开分店怎么管理 开分店怎么管理财务

分店管理模式方式有哪些

导语：分店管理模式是一种经营模式。一个连锁经营方式在的零售商业中搅起了一场“革命式”浪潮，九十年代初期快速地在各大、中城市推广的和实施，同时也给消费者提供了更方便的购物机会。接下来就让我们一起来了解以下分店管理模式方式有哪些的相关内容吧。

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分店管理模式方式有哪些

创建特色品牌。

特许经营是有效、低成本、发展速度快的酒店经营扩张方式，此种扩张方式的关键是企业的品牌要过硬。品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区别，品牌是产品质量识别的媒介，而且可以满足消费者的某种特殊偏好。酒店的品牌，是酒店产品质量和信誉的标志，是酒店产品满足宾客需要能力的反映。品牌既是一种重要的知识产权，也是一种可以量化的重要资产。品牌的形成必须依托CIS(酒店企业形象系统)，联盟从诞生之日起，就注重CIS设计， MI(理念识别)是CIS的`根基，它涵盖了酒店的经营理念，包括企业宗旨、企业精神、经营哲学、企业文化、经营战略等。BI(行动识别)可以应用到酒店的管理规程和作流程范畴。VI(形象识别)是运用视觉设计将企业理念与特质予以视觉化、规模化、系统化，包括企业名称、标志、标准字、标准色等，让市场与顾客清楚地识别与界定。

建立预订销售网络。

预订销售网络是品牌资产的物化载体，跨国以特许经营方式的主要原因。没有强大的预订网络，特许经营过渡空间就会非常有限。联盟的预订销售网络和VIP体系，可以帮助各联盟店控制并客源流向，联盟内相互预订，信息共享，统一促销。预订销售网络的建立对我国酒店特许经营的发展十分重要。信息网络则要求酒店在各种媒体、互联网建立自己的信息网页，定期发送联盟成员酒店产品服务信息动态，并对供应商、旅行商、客户及顾客个人建立信息档案。

注重人力资源开发。

近几年有些跨国酒店管理通过特许经营方式加盟的酒店数量过大，也存在专业管理人才短缺，有捉襟见肘之感。联盟也把教育培训、人力资源开发放在优先的、重要的位置上：探索建立、国内的人才培训基地;为各联盟店广为网罗人才;从形式到内容，探索建立培训的新套路.

连锁餐饮业员工管理

随着经济的变化，各式各样的连锁餐饮业如雨后春笋般地产生，然而由于市场发展空间有限，再加上同行业的激烈竞争，众多企业犹如压石底下的青草很难健康、茁壮地成长。所以，在这样的市场背景下，如何寻找发展出路便成了要探讨的问题。

连锁经营的类型有哪几种

1、标准连锁模式

标准连锁模式具有资产统一化的特征，即每一家连锁分店的所有权都属于同一体，归一个公司、一个联合组织。标准连锁实行总公司统一核算，各连锁店只是一个分设销售机构，销售利润全部由总公司支配。各连锁店不仅店名、店貌完全统一，经营管理的决策权都高度集中在公司总部，总部为每个连锁店提供全方位的服务，以保证公司的整体优势。

此种模式的经营特色是：

①种类齐全：顾客只要到其中任何一家连锁店，几乎可以买到所有需要的物品。

②价格便宜：提供尽可能多的商品，以尽可能低的价格出售。

③质量有保证：顾客在任何一家连锁店购买的物品只要想退想换，随时可以在任意一家店进行。

2、自愿连锁模式

自愿连锁是自发性连锁或任意性连锁，因此自愿连锁也可称为“自由连锁”、“志同连锁”等。自愿连锁实际上是一种横向发展的合约系统。

自愿连锁一般具有三个特征：

①成员店的所有权、经营权和财务核算都是的，可以使用成员店各自的店名商标。

②总店或主导企业与成员店之间并不存在经营权的买卖关系，他们主要是靠合同和商业信誉建立一种互助互利关系，以达到规模经营的目的。

③总店与成员店之间是协商和服务的关系。

3、特许连锁模式

特许连锁又称合同连锁、。特许连锁是指主导企业把自己开发的产品、服务和营业系统(包括商标、商号、企业象征的使用，经营技术、营业场合或区域等)，以营业合同的形式，授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，并承担规定的义务。

