项目管理实践 项目管理实践能力所占比例

项目管理历史

能容人.无求品自高,有容德乃大.主管要面对各种各样的人,你的上级可能会经常批评你,甚至不留情面,你的下级可能会私下议论你的坏话,告你的状,背地里整你,不把你当,你会感觉到处都是不满意,这种挑战你度量的事情很多,如果你心胸狭窄将会寸步难行.

简述项目管理的发展历史

项目管理实践 项目管理实践能力所占比例

项目管理实践 项目管理实践能力所占比例

PMO 可以从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的

从古代到近代无数项目的成功建设说明项目管理实践历史悠久。

--10年代，Henry Gantt发明了甘特图。 --1940年代，曼哈顿工程将项目管理侧重于和协调。

--1950年代，美国企业和军方相继开发出CPM、PERT、GERT等技术。 --1960年代前期，NASA在阿波罗中开发了“矩阵管理技术”。

WBS、EVM、PPBS以及绩效管理等相继出现。 --1965年，项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立。

--1969年，美国项目管理协会PMI 在美国宾州成立。 --1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。

--1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、2004年分别修订）。 --1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理质量标准。

项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1. 传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。

从60年代起，上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大性项目管理协会，即：以欧洲为主的项目管理协会（International Project Mament Association--IPMA）和以美洲为首的美国项目管理协会（Project Mament Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。

但是在这一传统项目管理阶段中，发达的门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国最早开发的项目评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。

2. 现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些 部门与企业以及作为项目实施者的 机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。

同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素；摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一，它在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的，这一使公司获得了很大的发展。

今天，项目已经成为我们创造精神财富、物质财富和的主要生产方式（以前主要是运营和生产），所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为重要的管理领域之一。 现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。

其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。

例如，专业项目、造价工程师、建立工程师、营造师等等。同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。

项目管理专业的发展随着时间的推移，更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系（PMBOK），个体软件过程（PSP），团队软件过程（TSP）,IBM全球项目管理方法（WWPMM）,PRINCE2. 这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其更容易地预测，管理和跟踪。历史情况怎么样

1、学位设立项目管理是二战后期兴起的重大管理技术。

项目管理涉及三个不同层级：项目（Project）、项目集（Programme）、项目组合（Portfolio）。为适应集约化发展的迫切需要，1996年全球个项目管理硕士培养方案在美国诞生。

2、华威特色 2005年华威大学依托WBS（商学院）商科的优势地位（全英排名第二）及WMG在全球工程领域的杰出成就，有机融合MBA、MEM和MPAcc三大专业精华，突出方法、工具、原理、哲学提升管理效能，设立项目管理专业硕士，开创全球领先的项目管理硕士培养范式。

项目管理的历史及发展是怎样的

1。

历史现代项目管理通常被认为开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制的曼哈顿。但直到80年代，项目管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。

我国和世界其他各国历史上都有许多成功的项目管理范例。项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施如埃及金字塔、运河、大桥、欧洲的古教堂、道路、城堡等的建设之中。

对于项目管理的出现，有说服力的其他一些特别有： ■ 17年，亨利甘特发明了的甘特图，使项目按日历制作任务图表，用于日常工作安排。 ■ 1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。

■ 1958年，在北极星设计中，应用评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。 60年代的阿波罗登月，采用了网络技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。

2。职业发展进入20世纪70年代，各类项目日益复杂、建设规模日趋庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理的应用也从传统的军事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业，项目管理成为 和大企业日常管理的重要工具。

同时，随着信息技术的飞速发展，现代项目管理的知识体系和职业逐渐成型。 ■ 项目管理是二次大战以后发展起来的综合性管理科学分支。

■ 1965年个专业性项目管理组织IPMA(International Project Mament Association)在瑞士洛桑成立。 ■ 1969年，美国成立项目管理学会PMI(Project Mament Institute)。

■ 1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。 ■ 1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK(Project Mament Body of Knowledge)和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP(project mament professional certification)两项创新。

项目管理因此作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。

项目管理的历史

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。

有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别发展起来的技术。甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图（Bar chart）。

它是在次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。

随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的控制。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。

