国有企业绩效考核办法 国有企业绩效考核办法的要点

请问大家，企业该如何执行好绩效考核管理方案？

解决问题建议：

国有企业绩效考核办法 国有企业绩效考核办法的要点

国有企业绩效考核办法 国有企业绩效考核办法的要点

不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效考核：

二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

三、人力资源部要和企业综合部门密切合作，督促管理者将公司经营内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营任务，且指标值不得低于经营任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的，不但要督促下级完成公司当年的经营任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求。

六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的，保证公司绩效考核体系正常运行。

七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。

八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。再次，要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平。

任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。

合易认为，需要做到以下几点：1、用文化的力量推动绩效，通过文化凝聚人心、激励奋斗、鼓舞员工追求高目标、追求自我价值实现；2、用OKR方法，以人人树立高目标为导向，追求获得关键成果，建立自我驱动机制；3、扁平化管理，向基层授权，激发员工潜能；4、在薪酬、晋升和个人发展等方面淡化KPI的作用，而是更加注重人的综合素质能力和潜力

要管理好绩效考核，首先要考核制度健全。

高层管理和老板要大力支持，并设立稽核部们。

部门有人收集考核资料，并分析统计，交由稽核人员查核，无误则交老板批准。

他们具有了工作所需的知识和技能；很简单啊

流程控制

及时反馈

要执行好绩效考核管理方案，企业可以考虑以下几个步骤：

1. 制定清晰的绩效考核政策：确保企业有明确的绩效考核政策和程序，明确考核的目的、原则、标准和流程。政策应该与组织的价值观和战略目标保持一致，并适应不同部门和岗位的需求。

2. 目标设定和明确期望：确保每个员工都有明确的目标和期望，并与他们的职责和角色相关。目标应该是具体、可衡量的，并能够与绩效考核指标相对应。员工应该理解和认可自己的目标，并与管理者进行沟通和确认。

3. 提供培训和支持：为员工提供必要的培训和支持，以帮助他们实现目标和提升绩效。这包括技术培训、力发展、团队合作等方面的支持。确保员工具备完成任务所需的技能和知识。

5. 提供发展机会和激励措施：根据绩效评估的结果，为员工提供发展和成长的机会。这可以包括晋升机会、特殊项目、学习和发展等。同时，奖励和激励表现，如薪资调整、奖金、认可和表彰等。

6. 持续改进和跟踪：定期审查和评估绩效考核管理方案的效果和效能。收集员工的反馈和建议，根据需要进行调整和改进。确保绩效考核管理方案与组织的变化和发展保持一致，并不断提高其质量和效果。

7. 建立沟通和合作的文化：鼓励员工和管理者之间的开放沟通和合作。建立良好的工作关系，支持员工的发展和绩效改进。鼓励员工分享意见和建议，参与目标设定和绩效评估的讨论。

四川省省级机关国有资产管理暂行办法的第七章 资产管理情况报告与绩效评价

1，360度考核法

第五十三条 省级各单位对所使用的资产按规定的报表格式和内容定期作出报告。实行产权6、结合劳动法，如何设定、确定劳动者的绩效目标？统一管理的，直接向省机关事务管理局报告；实行委托管理的，由主管部门汇总后向省机关事务管理局报告。

员工绩效考核方法有哪些？

4、日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×日加班时数

目标管理法（Mament by objectives，简称MBO）

MBO方式通常有4个共同的要素，分别是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。

目标管理法利用激励与参与原则，使企业中各级人员能够亲自参与企业目标设定的过程，将个人的期望与企业目标相互结合，并透过自我管理与控制方式，建立各级员工或主管的心与荣誉感，其最终目的在促进企业绩效提升的一套管理系统。

360度反馈评价法

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

关键绩效指标法（Key Performance Indicators，简称KPI）KPI又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的一种指标。可协助将优化组织表现，并规划愿景。

常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体（Specific）：指绩效考核要切定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表关联性（Relevant），指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；

T代表有时限（Time bound）：注重完成绩效指标的特定期限。

平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）

本身BSC是一种战略绩效管理工作，也是一种半标准化的结构报告，他是根据设计方法和自动化工作制定，可由用来跟踪员工活动执行，进行管理，结果等。

BSC影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。它的的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面。

目标和主要成果（Objectives and Key Results，简称OKR）

OKR的基本方法1、进行岗位分析，获取本岗位的关键，由其主管人员作出明确简洁的描述；是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。

OKR更加侧重于如何更的完成目标，这个目标根据个人能力异可以个性化定制；在应用方面，目前OKR更适用于高新技术如：网络、软件、VR行业，工作协同和配合要求较高的项目工作中。

绩效考核有哪些标准

财务负责人的考核人为董事会。

绩效管理作为人才管理和人力资源咨询中重要的组成部分，一直是各大企业人力资源部门工作的重点和难点。知识经济的核心是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。当前，企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性、技术的创新性、组织的变革性、人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，要使的员工成为企业的核心竞争力，如何去获取、与发展他们，已成为人力资源管理的核心所在。