特许连锁有以下特征：

①特许连锁实行核算。

②特许连锁具有资产性的特征。

③特许连锁公司与其授权成立的特许店之间的关系是平等互利的合作关系。

④特许连锁经营方式对总公司、特许店及都具有明显的优势。对总店,有迅速融资的功能;对那些没有太大经济实力的特许店来说，这不失为一本万利的经营方式，经营风险较小，利润又较稳定。

连锁店的经营管理？

连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店,在总部的组织下，采取共同的经营方针、一致的营销行动。下面我就为大家解开，希望能帮到你。

一、连锁经营的首要特征

连锁经营是一种商业组织形式和管理模式，是由在同一经营字号的总部统一下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。

连锁经营的特征主要是总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对简单化，从而实现规模效益。连锁经营的特点即六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。

和连锁经营比较容易混淆的是统进分销。统进分销顾名思义足统一进货，分别销售。为降低进货成本，几个销售部门联合起来集中采购，通过增加单批进货量，提高了进货部门的利润空间。各分销部门间并无紧密的关系要求，是一种较低阶的组织形式。

作为连锁总部，比统一采购、统一配送更重要的是还必须具备全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的功能，以确保企业特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，锁定顾客对连锁品牌的感受，是确立连锁体系的前提。因此，仅具有统进分销职能的发货店绝不能算是连锁总部，统进分销也绝非连锁经营。

二、连锁经营是一整套零售商业运作技术的整合

连锁经营作为一种先进的商业组织形式，其先进性体现在它是一整套商业运作的整合。这一技术整合至少应包括五项核心技术：

1、计算机管理技术。计算机管理系统是连锁经营的灵魂和先导。成熟的计算机管理技术至少应包括以下几方面：系统技术规范和资料标准、强大的网路连结功能、可靠的后台和前台处理系统、便捷的作控制系统和作介面、不断提高的系统智慧化水平。

2、采购技术。采购制度是连锁的基石，其核心在于以计算机为基础，以职、责、权、利相统一为标准，以量化考核、品种管理为手段，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标，而决非统进分销的概念。

3、物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术，就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括：资料汇入、条码编制、配送体系、配送数量、品种控制、退货处理、仓储运输等。新华书店的物流配送更多的是人工化，技术含量非常低。目前上海世纪出版引进技术建立了科技含量较高的现代物流体系，浙江、江苏省新华书店已经建成了七八万平方米的自动传输分拣系统。

4、营销创新技术。随着市场竞争加剧，营销创新技术日益重要。营销创新技术包括：卖场CIS设计、节日组合营销、特色陈列、品种管理、销售方式、管理、服务礼仪等。新华书店的营销管理比较落后，还处于起步阶段，需借鉴其它行业及国外经验。

5、人力资源管理技术。该技术强调把人力资源加以开发、利用，讲求成本、效益，培育团队精神，建立考核体系和激励机制，增进人才对事业的忠诚度，变被动的人事管理为主动的人力资源管理。沃尔玛通过他的企业文化渗透和人力资源管理，一改德国店员的刻板严肃为热情洋溢，提高了员工的贡献率，增强了企业的凝聚力和亲和力。

三、管理控制是连锁经营的保障

连锁经营是一种紧密的组织形式，内部形成了一系列严格完备的制度规范著各种行为和关系，以保障组织高效运转。连锁总部对连锁店的管理控制主要表现在两个方面。一是经营管理模式的贯彻，二是对资讯流的把握。

1、经营管理标准化、模式化。

连锁经营的本质特征在于连锁总部与所有连锁店共享资源与能力。作为连锁经营总部管理哲学的具体化管理，连锁总部必须运用先进的经营管理理念对员工培训、员工工作安排、职责、服务标准、店面陈列、广告、市场营销、顾客关系、顾客抱怨处理程式、存货控制程式、会计程式、和信贷管理程式、安全生产、突发处理等连锁单店经营所有方面的问题进行深入的研究，对连锁店经营管理过程中的每一项工作予以规范化并形成连锁单店工作手册。它是连锁店员重要的培训教材，也是连锁店日常经营工作的速查手册。连锁店据此开展所有日常经营工作，共享总部的经营技术。这是总部确保连锁店按照统一标准模式进行所有经营活动的必要保障，同时也是连锁店的必要条件。