上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动项目管理现代化发挥了积极地作用。

项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。项目管理（Project Mamentpm）是美国最早的曼哈顿开始的名称.。

后由华罗庚50年代引进（由于历史原因叫统筹法和优选法）。省叫项目专案。

在冷战的史普托尼克危机（发射颗人造卫星）之前，项目管理还没有用做一个的概念。在危机之后，美国需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。

在1958年，美国发明了评估和审查技术（PERT），作为的北极星潜艇项目。与此同时， 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法（CPM）。

PERT 后来被工作分解结构（WBS）所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。

因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理。

简述项目管理的发展历史

从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。

从古代到近代无数项目的成功建设说明项目管理实践历史悠久。

（ PMP如今已经被全球130多个引进和认可） --2000年，外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构。 ---------------------------------------------------------------------- 一、 上项目管理的发展历程 现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。

--10年代，Henry Gantt发明了甘特图。

--1940年代，曼哈顿工程将项目管理侧重于和协调。

--1950年代，美国企业和军方相继开发出CPM、PERT、GERT等技术。

WBS、EVM、PPBS以及绩效管理等相继出现。

--1965年，项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立。

--1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。

--1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、2004年分别修订）。

--1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理质量标准。

--1998年，IPMA推出ICB。

--1999年，PMP成为全球个获得ISO 9001认证的认证考试。

( PMP如今已经被全球130多个引进和认可）

--2000年，外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构。

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一、 上项目管理的发展历程

现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。

1. 传统项目管理发展阶段

此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。

当时的项目仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。

从60年代起，上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。

随后建立的两大性项目管理协会，即：以欧洲为主的项目管理协会（International Project Mament Association--IPMA）和以美洲为首的美国项目管理协会（Project Mament Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。

但是在这一传统项目管理阶段中，发达的门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。

例如，由美国最早开发的项目评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。

80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些 部门与企业以及作为项目实施者的 机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。

特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。

同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。

例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素；摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一，它在九十年代中期启动了一个旨在改善其项目管理能力的，这一使公司获得了很大的发展。

今天，项目已经成为我们创造精神财富、物质财富和的主要生产方式（以前主要是运营和生产），所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为重要的管理领域之一。

现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。

其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。

例如，专业项目、造价工程师、建立工程师、营造师等等。

同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。

例如，美国项目管理协会（PMI）和项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（Association of American Cost Engineers—AACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇家特许测量师协会（Royal Institute of Cha以下几个方面：rtered Surveyor—RICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等等。

这些工作极大地推动了项目管理职业的细分和职业化的发展。

例如，项目管理协会（IPMA）开展的项目管理专业人员资格认证就分为A,B,C,D四个级别，其中A级是工程主任级证书、B级为项目级证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，对不同资格证书的要求也各异，获得证书者分别可负责大项目或项目、一般项目、一般项目的主要工作和一般项目工作的管理；虽然这些项目管理人员资格认证的侧重有所不同，方法有所不同，但是都为推进项目管理的职业化发展做出了很大的贡献。

现在，项目已经不再被认为是项目的执行者，他们拥有了正式的头衔和更大的权利与。

他们不仅要实施项目，而且要他们参与项目决策，要与项目业主/客户一起高效率地工作，全面开展项目管理，并且要对项目的经济财务结果负责。

现在的项目已经成为真正的项目负责人和企业中的主角，并且是一项非常热门的职业。

例如，项目管理现在已经成为美国的优选职业之一，根据统计数据，在美国从事项目管理工作的初级的年薪在4.5万-5.5万美金，中级人员在 6.5万-8.5美金，高级人员为 11-30万美金 ，比一般技术人员和管理人员都要高。

现代项目管理阶段在项目管理的学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。

在现代项目管理阶段，上有许多大学相继建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立有项目管理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代硕士（MBA）专业学位的趋势。

在这一阶段有许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究机构、大学、和各国的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。

像美国项目管理协会（PMI）、美国造价管理协会（AACE）等组织提出的项目管理知识体系 (Project Mament Body of Knowledge )、项目全面造价管理（Total Cost Mament）、项目风险造价管理、已获价值管理（Earned Value Mament）、项目合作伙伴式管理（Partnering Mament）等等都是在这一阶段创立和发展起来的。