诺姆四达通过十多年理论、实践上探索，开创了针对总部机关和分子公司班子及成员的可对比的度绩效管理体系，该体系通过设置符合个人的考核习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的考核指标，使用多种考核方法，所有相关者介入的考核体系，从而得出令人信服的、可以跨公司、部门进行比较的考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。

还有他们的一体化人力资源管理咨询，以系统化设计为纲领，以“整体设计、分步实施、重点突破、逐步完善”为咨询思路，以“结合、聚焦、耦合、简便”为原则，以“有效管用”为落脚点，帮助企业全面提升人力资源管理水平，增强企业竞争力。

根据关一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。键任务的数量、质量、时间、成本等要素设置评分标准，具体有2种方法：

1、关键法：根据关键任务项设置几个里程碑，并以此来设置整个评分标准；

2、等级描述法：根据关键任务项达成的成果水平设置等级，如：、良好、一般、不合格，分别对应不同的分值。

怎样评估绩效管理体系?

6 工作可靠度5分

评估绩效管理体系涉及对该体系的有效性、可行性和效果的综合评估。以下是一些常见的方法和步骤：

hr人员常用的统计分析公式

1. 设定评估目标：明确评估绩效管理体系的目标和目的。这可能包括确定体系是否能够有效支持组织的目标实现、是否能够提供准确的绩效评估和反馈、是否能够激励员工发展和提高工作表现等。

2. 收集数据：收集与绩效管理体系相关的数据和信息。这可以包括绩效评估结果、员工反馈、管理者评估、绩效目标达成情况、绩效改进措施的执行情况等。数据收集可以通过问卷调查、面试、文件和记录审查等方式进行。

3. 评估指标和标准：根据评估目标，制定评估指标和标准。这些指标和标准可以涵盖绩效评估的准确性、公平性、透明度、员工参与度、改进措施的有效性等方面。指标和标准应该是可量化和可衡量的。

4. 进行评估：根据收集的数据和评估指标，进行绩效管理体系的评估。这可以包括数据分析、指标计算、对比分析、趋势分析、质性评估等。评估过程应该是客观、全面和准确的。

5. 分析评估结果：对评估结果进行分析和解读。确定绩效管理体系的优势和不足之处，发现问题和改进的机会。与评估目标进行对比，评估绩效管理体系是否达到预期目标。

6. 提出改进建议：根据评估结果，提出改进绩效管理体系的建议和措施。这可能包括调整评估指标和标准、改进数据收集和分析方法、加强员工培训和参与、优化反馈和奖励机制等。建议应该具体、可行和有针对性。

7. 实施改进措施：根据改进建议，制定改进并实施。确保改进措施能够落地和执行，监测改进效果和成果。

8. 定期评估和持续改进：建立定期评估绩效管理体系的机制，以确保持续改进和优化。监测绩效管理体系的变化和效果，根据需要进行调整和修正。

在评估绩效管理体系时，重要的是综合考虑定量和定性的因素，包括数据分析、员工反馈、管理者评估、绩效目标达成情况等。同时，与员工和管理层进行充分的沟通和参与，以获取多方面的意见和反馈。这将有助于提高绩效管理体系的有效性和可接受度，并推动组织的绩效提升。

评估绩效管理体系可以通过以下几个步骤来实现：

1. 确定评估目标和标准：首先需要明确评估绩效管理体系的目标和标准，这包括了评估的范围、内容、方法和指标等。根据组织的需求和实际情况，可以设定多种评估目标和标准，如是否符合法律法规要求、是否对员工进行公平公正的评估、是否对员工的表现和成果进行有效的反馈等。

2. 收集评估数据：根据确定的评估目标和标准，需要收集相关的数据来评估绩效管理体系的实际表现。这包括了组织内部的绩效管理文件、绩效评估记录、员工的绩效考核结果、员工的反馈和意见等。

3. 分析和比对数据：收集到的数据需要进行分析和比对，以便对绩效管理体系的表现进行评估。可以采用定量和定性的方法，对数据进行综合分析，比对实际绩效管理体系的表现与设定的评估目标和标准，看是否符合要求，并发现存在的问题和改进的空间。

4. 进行评估和报告：在分析和比对数据的基础上，需要进行实际的评估，并生成评估报告。评估报告应当包括评估的结果、问题和改进建议等内容，以便组织能够清晰地了解绩效管理体系的现状，并作出相应的决策和改进措施。

6. 持续监督和调整：绩效管理体系的评估应当是一个持续的过程，组织应当定期进行监督和跟踪，对改进措施的实施效果进行评估，并根据实际情况进行调整和优化，确保绩效管理体系始终保持有效和适应性。

