一把手工程是什么意思 一把手工程的含义

住建局一把手是什么职位

如果是在地级市，这是一个正处级单位，是正处，副是副处，办公室主任是正科。

一把手工程是什么意思 一把手工程的含义

一把手工程是什么意思 一把手工程的含义

城建局下属单位有人事教育科、办公室、财务科、公用事业科、市政工程科、政策法规科、节约用水科、七大主管部门。

扩展资料：

城建局的在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。职能：

1.贯彻执行和省、市城乡规划、工程建设、城市建设、建筑业、勘察设计咨询业、市政公用事业的法律、法规、编辑好相关信息，然后借助这个平台发布就好了。条例、规章以及有关方针政策，结合本县实际，研究制定建设工作的实施方案与措施，负责监督落实，并进行行业管理。

2.依据有关城市规划的法律、法规文件，编制城乡建设总体规划和详细规划，报上级部门审查批准后，负责规划的实施和监督管理。

3.组织指导全县乡镇和村庄的规划、建设和管理工作。

5.统一管理全县建筑市场。负责建筑市场主体的资质管理、监督市场主体的经营行为，维护建筑市场秩序，取缔不平等竞争，掌握全县工程建设任务情况；负责建筑队伍行业管理，建筑工程质量及施工安全管理工作。

项目好当吗？

营造浓厚的氛围，促进企业健康发展,这是企业文化建设的重要目标,也是工会工作的重要任务。

项目并不是那么好做的。

3是实实在在的项目，首先你要具备相应的建造师证书和其他相应资格，然后和公司搞好关系，公司会再有机会的时候给你去担任项目的管理职位，全权负责工程的项目管理工作，而且收入一般是工资加效益奖金。不过这类项目现在比较少了。

项目这个工作职责就是对项目负责，负责项目有关的一切事务。

在不同的组织中，项目有不同的角色。

一般来讲，项目的工作包括项目管理过程组，从项目启动，到项目规划，再到项目执行、项目，到项目收尾。

中间包括项目管理十大知识领域的项目范围管理、项目整合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目质量管理、干系人管理、风险管理，以及项目分析与决策。但在实际的项目中根据不同的项目类型，项目的管理内容会有所增减。

在矩阵型项目中，项目的职责主要是项目的沟通与联络、项目推进；

在职能型项目中，项目需要更多的关注项目的成本、干系人、时间、整合、范围；

上升到项目型项目管理中，项目的职责就包括更多的内容，涵盖了全部的项目管理十大知识领域、项目管理的过程组。

以下是建筑项目应具备的能力

一、自身修养

具备好的自身道德素养，不徇私情、不利己；具备相关法律知识。

二、业务能力方面

1. 具备一定的项目组织管理能力，良好的表达和综合协调能力；

2. 有5-8年以上的项目驻场工作经验；

3. 能够对项目的工程技术和施工情况进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理；负责对公司所开发项目的建设工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进行全面的控制、管理、监督；

4. 能够管理和协调工程报建工作；

5. 做好对外的联络、交往，化解矛盾，平衡关系，维护良好的建设环境；负责协调工程建设相关各方的业务关系。

根据PMP学员反馈的情况

项目要考的证：

建筑工程或机电等安装工程行业：一级、二级建造师的相关专业证书；

软件及其他行业：所需的职称证书；

项目管理专业资格证书：PMP认证、IPMP认证。

个人条件：具有5-8年以上本行业从业经验、有在项目中的一个专业的特长，能完成自己工作的同时做其他事情。

比如你是做IT软件行业的程序员，想要转型项目，需要精通两种程序语言，代码规范、能够完成自己的工作，同时还能帮助其他成员，如测试、前端等。

或者你是从事建筑工程项目的施工员，需要具有5年以上施工现场经验、熟悉造价、安全、资料、劳务等知识。对于建筑相关法律法规、经济有一定的了解。

我一直赞同这个观点：“项目是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目。但靠学不靠干，是出不来项目的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目，但现在可能只能做一个中的或者小的项目，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。

一、真正理解项目的角色

对项目角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目的技术能力，认为项目应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目，项目必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目的能力，认为项目首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

项目管理的核心是‘三角平衡''，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目，而由公司决定，这样导致公司与项目之间的不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休。

