况相适应，一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果。

十一是要保证流程与所服务的市场需求相“匹配”。市场需求和向市场提供服务的流程之间“匹配”的重要性胜过一切。

十四是要认清IT对新设计提供的机会。技术可能成为新流程设计的强大推动力，组织必须不断地对如何应用新老技术进行评价。