通过以上的步骤，组织可以对绩效管理体系进行全面评估，识别问题和改进空间，并不断优化绩效管理体系，提高组织绩效和员工绩效。

员工绩效考核的方法有哪些

概念：绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

类、5种行为导向型主观考评方法

4. 定期进行绩效评估和反馈：进行定期的绩效评估，与员工进行反馈和讨论。评估应该是客观、公正的，基于事实和可衡量的绩效指标。提供准确、具体和及时的反馈，包括肯定员工的优点和成绩，以及指出改进的机会和发展需求。

方法1、排列法

亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的结果。 优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽或趋中的误。在确定范围内可以将排列的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。 缺点：由于排序法是相对对比的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准进行比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或者缺点的反馈。

方法2、选择排列法

也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出的员工，然后挑出最的员工，将他们作为名和一名，接着在剩下的员工中再选择出的和最的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

方法3、成对比较法

亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从的到最的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一下考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。

优点：能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用方法。

缺点：员工数目过多，不但费用费力，其考评质量也将受到制约和影响。

方法4、强制分布法

亦称分配法、硬性分布法。设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般分为五类，从到最的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。

优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。

缺点：如果员工能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工别是，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

方法5、结构式叙述法

它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。

优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使正确性有所提高。

缺点：受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个的标准即整体绩效来进行了衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。

第二类、5种行为导向型客观考评方法

方法6、关键法

也称重要法，在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键”，考评者要记录和观察这些关键，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时就可以利用关键作为考评的指标和衡量的尺度。关键法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己的的在哪些方面做得比较好，而又能在哪些方面做得不好。重要法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是：选择具有代表或最的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键选定了，其个具体方法也就确定了。

优点：具有较大时间跨度，因此可与年度、季度的制定与贯彻实施密切地结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要有：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。

方法7、选择法

也强制选择业绩法。在本法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或者两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该项工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。

采用本法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者其他常见的偏误。本法不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，本法同样是一种定量化考评方法。选择法在使用的过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力资源管理部门或者直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。

方法8、行为定位

也称和行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。势笠倒芾碡键的进一步拓展和应用。它将关键和评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。其具体工作步骤是：

2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键回并为若干绩效指标，并给出确切定义；

3、由另一组管理人员对关键作出重新分配，将它们回进最合适的绩效要素及指标中，确定关键最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要，由优到，从高到低进行了排列；

5、 建立行为锚定法的考评体系。

优点： 1、 对员工的绩效考量更加准确。 2、 绩效考评标准更加明确。 3、 具有良好的反馈功能。 4、具有良好的连贯性和较高的信度。 5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对性强，有利于综合评价判断。

缺点：设计和实施的费用高、比许多考评方法费时费力。

方法9、行为观察法

也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率和次数的多少来对某一被评定者打分。如：从不（1分）偶尔（2分）有时（3分）经常（4分）总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工间比较的依据。发生频率过高或者过低的工作行为不能选取为评定项目。

优点：克服了关键法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。

缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，同时完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

方法10、加权选择法

是行为量表法的另一种表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列进量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如用“Y”或者“N”表示。

具体设计方法是： 1、 通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或者无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述； 2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9级）评判，合并同类项目，删除缺乏一致性和代表性的事项； 3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。

优点：打分容易、核算简单，便于反馈

缺点：适用范围小、采用本法时需要根据具体岗位的工作内容、设计不同内容的加权选择考评量表。

第三类、6种结果导向型考评方法

方法11、目标管理法

体现了现代管理的哲学思想，是与下属之间双向互动的过程。是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

目标管理法的基本步骤是：

1、战略目标的设定。考评期内的目标设定首先是由组织的层开始的，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作。

2、组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时应该注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多，目标应做到可以量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。

3、实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与目标，根据完成程度工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，孵出专门的时间对目标进行回顾和分析。

优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了心和事业心。

缺点：因为没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

方法12、绩效标准法

与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适合于菲笠倒芾碥理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数，进行评分数汇总。

优点：由于被考评者的多样性，个人品质存在明显异，有时某一方面的突出业绩与另一方面的较表现有共生性，而采用这种方法，能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。

缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

方法13、短文法

又称书面短文法或者描述法。对本方法有以下两种解释：种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其长处和短处的事实。无论由谁来拟定绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性。

优点：考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事项，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误。

缺点：其问题是：由考评者为每个员工写一篇目的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又能受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲恶、夸大其词。由此可见，本方法具有较大局限性。

方法14、直接指标法

是在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的徇指标有：工时利用率、营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客抱怨率、废品率、新产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。

特点：简单易行、节省人力物力和管理成本。运用时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计。

方法15、成绩记录法

是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学老师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

缺点：因为本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

方法16、劳动定额法

是比较传统的绩效考评方法，

它的具体步骤是：

1、进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织化，工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工作规范化、人机配置合理化，生产产出效率化的目标。

2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或者完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。