2、充分把握并利用资讯流。发展连锁经营决定了经营门店日趋分散的特性。面对散处各地的连锁分店，总部必须使所有销售前台和后台支援机构实时地共享资讯，总部管理机构必须对连锁店实施“零距离”管理，实现对所有业务环节的实时，并对这些方面所涉资讯予以实时记录和深度分析。否则就谈不上形成连锁网路，整体大于简单区域性之和的连锁经营优势也就无法体现出来。

连锁经营是一种较新型的商业运作形式，它代表着一整套先进的管理思想，它是依靠科技资讯和规范标准的管理，进行低成本的和扩张，进而实现规模效益。是企业发展到一定程度后，企业自身发展的必然要求，是企业成熟发展的一种表现。

随着行业的发展，目前大部分的连锁经销商已经实现了各个总部及远端连锁店店内仓储、物流、收银系统等的资讯化，能够对各个连锁店的货物存量等等具体资料进行详细的统计，但是，各个分店间与总部的资料交换采用比较传统的方式，如拨号，每天定时传输资料，总部对各个连锁店的资料并不能够实时获取，电话费的成本也很高。

一种比较早的普及解决方案，是采用DDN/FR专线的方式将各个门店与总部互连起来，但这一方式的缺点也很明显，架设速度慢，增加分支机构时受到当地线路的限制，使用费用昂贵等缺点，在连锁行业日趋微利的今天，其昂贵的使用费用是其所无法接受的;而如果继续使用电话拨号的方式，又存在速度慢、容量小、安全性的弱点;连锁行业迫切需要一种可靠、安全、价效比高的网路传输方案。

近年来，以其可以利用公网资源，建立安全、可靠、经济、高效的传输链路的特点引起了人们的广泛注意。在技术的支援下，位于不同地区的连锁店只需分别接入当地的Internet，就可以组成一个高效统一的网路。上海艾泰科技有限公司的解决方案在传统的技术基础上，适合各种接入方式，使用NAT解决地址缺乏问题，开发出易用的管理介面，灵活查询故障和攻击，制定上网行为，控制上网白名单和黑名单等，为连锁行业提供了一种高安全、高效能、高稳定性的解决方案。

连锁店的划分标准

连锁店与直营店的划分标准主要是按其所有权和经营者之间的法律关系划分，主要区别在于：直营店主要是指所有权属于公司并且由公司自己管理，如重庆沛装公司，成立了自己的服装销售店面：流行前线、沛装店。

连锁店一般来讲是指公司为了扩大自己在各个区域的市场，开几家或更多的直营店，我们讲的连锁店实质也应当是一种直营店，简单讲，多家直营店就是连锁店喽，在所有权上理所当然属于公司了，一般来说，连锁店有着统一的CI.

加盟又称特许经营，加盟者与公司是一种合同关系，双方签订加盟合同合同需要备案才具有法律约束力，否则只是个人协议，不是任何公司都有资格招加盟商的，特许人公司除了具备相应的法律主体资格外，还应该有自己的直营店至少两家，经营一年以上两店一年。

连锁店的特许经营

特许经营是一种商业经营模式，而不是一个行业。按照组织分工原则，总部特许者负责经营战略规划、商品服务开发等，可以为加盟店被特许者提供整套经营技术，并通过培训以及不间断的意见、调查和发展以及统一采购配送和广告宣传来帮助加盟店获得更大的收益。而加盟店则可以用较少的投资在短时间内获得经营决窍，并把精力集中放在经营管理、顾务上。对于总部来说，通过特许经营可以在短时间内以较少的资金投入迅速扩张。

总部以加盟金、特许权使用费、保证金和其它费用等方式从加盟店中提取一部分收益[《商业特许经营管理办法试行》第十条]。其中加盟金亦称特许费，一次性收取一般占投资额的10~15%;特许权使用费是在加盟店使用特许经营权过程中按一定比例收取;为确保加盟店履行合同，总部可要求加盟店交付一定的保证金，合同到期后退还;其它费用如广告费，或按一定比例收取或根据总部提供的服务而定。