三、、、

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定。但是在具体作过程中还是存在以下几种现象：一是项目的制定不够严谨，随意性大，可作性，因而实施中无法遵循（如项目过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目，甚至采取每周制定下周工作的逐周项目方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度比对）和控制不足，不能维护项目的严肃性。

再完美的也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定了。如果没有我们就失去了参照物。项目应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。总在变化，没有变化快，关键是能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体的合理性和连贯性。

项目粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

四、真正理解“一把手工程”

ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。

五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。

培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。

六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

不管是培训还是都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

七、合理的降低客户的需求

任何软件都不是的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。

由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是的结果。

对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。

上述只是从不同的方面描述自己对项目的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。

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项目职责与权利 项目的权力 1.生产指挥权 项目有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.人事权 项目班子的组员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目的权力。 3.财权 项目必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量.

项目是一个项目现场管理负责人，心的事比较多，比如如何把项目干成优质工程、如何控制好项目质量、人员安排、工作协调等等，不是那么好当的。

苦逼的一踏

在，项目遍地都是，而且都是很年轻的人在做，经常是做跑腿的活儿，经常站在矛盾的风口浪尖上，背锅是家常便饭。

其实真正的项目要有过硬的技术和丰富的管理经验还要有坚强的毅力品格，国内的公司这样的人才比较少。

如果有这样的人，一般都去创业去了。

做什么工作都难，没有好不好当之说的，不过可以锻炼你的能力和才干。

靠的是自己的努力 多学 多看 多体会多种情况 以不变应万变 看宽松事物的每个角落

需要协调和处理很多事情的 也是一件不容易的事情

总工程师是干什么的？

希望我的回答对你有所帮助，如果有需要请继续提问

罗勒网主要从事的是建筑领域的猎头服务，平常打交道的主要人群也是一些建筑领域的精英人才，总工程师也是猎头的主要对象，对于总工程师，罗勒网也来做一下补充。

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总工程师，又称首席工程师。在产品项目制运作的组织机构中是一种行政职务，在职能部门制运作的组织机构中是一种专业技术职务，但不是技术职称。

在技术上，总工程师必须具备工程系列的专业技术职称，在行政上，他（她）是整个单位或项目的工程技术负责人。往往由技术水平过硬的资深技术人员担任，但也有例外的情况。副总工程师协助总工程师承担分管工作的管理职责，在总工程师不在时，可行使其全部或部分职权。

在我国，工程系列的专业技术职称一般有高级工程师、工程师和助理工程师这几个等级。

总工程师的职务可分为两种：

1、在产品项目运作的组织机构中，总工程师是一种行政职务。

2、在职能部门制运作的组织机构中，总工程师是一种专业技术职务。

职位介绍：

2、在普通民用产品企业，则没有总指挥和总设计师，只设总工程师、总经济师、总会计师。

总工程师的工作职责如下：

1、负责总工程师项目工程建设的总体控制、质量、进度、工程造价控制和技术管理等建设管理工作；

2、负责根据项目的总体管理目标编制项目建设的总体实施、年度和分月度的实施；下达项目的建设实施，并对实施中的项目进行统计分析和调整等综合管理；

3、组织项目办、监理单位和施工单位全面分析工程的特点与实际情况，分析确定工程的技术难点和控制要点，制定相应的针对性措施和重点控制流程；并督查监理单位和施工单位制定相应的监理和施工的，落实人员和条件，实施于工程的监理和施工，使建设管理目标明确，层级之间形成有效的体系；

4、负责对施工合同履行的监督和动态管理,定期或不定期组织相关科室人员深入施工现场，督查施工单位三大负责人、专业工程师与主要机械设备的到位和工作情况；检查施工单位在前期准备、工程质量、进度、安全生产、现场管理等方面履行合同的情况，各项管理指令闭合；质量保证体系保持良好的动态运行；监督施工单位严格按照设计图纸、批准的施工组织设计、技术规范进行施工；对照下达的实施对施工进度进行，并针对具体问题分析原因和采取措施；监督施工单位在安全生产、现场管理方面的措施和管理是否到位；同时，对施工单位合同违约和施工管理人员的违规进行记录与处理，对发现的监理单位违约与监理人员的违规行为进行处理，并交办有关科室进行记录和跟踪落实；