3、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。

第四类、4种综合型考评方法

方法17、图解式评价量表法

也称：图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。此表由美国斯空关公司设计，曾经在美国工商企业中广泛使用。

本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素，如判断能力、适应性、积极性等；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素，如合作程度、工作态度等。

其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或者文字表示，如、良好、一般、较、极或1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。

，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需要在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的相加，即可得到考评的总结果。

优点：由于本方法所采用的效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛的适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。

缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或者集中趋势等偏误。

方法18、合成考评法

为了提高考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。合成考评法的开发与应用实例说明，由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。有些企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进有效的结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。这些描述性表格与绩效改进合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。

方法19、日清日结法

即OEC方法，具体实施程序和步骤如下：

1、设定目标。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。公司推行管理时，总部可以制定年度和月度，各个业务部门则应制定和推行周，并将再细化分解，实行日，确定每天的工作目标，每天对工作进度和实际完成的情况进行小结。公司的有多种类型，如：（1）、目标型--为实现特定的目标制定的，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理工作。（2）、例行型--经常重复的例行工作，一般把这些制定成为标准化作业程序。（3）、问题型--以解决问题为主的，一般也称为问题求解。

2、控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明天还有新功课”，有效地克服了人们素有的心理惰性。（如果没有，没有总结，可能会出现某项工作没有连续做，结果放置几天之后就忘记的现象，致使工作停滞、效率低下。）

3、考评和激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

主要采用以下六种技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。

1、实务作业或称套餐式练习。

2、自主式小组讨论。

被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有主持或者没有指定的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬政策等等。考评人仔细观察小组讨论的互动情况，如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等，根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。

3、个人测验。

在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。

4、面谈评价。

被考评者在评价活动期间，接受由一人或者多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来期待、兴趣及目标等。

5、管理游戏。

企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或者团体讨论，在一定的情境模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。

6、个人报告。

在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力。

1、目标管理法

目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和的。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。

目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于可以放手不管，对目标实施过程的管理是不可缺少的。

在对实现目标的过程进行管理的过程中，要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；要向下级通报进度，便于互相协调；还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测等情况影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。

2、相对比较法

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较的排名在后。，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(、较好、中等、较、最)进行考核的方法。

3、评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

4、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要法

重要是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要”，这里的“重要”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

360度考核法，顾名思义就是一种全方位的考核法。这种考核方法是从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者信息，并对此对被考核者进行全方位、度的绩效考核过程。

2，关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标是用来衡量员工工作绩效表现的量化指标，指标来自企业整体战略指标的分解，反映最能影响企业价值创造的关键驱动因素。关键指标可以采用头脑风暴、鱼骨图、关键成功因素等方法确定。

平衡积分卡是把对企业业绩的评价划分为四个维度，分别是财务、内部运营、客户及学习和发展。

4，目标管理法（MBO)

目标管理又称成果管理，是以目标为导向，以成果为标准，自上而下确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自下而上保证目标实现的考核办法。

5，强制分布法

强制分布法又称正态强制分布法，是根据正态分布原理，即中间大，两头小原理，预先确定考核等级以及各等级在总数中所占百分比，根据考核者考核成绩划分到不同的等级的办法。

6，综合考核法

每种考核办法都有其优劣势，有些公司会综合以上两种或两种以上办法实施对员工的考核。

注意事项

无论采用哪种考核办法，希望企业的HR在工作中都不忘考核的初衷和目的，不要为了考核而考核，只有真正能激发员工工作能量，能为企业创造价值的方法才是科学有效的。

绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

4、关键法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

员工绩效考核的方法有多种，以下是一些常见的员工绩效考核方法：

1. 评级法（Rating Scales）：使用预先定义的评级标准，对员工在各项工作表现指标上进行评分，通常采用数字或描述性词语来表示不同级别的绩效水平。

2. 目标管理法（Goal Mament）：设定明确的目标和关键结果，并通过定期跟踪和评估员工的目标达成情况来评估绩效。

3. 行为观察法（Behioral Observation）：通过观察员工在工作场景中的行为和表现，评估其在关键行为方面的表现水平。

4. 分布法（Forced Ranking）：强制要求将员工按照固定比例（例如前10%、中间80%、后10%）分为不同的绩效等级。

5. 管理者评估法（Mament by Objectives）：与员工一起制定目标，并通过定期的进展评估和反馈，以实现共同确定的目标来评估员工的绩效。

6. 自评法（Self-Assesent）：员工对自己的工作表现进行自我评估，并提供自己对绩效的看法和意见。

7. 360度反馈法（360-Degree Feedback）：从员工的各个方面（上级、同事、下属和客户）收集评估和反馈，以获得全面的绩效评估。

9. 关键结果指标法（Key Results Areas）：将员工的绩效评估与其关键结果指标（KPIs）或关键工作目标相对应，根据达成的目标来评估绩效水平。

10. 项目评估法（Project Review）：针对特定的项目或任务，评估员工在项目目标、执行过程和结果方面的表现。

绩效工资核算方法

义务教育阶段教师工资制度的改革已经成为全球的热点。美国作为较早实施绩效工资制度的，从最初的绩效的尝试到如今形成较为完备的、多样化的绩效工资方案，期间经历了多次的改革和完善。下面我来告诉你绩效工资核算公式，希望能帮到你。

绩效工资核算公式

一、绩效考核得分

1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 个人行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式

1、月度绩效奖金计算方法:

计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资10%部门系数个人考核等级系数.