通过这一阶段的学术发展，今天的现代项目管理在项目的范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理等方面已经形成了专门的理论和方法体系。

另外，在这一阶段，标准化组织还以美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南(Guide to Project Mament Body of Knowledge )等文件为框架，制订了关于现代项目管理的标准（ISO10006）。

所有这些现代项目管理在职业化和在学术性方面的发展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。

（引自ITPub）

项目管理与一般的管理有什么不同

明确项目目标和范围：在项目开始前，要对项目的目标和范围进行明确的定义和规划，确保所有项目成员对项目的目标和任务有清晰的了解。

项目管理和职能管理，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项区别很大，详细的内容参考PMBok.

但从项目管理的统筹性、集成化、全过程管理发展来看，尽管1988年开始试点实施工程监理制度，在制度设计中工程监理的监管职能可以覆盖项目前期可行性研究、设计、施工直至项目交付使用的全部建设过程，且监管权限包括质量控制权、进度控制权、投资控制权与安全控制权，即对项目建设实行全过程统筹管理。但在实践发展过程中，工程监理的职能作用却局限在施工阶段的质量安全管理。同时，无论在工程承包、工程咨询，还是工程保险等领域，其管理工作都呈现阶段性、分散管理特点，整体上尚未形成具有统筹性、集成化、全过程的项目管理特点。

简单说：项目管理是一条龙式的作业流程由项目一手负责。

职能管理则依组织机制层层分工合作，人人负责又无全责。

项目管理是专项管理，具体在某个项目上。一般的管理包括了项目管理，比较全面。

项目管理的特性在于项目本身的不确定性

项目管理 项目时间管理 项目管理案例分析 实践报告

此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。

网域Netsys AC 互联网控制；领先的上网行为综合管理设备；900万数据库，准确的网站分类访问控制；50余种应用协议数据库，实时管理网络应用；细化的多通道带宽管理，支持异常流量报警项目管理的批判性研究发现：许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模，一次性，非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以，为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可作性。；全面QQ email、BBS等，支持目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。 （5）对外提供一个便于与客户信息沟关键字过滤；详尽的统计报告系统，全面审计上网行为 纠错

项目管理软件（实践）考核求解救

--1998年，IPMA推出ICB。 --1999年，PMP成为全球个获得ISO 9001认证的认证考试。

（1）项目是项目管理体系中最活跃的管理者，也是核心工作单元，在企业级的项目管理体系中，不仅仅需要规定项目的，更要强调企业中各个相关方面的配合。还需要涉及到企业的决策者、企业管理者、产品、资源、应用领域专家、项目组成员等不同角色。对于项目管理人员的培训，也需要分别覆盖上述角色。有些企业设有专门的项目管理办公室（PMO）与项目总监，就需要担任相应的职责。根据企业的需求设定部门职责以及对应的人员安排。