特许经营是一种简单、，在世界各地易通行的经营模式。因而，特许经营从19世纪末至今在全球常盛不衰。

据连锁经营协会统计，2001年国内已有600多个特许经营体系，18000个特许经营网点，除了加油站和汽车的锁体系以外，特许经营的营业额达到300亿元。

实体店多了怎么管理财务啊？

给你几点建议：

1）收支两条线，这点非常重要，收入集中到你指定的账户，支出再分别拨款。

2）支出实行管理，每个月由分店做资金使用，报批后，把内资金拨付给各店，外的单独审批，单独拨款。

3）规范财务制度，不用多，捡重要的，简明扼要，可作性强。

4）统一采购，建立出入库手续，采买与库管要分开，不能同一人，保证相互制约。定期盘点，保证财产的完好与完整。

5）重要物资，如设备、关键货品等老板亲自作，一来保证资源在你手里，二来可以控制支出和成本。

6）每月各店上报收支情况，便于老板掌控全局，及时调整销售、资金等策略。

不一定全面，供参考。

如何开好分店？开分店如何用人工？

对于连锁门店的扩张方式，关键在于管理的标准化。

1、从分店的管理模式看，重点应该落在管理标准上，以标准来规范员工的行为，因为这时不仅要规范分店的员工行为，同时要规范总店的员工行为，才能保证总店对分店的管理和支持的力度。

2、分店的重点是实现扩大市场的营业目标和资金及财产的安全。扩大市场就应该和总店同步进行营销的策划，而不是各自为政，分店自己另搞一套。因此分店的销售必须吻合总店的销售，包括价格政策、促销政策等都应在总店的指导下开展。当然分店也应该拿出自己的，但是这个必须符合总店的战略目标。包括分店的销售区域也要明确划定，避免在区域上自己打仗。

4、如果有条件你应该设计一份分店销售手册，作为分店的营业指导，然后根据手册督导和考核。

急急急！如何同时管理4间店

分类: 商业/理财 >> 企业管理

问题描述:

我要在一个城市开早餐店

我准备同时开4间店。但要怎么同时管理4间店呢？

由于利润少，所以是不可能请个店长让分成的了

只能派人管理，那么用什么样的管理体制或者方法才能让他们在我在时的时候不黑钱呢？？

急需！感谢了！！

解析:

POS机只能防止店长在客户的收银上做手脚,却不能防止店长从进货等渠道上做手脚.

我觉得做好账目是一方面,对店长的奖励措施也很关键.

可以不按照总利润来分成,你可以制定每日的定额利润,超出定额利润的部分可以适当地给店长分成.

设:

你要求该分店每周的净利润标准是5000元,而本周实际净利润是6000元.那么你就可以从多出这1000元利润中拿出500元奖励店长.这样店长就会更努力地为他所管理的分店工作.你要的只是店铺所带来的利润，店长把利润当作任务来完成,而超出任务要求的利润则会有一部分成为他的奖金,这样,为了超额完成任务店长就不会从小的地方黑钱.而你也保证了稳定的利润.

如果店长连续几周没有完成定额任务,连续一两周的话你应该仔细留心一下该店长的可信程度,看看是不是在管理的其他方面有漏洞,如果没有,而店长还是很难完成任务,你应该考察以下你定的标准是不是过高,如果你定的标准合理,那么就是店长的能力问题了.应更换店长.

当然这种制度会导致店长一味地追求利润，所以你应该在进货质量、食品质量上有相关的规定。以防止店长因追求利润而降低食品的质量。

还有，这个办法初期并不适用。店铺至少开业三个月后才能相对全面地估算出平均利润。设这三个月平均每周的利润是5000元，那么你可以将给店长的利润定为4500元每周。不要让店长太难完成你的任务。而也要保证你定的利润可以对你来说达到理想的收入标准。

有钱大家赚，你多为你的店长考虑并也让他们赚些钱，他们就会更努力的为你工作。 当然，防人之心不可无。除了定期查账以外，还要留心店内员工对店长的评价。