2、年度绩效奖金计算方法:

计算公式为:年终奖金=(系数连续工作月数基本工资)/12评分百分率

(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发

三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。

个人绩效分值计算公式为：

个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

六、如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。

(一)部门绩效工资分配(一次分配)

部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑(部门加权价值×部门月度考核系数)]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额

(二)员工绩效工资分配(二次分配)

员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑(员工岗位价值系数×该岗位员工人数×员工月度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额

该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。其中，部门加权价值系数=∑(该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数)

岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一(薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级)，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。

在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩效工资不可明确预知。

在此基础上考虑将部门与员工的考核和绩效工资分开进行。

通常，部门均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门在考核员工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门的考核和分配放到公司层，使之与员工考核和分配分开，可以让部门的利益与员工利益分开，有利于部门客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。

该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例(a%)的额度作为部门的绩效工资来分配。另外(100-a)%再在员工中进行分配。

七、分数虚高的纠偏

我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1;部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。

说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值与企业效益挂钩，按比例增减。

绩效异比如，可将考核得分超过85分的部门列为部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门的调节程度可以高于普通员工，以体现重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门为1.4;当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门为0.6.调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单;另一种则是由于各部门对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门对员工考核要求很严格，而另外一个部门的对员工考核要求不高。

有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度异而带来的绩效异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：

(1)方法一：

在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

(2)方法二：

经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。

调整由于各部门对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效异主要有以下几种办法：

(1)方法一：

设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数)，对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门异分及为D=C-A，根据部门异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩异结构。

示例：

某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.

与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-(80-75)=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-(70-75)=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.

(2)方法二：

在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：

，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：

员工调整后考核得分=实际得分80%+部门考核得分20%

对于部门等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：

部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：

调整后考核得分=员工考核得分部门修正系数

(3)方法三：

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

(这里面，其中有几个公式是错误的，请你把它们找出来)

一、分析常用计算公式

1、入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×。

2、月平均人数：(月初人数+月底人数)÷2

3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×

4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×

5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×

6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×

7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×

二、 考勤常用的统计分析公式

1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×

2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×

3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×

4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×

三、 常用工资计算海尔做得相对较好，你可以查查海尔的案例。、人力成本分析公式

1、月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数

2、月计件工资：计件单价×当月所做件数

3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数

5 法定日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定日加班时数

6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×

7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×

8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷ 同期销售收入总额×

10 、人均人工成本： 一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数

11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额 ÷同期企业人工成本总额×

四、培训统计分析公式

培训出勤率：实际培训出席人数÷培训出席人数×。

绩效工资的基本特征

它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和等几项主要内容，但各自之间不是的，而是有机的结合在一起，这体现了绩效工资的综合性特征。

与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点;一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩者倾斜，提高企业效率和节省工资成本;三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。

绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩效优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。

公司做绩效考核,寻求绩效考核实施中要注意哪些方面?

8. 成就记录法（Accomplishment Records）：记录员工的工作成就和贡献，在绩效评估时参考这些成就记录。

不结合企业实际情况，盲目引进;没有搞清楚绩效考核的“使命”，盲目推行。这是很要命的一点，“思想决定行动”嘛。

a 结合企业实际情况及绩效考核的作用，寻找两者之间最多的“交集”，而不是人云亦云，追风赶潮流。无论是起步阶段的企业还是发展过程中的企业，也不管人多还是人少的企业，都可以引进绩效考核，关键是企业主或人力资源部门一定要给绩效考核一个准确的定位，通过绩效考核系统的运行要解决什么问题，达到什么样的目的。定位不准就直接影响到后续工作的质量与效果。这是战略性的定位，看似虚无缥缈，实际上非常重要，因企业经营项目、发展阶段、内部文化的异，在此不便举例说明。

b 企业中必须要有有能力做绩效考核的人才，这点企业主一定要清楚。无论是人力资源部门还是企业高层，必须有绩效考核的“蓝图规划师”，这个人必须有能站在企业全局以战略眼光看企业的能力，熟练掌握绩效考核的各方面工作。否则，绩效考核引进失败必是定局。

c 企业主做好思想准备，要给予充分的理解与支持。这又是必备条件之一。绩效考核是牵扯到企业中每个人切身利益的一项系统工程，说白了，就是企业重新设计的利益再分配方案。上至企业高层、下至基层员工，都对绩效考核非常敏感，本能的会产生“心理排斥”，当然随着绩效考核的有效展开，这种问题会逐步减少。阻力的阶段不是在方案设计阶段，而是在真正影响到员工切身利益的开始阶段，员工拿到手的收益比原来少了，会“勇敢”地向绩效考核管理部门“挑战”，在管理水平相对较的企业，“一哭二闹三上吊”的办法就有了用武之地。当然，百密难免一疏，绩效考核系统也不是一开始就完美无缺，在初步运行阶段肯定还会发现一些问题，需要不断的改进与完善。这时，企业主一定要能以长远的眼光看待出现的问题，坚决、毫不动摇地把绩效考核推行下去。离开企业主一把手大力支持的绩效考核难免逃脱“夭折”的命运。