（3）项目信息的起草与发布，以及立项之初的信息发布。一个项目一旦立项后或

PMO 的职能体现在以下几个方面：

a.为项目提供培训、指导和专家意见

培训指导是 PMO 的核心职责之一。实际上，在很多组织中，PMO 的主要职责就是

整理项目报告和进行项目管理培训。一般来说，培训必须是全面的，并随同 PMO 的其

他职责一起提供。

在对项目的帮助上，主要体现在推动人力资源部、部门主管和共同主导项目

的职业发展，同时，推动部门主管、项目及未来的项目组成组织内

部的项目管理协作组织。项目管理协作组织通过各种形式的讨论与交流，分享项日经

理各自的成功经验。PMO 要根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目的职业

发展，开设各种培训班，提供专业化的培训及项目间面对面的交流。

b.作为跨项目的信息交换与沟通平台

项目之间的信息交换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。主要包括

（1）提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理咨询。

（2）收集和总结项目管理的经验和教训。

（3）建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支

持。

（4）作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项

c、协助消除项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置

当不同项目的任务之间发生冲突或出现重复劳动时，就需要 PMO 调整原有项目计

划，将一些项目的任务调整到别的时间去实施。如果通过调整的方法仍然无法解

项目。

在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种

选择。如果该项目的闲置资源可以为其他项目使用，则可将这个项目的闲置资源在这

个特定的时间段抽调出去，支援那些处于非常繁忙的项目；或者在这个特定的时间段

内，在不影响现有多个项目正常进行的前提下，承接其他的业务。这样做的目的是保

证资源的最有效使用，达到多项目管理效益的化。

d.提供项目的活动分析和报告

PMO 在这个方面的主要职责是收集和整理项目经验，提供给其他项目分享。通过

参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用

的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。进行项目报告这一职能又可进一步

分为以下几个方面：

（1）实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况，随时向项目干系人通报项目

的状况，包括项目的状态（如、成本、质量、时间等），也包括产品的状态（如技

术、方案、问题等）。项目状态报告是 PMO 最主要的职能之一，包括项目的索

取、跟踪，以及跟踪结果的发布。

(2）项目总结报告。项目的总结是必须做的，但时也是进行辅导的一个机会，审核员可以指导和协助项目理解项目管理方法怎样在项目管理的实践中，除非是非

常大的项目，基本上是很少做，其主要原因还在于项目团队的临时性，一个项目做到

者合同签订后，一般会给各职能部门和相关发布关于此项目的信息（项目章程），

人可能需要不同的信息，如层可能关注项目的目标和合同额，财务部门可能只关

注项目资金使用日期和合同号等。

e、项目组合管理和项目群管理

（1）项目组合管理：PMO 负责项目组合管理，负责从组织战略角度对项目组合进

行分析和评估，确保组织战略被贯彻实施。项目组合管理小组是 PMO 的成员。

（2）项目群管理：PMO 通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解

决多个项目群之间可能存在的资源冲突，而并不参与项目群日常管理工作，只是辅助

进行项目群管理。

f、为项目和项目群管理确定和提供工具

PMO 开发的项目管理工具主要是制定项目建议书、项目、项目总结报告模

给项目和项目团队参考使用。项目和项目团队在进行具体项目时，往往会遇

到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内部可能己经遇到或实施

过，因此能通过对其他项目的总结，以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样，

可以使项目团队的工作总是在组织过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平

重复。

g.评估和提升项目管理成熟度

绩效状态。项目后评估用来检查项目的灵活性和确保项目管理流程按照项目的需要进

行。

h、实施并维持项目管理过程、标准和方法

项目管理方法是引用有关在项目工作中某些方面的流程、方法、模块、实

践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理项目的“方法”

都会成为项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需要的，并且必

然要增加使用它的项目的价值。另外，随着有利于项目管理流程的新的技术和新方法

的形成，项目管理方法也应该在发展过程中反映这些改进的理论。

项目审核的结果可以作为项目定期评估的一个依据；对项目进行评估和回顾的同

适用在他们的项目中。

项目管理体会与心得「经典」

2. 现代项目管理阶段

项目（2）PMO 由组织的一把手直接，定期汇报组织战略目标的实现情况。所以，它的实质是组织的一个决策和部门，也是一个监督机构。 项目管理办公室（ProjectMament Off PMO）肩负着组织战略目标如何实现的，在组织业务层面上负责多项目的决策，和监督等。管理体会与心得「经典」

随着人们越来越追求个性化的产品、服务以及持续性的商务合作，项目管理已经不再局限于土木建造等实体领域，更多的领域有涉及到项目管理。我下面为大家整理关于项目管理体会与心得，欢迎阅读参考：

1、 不怕得罪人,

敢于对犯错误的员工发出自己的声音,主管不能当"老好人",不要认为你给手下留情,员工会记你的情,好好的配合你的工作,只会使你的工作越来越被动.并且会因为你的放任会使员工无视你的存在,下次他还会继续犯错,并且其他人会模仿,降低了你的管理难度.只有敢管,主管才能在实践中得到提高.

