教练式辅导的辅导流程_教练式辅导的五个步骤

HRBP的有效沟通-教练式辅导GROW模型

外在招式+内功心法

教练式辅导的辅导流程_教练式辅导的五个步骤

教练式辅导的辅导流程_教练式辅导的五个步骤

以下来自蓓蓓菌的整理，

看到这里，你是否对教练式辅导有了更深的理解呢？蓓蓓菌接下来送上许世光老师的课后的精彩答疑文字版噢~

1.教练式辅导一般运用在哪些沟通场景中呢？

实际上，教练式辅导是一个通用的沟通工具。所以说，只要我们愿意去用，任何场景都可以采取这种方式去进行沟通。

教练式辅导中强调的五个要点，也都是对我们在与人沟通过程中应该注意的一个总结和提炼。如果硬要挑一个典型的工作场景的话呢，我认为有两个场景比较适合的：一、跟员工做绩效辅导和结果反馈的过程中。二、在公司的经营分析会议的过程中。

2.教练式辅导一般用于上级对下级的沟通，如果把这种技巧运用于生活中或者一些不恰当的场合，是否会引起人的反感？

实际上，只要我们按照辅导的五个要点去和对方沟通，不但不会引起人的方案，反而会让对方感觉你是真正地在用心和他们交流。

当然也有极个别的情况是不适合采取这种沟通方法的。比如说，当我们发现对方长期处于应付事的工作状态，或者工作态度是有问题的情况下，实际上是没有必要在这些人身上浪费时间的。

一般情况下，我们对于这种高能低愿、低能高愿的人采取这种沟通方式是比较有效的。当然对于能力和意愿度都非常高的人，我们更多的是通过授权的方式，或者是告诉对方她的目标是什么，剩下的他自己就会去做了。

3.沟通的影响力很重要，但如果员工的解释理由明显是借口，如何沟通能调动起员工工作积极性？

如果我们和员工沟通的过程中发现员工总是去找借口，其实，这就不是沟通的问题了，而是这个员工的一些基本的素养、职业道德方面的问题。那就没有必要通过教练式辅导这种方式跟他沟通。

我建议的做法就是制定一个限期整改，甚至是采取一些命令或是强制的方法。告诉他接下来的一个月或者是两个月，必须要改进到什么程度，如果达不到的话就要承担什么样的后果。把这个沟通过程都做完以后如果还不行，那只能采取淘汰或是转岗的处理方式了。

4.如何有效的和业务部门负责人沟通，如何影响并说服部门人接纳的你的建议？

这个具体的技巧可能每个人都不太一样。因为这个跟个人的沟通风格、对方的特点是有很大的关系的。

但是我认为，作为HRBP至少要有会思考的能力。要站在业务部门的角度上去思考问题，看他需要什么，然后再尝试把我们的建议告诉对方。

因为做HRBP一开始容易陷入一个误区：为了在业务单元找到速赢的项目，可能会一厢情愿地推动一些工作，但是这个工作可能未必是业务部门的痛点。这个时候即便我们费尽口舌，也是很难得到业务部门的认可。

所以说，还是要找到和业务部门的共识点，有一个共同的目标。

当HRBP发现部门主管在用一些不好的沟通方式的时候，应该怎样去和他沟通变得更好？因为按照级别来说，HRBP只是主管的下属，就很尴尬。

这里要纠正一个观点，通常从级别上来讲，HRBP确实比他服务的业务单元主管会低一个或半个级别，但是并不代表这个业务部门主管就是HRBP的。

通常HRBP是双线管理的状态：在业务单元和业务部门主管是一个汇报的关系；在专业线条上，在一个公司的人力资源部，也是一个上下管理的关系。所以说HRBP既是一个服务的角色，也是一个管理的角色，相对来讲他的立场应该比较中性。

如果HRBP发现部门主管在与他人的沟通的过程中，方式方法有问题，可能还是要做一些友情地提醒。这个中间有很多微妙的做法，建议大家看一看《亮剑》中的李云龙和赵刚之间是怎样沟通的，相信可以给大家一些启发。

5.如何在工作中通过沟通及时了解员工思想动态，完善管理，预测人员动态呢？

我们了解员工的思想动态，不是通过沟通去实现的，而是通过观察去发现的。如果是沟通的时候发现员工的某些思想动态已经有变化了，或者是工作态度、工作配合度上面出现问题了，其实已经晚了。