在实施绩效考核时，公司应该注意以下几个方面：

1. 设定明确的目标和指标：确保每个员工都有清晰的工作目标和可衡量的指标，这些目标和指标应该与公司的战略目标相一致。目标应该具体、可量化，并与员工的职责和角色相匹配。

2. 提供清晰的评估标准和流程：确保绩效考核的评估标准和流程对所有员工都是透明和清晰的。员工应该了解如何被评估以及评估的具体标准和方法。提供明确的评估指标和评分体系，使员工能够理解自己的绩效水平。

3. 建立有效的反馈机制：绩效考核不仅仅是评估，还应该提供有针对性的反馈和指导。建立定期的反馈机制，包括定期会议或面谈，让员工了解自己的绩效表现，发现优点和改进的机会。反馈应该是准确、具体和建设性的，能够帮助员工提升绩效。

4. 公平和公正：确保绩效考核过程公平和公正，避免主观偏见和。评估应该基于客观的事实和数据，而不是主观偏好。评估过程应该是一致的，适用于所有员工，并遵守相关的法律法规和公司政策。

5. 考虑多个维度：绩效考核不仅仅应该关注工作成果，还应该考虑员工的行为、能力和潜力等多个维度。绩效评估应该全面反映员工在不同方面的表现，以提供更准确和全面的绩效评估。

6. 培养正向文化：绩效考核应该是一个正向的激励机制，鼓励员工努力工作和追求卓越。建立一种支持员工成长和发展的文化，提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和职业能力。

7. 定期评估和调整：绩效考核应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次性的评估。定期进行评估，以确保员工的绩效与目标保持一致，并及时调整和改进绩效考核的流程和指标。

8. 保护员工隐私和保密性：绩效考核涉及员工的个人信息和评估结果，公司应确保员工的9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷ 同期成本费用总额×隐私和保密性。评估结果应该被妥善保管，只有授权人员才能访问。

不懂沟通的不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补和员工缺乏沟通带来的消极。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的可分为正式与非正式两类。正式是事先和安排的，如定期的书面报告、面谈、有参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时同时灵活运用多种沟通方式。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

结语：企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

考核目的和考核点是什么，根据岗位职责制定会好点吧

国有企业的绩效管理

公司、副、各分公司（包括项目）、各部门每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标制中的指标制定。

员工绩效考核

方法20、评价中心法

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 （10分） 良好（8分） 一般（6分） 较（4分） 极（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 评分

评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： ： ：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事 天×0.5 +病 天×0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/ 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/、需改进）：69分以下

绩效考评技术及它的几种方法

绩效考评技术是用于评估和测量员工绩效的工具和方法。以下是一些常见的绩效考评技术及其方法：

1. 360度反馈：这种方法涉及员工的上级、同事、下属和客户对其绩效进行评估和反馈。通过多方面的观察和意见收集，可以提供全面的绩效评估，帮助员工了解自己在不同角色中的表现。

2. 关键结果区域法（Key Results Areas，KRA）：该方法将员工的绩效评估与其关键结果区域的达成情况相关联。组织和员工共同确定关键结果区域，并根据其实际达成情况对员工的绩效进行评估。

3. 直接观察法：这种方法涉及直接观察员工在工作中的表现和行为。评估者通过观察员工的工作活动、技能应用和行为表现来评估其绩效水平。

4. 行为描述量表法：该方法使用一系列明确描述的行为指标来评估员工的绩效。评估者根据这些行为指标对员工的行为表现进行评分，每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;以确定其绩效水平。

5. 成果导向法：这种方法侧重于评估员工在工作中所取得的实际成果和结果。员工的绩效根据其实际达成的目标、工作成果和业绩来评估。

6. 自我评估：这是一种员工对自己的绩效进行评估和反思的方法。员工根据预先确定的评估标准和指标，对自己的工作表现和成果进行自我评估，并提供自己的观点和发展。

7. 个案研究法：这种方法通过详细研究和评估个别员工的绩效案例来进行评估。评估者会收集和分析员工的工作样本、项目成果和客户反馈等信息，以全面了解员工的表现和绩效。