2、 主管必须公正和无私,

先说公正,千万不可以理解成公平,公平是大锅饭,所谓公正就是要做到奖罚有度,奖罚分明,绩效好的员工能得到应有的奖励表扬,绩效的员工能给予处罚批评,做到公正才能树立主管的权威,也能激励员工.所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向,不能掺杂其他杂念,对事不对人,不能给员工穿小鞋,不能因为不喜欢哪个员工就整他,不能因为员工没有听你的话而记恨等等,无私才能无畏,才能大胆的去进行管理,也不能以为了工作的"皮"去实现个人私怨的"实".人无完人,本我是有狭隘性的,所以主管必须加强个人的修养,处理事情的原则必须是以工作为中心.

3、 主管必须要有度量,

4、 主管要做好公司文化的维护者和发扬者.

能成为主管肯定是公司的骨干分子,也认同公司的文化,所以要把这种文化传递到自己的部门,并且不断地发扬和发展,公司文化是无形存在的,不是喊出来的,这种文化如果深入到员工的心里,对于主管工作的开展将起到巨大的作用.公司文化是不断发展的,不断充实的,不是不变的,主管有推动公司文化,要先进的文化,不要落后的文化.

5、 主管是员工压力的缓解器,

6、 学会萝卜加大棒式的管理,

要恩威并举.完全理性的人是不存在,不要以为员工为了挣自己看书的话选择范围太广，这是我的亲身经历。你可以像我一样选择在职攻读工程硕士（GCT）里面就有项目管理专业，讲课的老师都是一些级别的，可以学到很多实用的知识。钱就当然会努力工作,从而放松对员工的要求和管理,这种完全放羊式的管理只适合于那些成功欲望特别强的人,一般的人还是需要有制度约束的,需要棒子在后面敲打着,当然不能光敲打,那样会产生逆反作用的,必须时时的给员工点萝卜吃吃,让员工感到工作中的人情味.完全的松弛不行,完全的严厉也不行,应该是严格要求中带有松弛,才比较适合.

7、 管理就是要从小事抓起的.

管理中同样会产生马太效应的,会以小见大,会抛砖引玉的.长期去看,小事做不好,大事肯定做不好.不要以为是鸡毛蒜皮的小事,就可以放松对员工的要求,那是大错特错了.比如一个搞焊接的员工,一边焊着东西一边听着MP4,主管一说他,他说你管我听不听歌,我把手头的活干好就行了.这实在是一句美丽的谎言,你都没有专心去工作,怎么能干好工作.主管既要看结果,更重要的是把过程控制好.抓小事也能形成一种管理文化,员工会认为小事都这么严格,大事当然不敢马虎,这件事这样严格,那件事当然也不能马虎.

8、 主管必须时时刻刻注意自己的言行,

不断地自我修正和自我反省,能接受不同意见包括批评,为了工作的争吵是提倡的.主管的一言一行都代表了公司,时时处处都要站在公司利益一边,你的言行是否损害了公司的形象和利益,是否打击了员工的积极性,最忌讳主管在员工面前发牢骚,如果主管都这样了,还怎么去团结员工,怎么让员工努力工作,又怎么让员工看待公司.

9、 主管要加强学习,

要有创新意识.部门主管都是各部门的业务精英,对本部门的业务都很精通,但是作为主管怎么样让整个部门的业务提高又是另外一回事,要不断学习与思考,掌握本部门业务的特点,能够抓住解决问题的关键点.管理人员要加强人文知识的学习,平时要多读读书,对提高管理能力是有帮助的.在工作中要有创新意识,敢于并且不断地尝试一些新的办法,干砸了不要怕丢人,不实践永远提不高,管理是知易行难,贵在行,在于实践.主管要的把个人角色转变过来,从过去的完全的执行者慢慢的向策划者转变,只要能把部门工作搞好,有好的办法、新的办法就要去尝试,而不要去在乎这件事情是不是公司规定的,公司的制度是集体的智慧形成的,而不是老板一个人制定的.