更多时候，我们需要通过细致入微的观察，看员工近期的平时工作表现和平时的工作表现有什么大的反。通过这些行为上的表现，你能了解他的思想动态。

这样，我们再去跟他沟通的时候，就不仅仅是了解他的思想动态了，而是通过一些提前的沟通预防一些事情的发生。比如说员工离职、内部不协调、员工内部冲突等，这样才能够防患于未然。

教练式辅导——GROW 模型

1、概述

教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管主要作为催化剂，授人以鱼不如授人以渔。

是问询，而非告知；

是倾听，而非讲述；

是使能，而非指挥。

关键原则：提升认知，增强

核心技能：有效倾听，开放式提问【重要】

GROW成长模型是教练式辅导的一种模型，GROW分别代表着Goal，Reality，Option，Will四个单词。其中，Goal即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标；Reality即事实，围绕目标搜索相关事实，有困难，找资源，这个过程需要教练帮助被教练者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和纬度，发现更多的可能性；Option即选择，由于被教练者看到了更大的现实可能性，从而开启思路探索到更多的方案选择，从而比较找到的方案；Will即意愿，教练者要采取更多方法激起被教练者充满热情地去行动，并予以支持和检查并进行阶段性的辅导，直到达到教练目的。

2、应用要点

根据约翰的《Coaching for performance》有效问题汇总

（1）Goal目标确定

——从长远看，你要达到什么目标？

——你怎么知道你是否达标？

——对于这个目标，你的驱动力是否足够？

——在达标过程中，有什么可以作为里程碑？

——你想什么时候达到这个目标？

——这个目标是积极的、有挑战的、可达到的吗？

——你怎么衡量目标？

（2）Reality现状分析

——现在情况怎样？

——直接和间接的干系人是谁？

——如果事情发展不顺，还会涉及到谁？

——如果事情发展不顺，对你来说会发生什么事情？

——到目前为止你是怎么处理的，结果如何？

——目前这种情况中，还缺少了什么东西？

——是什么使你裹足不前？

——直观的说，发生了什么事情？

（3）Option选择

——要解决这个问题，你有哪些方法？

——你还会做哪些事情？

——如果在这个问题上你有更多时间，你会做什么努力？

——如果你只有更少的时间呢？那你将会被迫做什么尝试？

——想象一下，如果你比现在更有经济和信心，你会做什么尝试呢？

——如果你拥有所有的力量，你会做什么事情呢？

——你应该怎么做呢？

（4）Will意愿（要有具体落实步骤）

——你关于成功的标准是什么？

——你可以在多大程度上达到你的目标，若不能达标，还缺少什么？

——准确的讲，你什么时候开始，什么时候结束

——采取这些措施，你个人有什么阻力？

——你怎么消除这些内部或外部阻碍因素？

——谁应该知道你的行动？

——你需要什么支持，由谁来提供这些支持？

——你可以做些什么才能达到标准？

——你可以做些什么可以达到接近满分？

——为了向前一步，在接下的4-6小时内，你可以做的一个小行动是什么？

——去做吧！现在就承诺采取这个行动！

//努力成为自己的教练

商业教练N+1的初步实践－某教练式辅导项目观察员

5月8日有幸能够以观察员的身份参与这个教练式辅导项目，再一次被赋能。昨天找员工进行绩效面谈，相对于之前，明显觉察到自己思路更清晰，倾听有所加强，也在需要的时候进行了适当的干预。1个小时的面谈，我们聚焦到了其短期目标以及行动，整个流程下来并没有出现以往的卡顿现象。这场顺利的面谈得益于5月8日以观察员的身份上项目，进行了近距离的观察，从助推周老师身上学到了很多。

：教练、被教练、培训师这三个角色切换自如

在轮回顾九宫格时，周老师首先是一个培训师的身份，通过提问的方式快速地带领大家回顾了九宫格。接下来坐到案主的位置，以一个被教练者的身份阐述自己的问题，让在场的学员提问感受教练的状态以及应用九宫格。在学员提问的过程中，用教练的视角观察每个学员的状态，觉察学员问题背后的逻辑。当发现学员提问杂乱无章时，切换回培训师，帮助学员找到目前应该是到九宫格的哪一格。非常清晰的定位，三种角色切换自如。

第二：始终保持正向，积极向上的状态、

在轮，学员里是有几位是环抱手臂，有些抗拒和抵触的，尤其是一开始，场面相对还是很冷的。助推周老师丝毫不显紧张慌乱，有条不紊的带领大家进行回顾。第二轮，学员提到一个引起全场共鸣的问题，当时场面是热闹了些，但是方向跑偏了，周老师没有陷进当时负面情绪包围的场域，而是用一贯的语气和态度，面带微笑，适时干预，用自己的正能量，将学习带回正轨，