5、负责项目建设中的技术管理工作。主持设计、监理、施工单位进行设计图纸会审、技术交底、设计完善和优化等；负责审查施工组织，组织对重要工艺进行审查和验证；主持设计变更方案的论证；负责新技术、工艺和材料应用；组织实施技术攻关，解决施工中的重大技术问题；协助总监理工程师审查监理实施细则等；

6、负责新技术利用和项目的配套工程科研工作；

7、监督集中招标采购的大宗施工设备材料的质量和供应工作；协调工程技术方面合同各方及项目对外各方的工作关系；

8、负责工程变更和项目造价控制的管理工作，负责配合项目审计工作；

9、负责组织办理项目中间计量支付、交工支付及竣工结算；

11、负责项目缺陷期的工程缺陷修复管理；

12、负责组织编制项目竣工文件，做好项目的竣工验收的相关工作；

14、负责工程建设有关资料的收集和归类建档工作，负责审核工程建设统计资料，主持编写工程总体进展情况汇报，报送项目建设管理规定的信息和统计资料；

拓展问题二：如何成为建筑工程项目 我就是一名施工技术员，07年工程造价毕业的，我认为做那行都要凭自己的供力。所以搞工程不是很难的。首先你要掌握最基本的东西，比如立体感想啊，三维方面的书，主要是培养你识图能力，看图是很重要的。在个要多下工地，跟着每道工序工艺，不要怕吃苦。不懂多问工人，技术员。我一毕业就在项目部在工地都一年多，要毕业那会在工地上一待就是一天有时还24小时的工作(有时晚上打砼)无双休日。睁眼就是工作。早六点晚六点挺苦的。不过苦也是占时的。几年后就不一样了。你刚开始我认为你现在工地实习一下。然后你在着手下一步。

房地产开发公司总工程师岗位职责：

1、由提名，董事会任命。配合工作。

2、负责制定公司各职能业务版块工作范围、岗位职责、业务成果审查确认工作。

3、负责公司各职能业务版块的技术指导、业务培训、职能管理工作。

4、负责工程相关图表、设计文件的内、外审核签发工作;

5、处理施工过程中的重大设计、施工质量问题、参加工程质量验收工作。

6、审查确认与工程相关的各种合同文本条款的合法性，可性。

希望罗勒网的回答能够帮助到你。

总工程师是一种行政职务，并不是技术职称。在技术上，总工程师必须具备工程系列的专业技术职称，在行政上，他（她）是整个单位或项目的工程技术负责人。往往由技术水平过硬的资深技术人员担任，但也有例外的情况。 在我国，工程系列的专业技术职称一般有高级工程师、工程师，助理工程师和技术员这几个等级。在军工系统，包括兵工、航空、航天、造船等企业里，实行工程项目总指挥、总工程师、总设计师三大负责人体制。在普通民用产品企业，则没有总指挥和总设计师，只设总工程师、总经济师、总会计师。

总工程师属于一种行政性的管理职务。

你好，我是山东滨州搞厂房建筑的。

我们单位总工就是技术上的一把手，所有大的方案变更和大的建筑验收必须由总工同意签字后才可进行。平时总工活不多的，主要是技术上的把关者，平时主持技术会议和审审技术方案什么的。

如何看待一把手在企业文化建设中的作用

如何看待一把手在企业文化建设中的作用 企业文化是一个企业的灵魂所在，企业的一把手则是企业灵魂的“摆渡者”，时刻掌握并关注着企业文化的发展方向，并给予正确的调控和。

首先，在制定公司制度时要把文化的方向性灌输并融入到制度中，成为企业价值的一部分，并在公司的管理层中落实。

其次，树立好企业文化的标版作用，提高自身文化修养。如果自己公司的企业文化，一把手都不去贯彻落实，那么这种文化建设无有是处，而且对一把手的权威力和执行力都是一个莫大的考验。组织企业文化活动时，一把手一定要积极参与进来。

重要的一点是，企业依靠一把手的，让每一项企业文化建设措施更好的落实。

您好，很高兴为您解答：

一、企业文化建设的重要性

企业文化是指企业在长期生产经营活动中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营管理、以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化是企业的灵魂。的企业文化对于提高员工的思想文化素质，丰富员工的精神文化生活，增强企业的吸引力、凝聚力和向心力，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，增强员工的事业心和心，促使他们搞好生产经营，促进企业可持续发展，提高企业的竞争力，都有着重要的意义和作用。