能正确的评价人才能把人用好,既要能用人之长,还要能容人之短.改变一个人的缺点是很困难的,但认识一个人的长处相对容易些,只要他的长处对工作有利,就要肯定他.例如某个员工能力强、绩效好,就是不懂得尊重人,比较傲慢,主管不能因为他的傲慢而否定他,部门中再不好的员工只要在你还没有决定解聘他的时候,他都是部门的资源,是有价值而不可以放弃的。

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项目管理心得体会

它包括项目的名称、来源、--1960年代前期，NASA在阿波罗中开发了“矩阵管理技术”。目标、项目团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个

1.传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。实时了解项目实际产生的各项成本。

求几本项目管理方面的书籍，求高手，主要是软件项目管理方面的

决项目之间的冲突，就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保留一个相对重要的

PMBOK，华为招人的时候也看是否有PMP证书。如果还感兴趣，就看看FIDIC。如果还有时间，就看看PRINCE（个人正在翻译中）。

PERT出现是在1958年，由美国特种局和洛克希德航空公司在规划和研究在上发射“北极星”的中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。

软件项目管理(原书第5版)

通的窗口，提高客户满意度。

作 者：（英）休斯，（英）考特莱尔 著，廖彬山，周卫华 译

出 版 社：机械工业出版社

精通软件项目管理：实践、工具和技术

作 者：（美）切穆图里，（美）卡格利著，王丽珍，赵金华，陈丽兰译 出 版 社：电子工业出版社

还是先看pmbok吧 看完之后再看看别的应用书籍就可以了

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建筑工程项目管理实训报告？

块，包括开发出各种辅助工具，开发项目管理所需要的各种模板、表格和文档，提供

进行建筑工程项目管理实训是理论知识和实践作的完美结合，当然，进行实训是需要写实训报告的，一般来说，建筑工程项目管理实训报告应该怎么写？有哪些内容？下面是中达咨询带来的关于建筑工程项目管理实训报告的主要内容目--1969年，美国项目管理协会PMI 在美国宾州成立。总结的。介绍以供参考。

怎样做好项目管理工作？

例如，美国项目管理协会（PMI）和项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（Association of American Cost Engineers—AACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇。

要做好项目管理工作，可以考虑以下几点：

制定详细的项目无论IDI的TIS质量风险管理服务，还是安全生产保险的安全生产风险管理服务，保险公司都可以通过其扩展原有的保险保障服务，即由事后理赔进一步拓展为有效的过程风险管理。而对于项目管理者而言，则可以通过相应险种的投保，提高自身对于项目工程质量与安全生产的有效控制。：制定详细的项目，包括时间表、预算、风险管理等方面，确保项目按有序进行。

确定项目角色和：明确项目在这种承包模式下，工程总承包商能够对各方建设活动主体、各阶段建设任务、各项建设资源进行统筹管理，优化配置，克服传统承包模式下，设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾问题。实践证明，工程总承包管理模式有利于项目管理者对工程质量、成本、进度与安全进行综合控制，从而实现缩短工期、降低投资、保证质量，提高整体项目管理水平的目的。成员的角色和，包括项目、项目组成员、顾问等，确保每个人都清楚自己的任务和职责。

保持沟通和协作：项目中各成员之间要保持良好的沟通和协作，及时解决问题和分享信息，确保项目顺利进行。

项目进展：定期项目进展情况，跟踪进度、成本、质量等方面，及时调整项目和措施，确保项目能够按时完成。

管理项目风险：识别和管理项目风险，制定应对措施，确保项目顺利进行。

评估项目绩效：对项目完成后的绩效进行评估和反思，总结经验教训，为未来的项目提供参考和借鉴。

持续学习和提升：项目管理是一个不断学习和提升的过程，要关注的项目管理理论和实践，不断提高自己的技能和能力。

以上是做好项目管理工作的几点建议，需要根据具体的项目情况进行灵活应用。同时，需要具备团队协作、沟通能力、决策能力等多方面的素质，才能更好地完成项目管理工作。

项目管理工作繁杂沉重，的协调、数据汇总和沟通、项目方案定制与推进、成本控制和财务管理等都可能牵一发而动全身，不容轻视。

智能办公时代的到来，给各大企业带来新的管理方案，信息化技术提高了人们的办公效率，大数据时代也给人们带来了广阔的视野。高效的信息化解决方案-8Ma PM项目管理系统（新一代的企业项目管理系统），基于先进的WBS/OSB/FBS 架构，所有项目信息即时、传递，实现项目管理者从项目风险、沟通、执行、资源的一体化管理。