第三：敏锐的觉察力

在第二轮，当学员提到目标时，敏锐地抓住对方的表情变化，找到核心目标；在目标这一环节，通过提问引发学员思考，明确目标不涉及第三者，及时干预确立案主真实的目标。

一次观察员，看到了很多，学到了很多，主要从以上比较核心的3点进行一次复盘，这三点尤其第三点，昨天开始从“我”走进“她”心理，实现了我的N+1。感谢遇到迈士顿这么好的平台，也感谢以钟钟，陈序老师为代表的商业教练团队，感谢你们提供了一个如此好的锻炼机会，做到了真正意义的教练。

｛笔记｝怎样辅导一个人

辅导，是晋升的前道工序。在老板的眼里，辅导人既是在考察你的能力，也是在考察一个人的人品。

【怎样辅导一个人？】

1.教行动方法，不教价值观。

我们常常忽略两个问题：

个，叫无法透明。

第二个问题，就是无法度量。

讲辅导，重点就是要讲怎么通过良好的沟通，教对方行动方法，教会他怎么做。

值观念很重要，所以我们不能停留在理念的沟通上。理念要落地，价值观念必须要翻译成行动方法，这才可能成功地辅导别人。

教价值观是没有用的，得配上行动方案。

它解决的是，员工知道自己到底该怎么做，能做到什么程度。

2. 辅导总共分三步：

，植入目标；

第二，发现盲区；

第三，实战演习。

公式：

【辅导=植入目标+发现盲区+实战演习】

（1）植入目标

咱们可以跟他谈职业规划，可以谈对他的期待，也可以谈单位的整个大盘子。总之，要给他一个他想要的东西。

在跟他去交代这个目标之前，我们一定要判断一下，到底是我觉得对方想要这个东西，还是真的是对方想要这个东西。

是不是对方的目标，“不要我觉得，得他自己觉得才行。”最起码也得是咱们共同的目标，我们才能开启辅导。

先植入目标，再启动辅导。而且这里面也用到了我们之前讲过的技巧，把全部的“你”和“我”，都翻译成“我们”。当我们是共同体的时候，这个辅导就能自然而然地进行下去。

（2）发现盲区

要让辅导有效果，咱们不能只知道他不行，还得知道他具体哪里不行。我们要带着善意来猜测别人。

通过沟通找到这个能力盲区呢？

首先，我们不能泛泛地去辅导。

我们作为辅导者，一定要主动出击。

是在脑子里把自己的乔哈里窗调用出来，通过沟通、探询的方式，去发现对方真正的盲区是什么，才能实现精准辅导。

定位原因的方法在传统的教练技术里，有16个字：我说你听，我做你看，你做我看，你说我听。

也就是说在我们日常的沟通当中，我们更强调他做你看的这个过程。

当你在给别人做辅导的时候，你要学会做一件事，叫“制造一个结界”。注意这两个字，“结界”。

什么是结界？就是在魔法世界里，魔法师可以用魔法营造出一个小的空间，跟外界暂时地隔绝开来。这个小空间，就叫做结界。（时间结界，和空间结界。）

因为做事是以交付结果为目标，那就是不管谁做，什么方式做，只要把成果交付了，就算完成。

但辅导是以成长为目标，必须要让被辅导的人获得真实的成长。

必须先要让对方愿意听你说话，辅导才有效果。

植入目标，扫描出盲区，定位好，准备好了结界，就是实战演习。

（3）实战演习

如果希望自己能成为一个特别好的辅导者，我建议你要学会做这件事：

一种特别的复盘方法，叫AAR（After Action Review）。这个复盘方法最早来自于美国的，后来我是从华为公司把它学来的。

AAR它的关注重点不一样。它不是关注哪好、哪不好这种事实和结果层面的东西，而是更关注当时指挥官是怎么思考的，由于什么条件出现了所以做了这样的决定。

那这种方法其实在电影行业里也会用，电影行业培养学生通常会用一种方法，叫拉片子。

通过拉片子或者叫AAR这种方式才能让被辅导者明白，这里面原因居然藏得这么深，原来这个方法跟那个条件是相关联的。

one more thing：

句话，选对人，比辅导人更重要。

第二句话，淘汰人，也比辅导人更重要。

价值观很难辅导，它是筛选出来的，不是培养出来的。