这些绩效考评技术和方法可以单独或结合使用，根据组织的需求和资源来选择适合的方法。重要的是确保评估方法的公正性、准确性和有效性，以便为员工提供有意义的反馈和支持他们的绩效发展。

绩效考3，平衡计分卡评技术指的是用来评估员工工作表现和绩效的各种工具和方法，下面介绍几种常见的绩效考评技术及其方法：

360度反馈：360度反馈是一种综合评估方法，通过多方面的评价，包括员工自评、上级评价、同事评价和下级评价等，来综合评估员工的绩效。这种方法可以更全面地了解员工在不同场合下的表现和能力。

直接观察法：直接观察法是通过直接观察员工在工作中的表现和行为，来评估员工的绩效。观察员工的工作态度、行为和技能等方面，以便更全面地评估员工的表现。

行为记录法：行为记录法是通过记录员工在工作中的行为和，来评估员工的绩效。这种方法可以客观地记录员工在工作中的表现和能力，有助于评估员工的工作态度和行为。

量化评分法：量化评分法是通过给员工打分的方式，来评估员工的绩效。通常会制定一系列具体的评分标准，如工作质量、工作效率、出勤率等，然后通过定量的数据来评估员工的表现。

自我评价法：自我评价法是员工对自己的工作绩效进行评价和总结，然后与上级、同事或客户等进行讨论和反馈的方法。这种方法可以帮助员工更好地了解自己的工作表现和不足，从而更好地改进和提升自己的工作能力。

员工绩效考核的方法有哪些？

缺点：关键的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该项方法在员工间进行比较。

类、5种行为导向型主观考评方法

方法1、排列法

亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的结果。 优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽或趋中的误。在确定范围内可以将排列的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。 缺点：由于排序法是相对对比的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准进行比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或者缺点的反馈。

方法2、选择排列法

也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出的员工，然后挑出最的员工，将他们作为名和一名，接着在剩下的员工中再选择出的和最的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。

方法3、成对比较法

亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从的到最的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一下考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。

优点：能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用方法。

缺点：员工数目过多，不但费用费力，其考评质量也将受到制约和影响。

方法4、强制分布法

亦称分配法、硬性分布法。设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般分为五类，从到最的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。

优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。

缺点：如果员工能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工别是，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

方法5、结构式叙述法

它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。

优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使正确性有所提高。

缺点：受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个的标准即整体绩效来进行了衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。

第二类、5种行为导向型客观考评方法

方法6、关键法

也称重要法，在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键”，考评者要记录和观察这些关键，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时就可以利用关键作为考评的指标和衡量的尺度。关键法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己的的在哪些方面做得比较好，而又能在哪些方面做得不好。重要法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是：选择具有代表或最的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键选定了，其个具体方法也就确定了。

优点：具有较大时间跨度，因此可与年度、季度的制定与贯彻实施密切地结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要有：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。

方法7、选择法

也强制选择业绩法。在本法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或者两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该项工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。

采用本法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者其他常见的偏误。本法不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，本法同样是一种定量化考评方法。选择法在使用的过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，本法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力资源管理部门或者直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。

方法8、行为定位

也称和行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。势笠倒芾碡键的进一步拓展和应用。它将关键和评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。其具体工作步骤是：

2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键回并为若干绩效指标，并给出确切定义；

3、由另一组管理人员对关键作出重新分配，将它们回进最合适的绩效要素及指标中，确定关键最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要，由优到，从高到低进行了排列；

5、 建立行为锚定法的考评体系。

优点： 1、 对员工的绩效考量更加准确。 2、 绩效考评标准更加明确。 3、 具有良好的反馈功能。 4、具有良好的连贯性和较高的信度。 5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对性强，有利于综合评价判断。

缺点：设计和实施的费用高、比许多考评方法费时费力。

方法9、行为观察法

也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率和次数的多少来对某一被评定者打分。如：从不（1分）偶尔（2分）有时（3分）经常（4分）总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工间比较的依据。发生频率过高或者过低的工作行为不能选取为评定项目。

优点：克服了关键法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。

缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，同时完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

方法10、加权选择法

是行为量表法的另一种表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列进量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如用“Y”或者“N”表示。

具体设计方法是： 1、 通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或者无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述； 2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9级）评判，合并同类项目，删除缺乏一致性和代表性的事项； 3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。

优点：打分容易、核算简单，便于反馈

缺点：适用范围小、采用本法时需要根据具体岗位的工作内容、设计不同内容的加权选择考评量表。

第三类、6种结果导向型考评方法

方法11、目标管理法

体现了现代管理的哲学思想，是与下属之间双向互动的过程。是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

目标管理法的基本步骤是：

1、战略目标的设定。考评期内的目标设定首先是由组织的层开始的，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作。

2、组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时应该注意目标的具体性和客观第十条 年度考核结果分为、称职、基本称职、不称职四个等次，具体量化标准是：90分以上为（含90分），90分以下80分以上为称职（含80分），80以下70分以上为基本称职（含70分），70分以下为不称职。性，目标的数量不宜过多，目标应做到可以量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。