二、青年员工在企业文化建设中的地位

企业文化建设是一个长期的过程，需要广大员工的广泛参与和支持。青年员工作为企业发展的中坚力量，在企业文化建设中的作用十分重要。青年员工的思想动态是企业文化的活力之源，是企业文化发展和创新的动力所在。青年员工积极参与企业文化建设，是新形势下发挥其自身作用、体现其自身优势的重要途径和有效载体。组织青年员工积极参与企业文化建设，对于突显其主人翁地位，自觉维护企业的改革，促进企业的发展，最终在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。实现其自我价值和价值的统一，促进青年员工全面成长，具有十分重要的意义。

青年员工是企业文化建设的主力军。在企业员工尤其是生产一线员工中，青年员工是主体，并且青年员工整体文化水平较高、思维敏捷、追求卓越，他们是企业改革发展建设中的重要力量，在企业文化建设中发挥着举足轻重的作用。同时，青年员工也是企业文化建设的生力军。从青年人的个性特点看，他们思想活跃，固有的思维定式少，接受新生事物快，敢于创新。在大众媒体快速发展和生产方式发生深刻变化的新形势下，企业文化对青年的思想观念、价值取向和行为方式的影响日益深刻。用文化管理企业是企业经营管理的境界，也是推进企业可持续发展的巨大动力。青年员工如何发挥青年员工在企业文化建设中的作用是企业文化建设的践行者，有了他们的参与，企业文化建设也将焕发出生机和活力。

三、如何发挥青年员工在企业文化建设中的作用

1.充分发挥团组织优势，把企业文化建设与工作结合起来

从团组织的工作性质和特点来看，具有其他部门所不可代替的作用和优势。企业团组织是企业文化建设的重要阵地，是团员青年业余文化生活的组织核心。团组织要围绕企业文化开展团的活动，关注青年文化需求，坚持文化，把提高员工队伍素质作为文化建设的根本目的。通过开展青年读书活动、心得体会征集、学习交流研讨、主题征文、演讲比赛等方式，将广大青年员工凝聚在团组织的周围。通过开展岗位练兵、技术比武、职业技能鉴定等活动，切实提高青年员工的整体业务技能，培养锻炼一大批青年技术骨干。积极开展如“我为企业献一计”等主题活动，强化青年员工的企业主人翁意识。通过这些活动，青年员工广泛学习新知识，运用新技能，掌握新技术，提高青年员工自身的综合素质和业务技能，更好地服务于企业发展。

2.坚持开展“青年文明号”等创建活动，将其作为企业青年员工文化建设的重要抓手

创建“青年文明号”活动是培养跨世纪青年文明工程的重要组成部分，是企业凝聚青年、团结青年、带领青年建功立业的有效形式。要继续深入开展“青年文明号”、“青年岗位能手”、“青年安全生产岗”等评选活动，创新载体、丰富形式，激励广大青年立足本职、爱岗敬业，青年员工积极投身急难险重任务，服务企业生产经营。深入推进“创建世界企业，争当华能青年先锋”活动，深化“管理提升，青年先行”主题实践活动，充分发挥青年的生力军和先锋队作用，促进企业管理水平不断提升。通过这些活动，广大青年员工成为企业文化建设的践行者。

3.注重企业文化的宣传贯彻，将广大青年员工凝聚在健康向上的企业文化氛围之中

企业应充分利用橱窗、简报、内刊等传统媒体和网站、QQ、微博等新媒体，宣传企业文化建设的重要意义，宣传本企业的文化建设成果。采取学习培训等多种方式，持续不断地对青年员工进行教育和熏陶，重点抓好以“三色公司”企业使命为主要内容的华能核心价值理念的宣贯，并强化员工行为规范的执行，包括职业道德规范、企业管理规范、岗位行为规范、服务礼仪规范和团队建设规范等。让广大员工了解和掌握企业文化体系的内容与要求，养成良好的自律意识和行为习惯，使公司的企业文化深入员工的思想，促进员工素质的提高，融入日常的工作，推动企业的发展。

企业要通过各项措施，广泛开展群众性文化活动，使青年员工成为践行企业文化的先锋队。积极推动班组文化、宿舍文化、餐厅文化等企业基层文化建设。以元旦、五四、国庆等节日为契机，充分利用图书阅览室、电教学习室、文体活动室等活动阵地，配齐活动设施，青年职工开展丰富多彩的文化娱乐活动，如书法、征文、歌咏、体育竞赛、演讲比赛、联欢会等活动。在活动中贯穿企业文化导向，灌输企业文化的核心理念，陶冶青年职工的情，青年职工走正确的人生道路，做的青年职工，真正为企业发展做出贡献。