3、实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与目标，根据完成程度工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，孵出专门的时间对目标进行回顾和分析。

优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了心和事业心。

缺点：因为没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

方法12、绩效标准法

与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适合于菲笠倒芾碥理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数，进行评分数汇总。

优点：由于被考评者的多样性，个人品质存在明显异，有时某一方面的突出业绩与另一方面的较表现有共生性，而采用这种方法，能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。

缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

方法13、短文法

又称书面短文法或者描述法。对本方法有以下两种解释：种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其长处和短处的事实。无论由谁来拟定绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性。

优点：考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事项，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误。

缺点：其问题是：由考评者为每个员工写一篇目的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又能受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲恶、夸大其词。由此可见，本方法具有较大局限性。

方法14、直接指标法

是在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的徇指标有：工时利用率、营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客抱怨率、废品率、新产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。

特点：简单易行、节省人力物力和管理成本。运用时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计。

方法15、成绩记录法

是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学老师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

缺点：因为本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

方法16、劳动定额法

是比较传统的绩效考评方法，

它的具体步骤是：

1、进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织化，工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工作规范化、人机配置合理化，生产产出效率化的目标。

2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或者完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。

3、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。

第四类、4种综合型考评方法

方法17、图解式评价量表法

也称：图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。此表由美国斯空关公司设计，曾经在美国工商企业中广泛使用。

本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素，如判断能力、适应性、积极性等；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素，如合作程度、工作态度等。

其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或者文字表示，如、良好、一般、较、极或1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。

，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需要在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的相加，即可得到考评的总结果。

优点：由于本方法所采用的效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛的适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。

缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或者集中趋势等偏误。

方法18、合成考评法

为了提高考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。合成考评法的开发与应用实例说明，由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。有些企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进有效的结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。这些描述性表格与绩效改进合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。

方法19、日清日结法

即OEC方法，具体实施程序和步骤如下：

1、设定目标。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。公司推行管理时，总部可以制定年度和月度，各个业务部门则应制定和推行周，并将再细化分解，实行日，确定每天的工作目标，每天对工作进度和实际完成的情况进行小结。公司的有多种类型，如：（1）、目标型--为实现特定的目标制定的，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理工作。（2）、例行型--经常重复的例行工作，一般把这些制定成为标准化作业程序。（3）、问题型--以解决问题为主的，一般也称为问题求解。

2、控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明天还有新功课”，有效地克服了人们素有的心理惰性。（如果没有，没有总结，可能会出现某项工作没有连续做，结果放置几天之后就忘记的现象，致使工作停滞、效率低下。）

3、考评和激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

主要采用以下六种技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。

1、实务作业或称套餐式练习。

2、自主式小组讨论。

被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有主持或者没有指定的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬政策等等。考评人仔细观察小组讨论的互动情况，如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等，根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。

3、个人测验。

在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。

4、面谈评价。

被考评者在评价活动期间，接受由一人或者多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来期待、兴趣及目标等。

5、管理游戏。

企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或者团体讨论，在一定的情境模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。

6、个人报告。

在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力。

员工绩效考核的方法主要包括以下几种：

1. 定量评价法：以任务完成率、生产效率、工作量、工作质量等量化指标为基础，对员工的工作绩效进行评价。评估的结果一般是一个具体的数字或者分数。

2. 定性评价法：通过员工的工作能力、沟通能力、团队协作能力、创新能力等方面的评价，以非量化方式评估员工的绩效。评估的结果一般是以描述性语言为主。

3. 行为观察法：通过对员工工作行为的观察和记录，评估员工的工作表现和职业素养。这种方法适用于需要观察和评价员工在工作中的具体行为表现的情况。

4. 成果导向法：以员工的工作成果为评价标准，评估员工的工作绩效水平。这种方法更注重员工的实际工作成果，适用于需要强调结果导向的工作岗位。

5. 目标管理法：制定明确的工作目标和，并根据实际完成情况进行评估，适用于需要强调目标和管理的工作岗位。

6. 绩效比较法：将员工的工作绩效与同岗位、同职级的其他员工进行比较，评估员工的工作绩效水平。这种方法适用于需要评估员工在同一岗位、同一职级的相对表现的情况。

7. 自评互评法：员工自评和互评，通过员工自我评价和同事相互评价来评估员工的工作表现和能力水平。这种方法适用于需要员工对自己的工作进行反思和提高的情况。

不同的绩效考核方法适用于不同的工作岗位和企业文化，企业可以根据自身的实际情况和需要，选择合适的绩效考核方法，以便更好地促进员工的个人发展和公司的整体绩效提升。

包括：1、360度考核；2、KPI考核；3、制考核；4、OKR考核；5、BSC考核；6、工作态度、工作能力、工作业绩考核，俗称“三维考核”。