总之，青年员工在企业文化建设中占有举足轻重的地位，企业文化的宣贯离不开青年员工的参与。企业应充分利用青年员工积极的影响力，结合时代的要求，结合青年员工精神文化生活的需要，不断发展和繁荣企业文化，实现企业发展与青年员工进步的双赢，不断增强广大员工的向心力和企业的凝聚力。

新媒体就是传播平台、途径。

如何发挥员工在企业文化建设中的作用（第2页）

在企业以塑造价值观为核心的企业文化建设中，企业层应真正担当起设计师、教练和共同愿景的倡导者三重角色。干部要以身作责，率先垂范，亲自倡导并亲自实践，成为企业全体员工的楷模。企业还要把实现员工的全面自由发展作为企业发展的主旋律，不断为员工提供实现人生价值的舞台。

如何看待企业文化建设与安全生产

企业文化，就是指企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的为全体员工所认同、所遵守并带有本企业特点的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业安全文化是企业在安全生产活动中形成的，或有意识塑造的并为全体员工所接受、所遵循的、具有企业特色的安全思想、安全意识、安全作风、安全管理机制、安全行为规范、安全生产目标、安全价值、安全文化素质和安全风貌等各种企业安全物质财富和精神财富的总和。 信息来源：博安网--安全生产云服务

如何发挥工会组织在企业文化建设中的作用

工会在企业文化建设中具有不可替代的作用。企业文化建设不是一个抽象的概念,既涉及思想意识形态领域,又具体体现在企业日常管理的方方面面,体现在员工的一言一行。通过灵活多样、群众乐于接受的形式,才能收到较好的效果,这方面工会具有独特的不可替代的作用。首先,工会具有健全的组织体系、工作制度和活动制度,有利于动员和组织职工投入到企业文化建设中去;其次,工会拥有众多的活动阵地。企业文化建设不是空洞的口号,需要扎扎实实的工作,看得见摸得着的活动,无论是宣传发动、教育还是活动熏陶,都需要具备一定的场所和必要的设施,而工会则拥有各种完善的文体活动设施;第三,工会拥有多种活动载体。建设企业文化需要各种载体,工会可以发动职工参加如工人理论小组、主题演讲比赛、文艺汇演、知识竞赛、岗位练兵等职工喜闻乐见的载体,开展符合企业实际,贴近职工的寓教于乐的活动,对弘扬正气,帮助职工树立良好的职业道德和职业风尚,不断提高职工的思想道德和业务技术水平，造就有理想、有道德、有文化、守纪律的职工队伍具有重要作用;第四,工会群众性的工作方式方法容易为职工所接受。正是由于工会在企业文化建设中负有重大的并拥有自身的优势,因此积极参加企业文化建设是工会工作的题中之义。

工会在企业文化建设中担负着重要的,有着多方面的优势和有利条件。近年来,国内许多企业工会为推动企业文化建设作了有益的尝试。

——发挥造势作用。工会组织紧紧围绕企业改革发展大局和各个时期的中心任务,充分运用各种宣传教育阵地和载体,广泛宣传企业文化建设的重要性和内涵,在提高认识,统一思想,规范行为,树立精神，塑造形象,凝聚力量上下工夫,使广大职工形成了企业文化建设共识。

——发挥教育作用,在提高队伍素质上下工夫。教育是工会四项基本职能之一,工会通过各种形式的宣传教育,帮助职工提高市场意识、文化素质和技术水平。

——发挥作用,在营造气氛上下工夫。企业文化建设就是要发动职工参与企业管理,

——发挥阵地作用,在满足职工文化需求上下工夫。满足职工文化生活需求,职工参加形式多样、健康向上的文体活动,陶冶职工情,增强企业凝聚力和向心力,是企业工会组织的重要任务。

——建好职工之家,在增强凝聚力上下工夫。职工之家建设和企业文化建设从本质上讲目标是一致的，使职工真切感受到家就在自己身旁。

总之,工会要把加强企业文化建设作为一项重要工作摆在重要位置,积极动员组织职工认真落实，为绽开灿烂的企业文化之花,结出丰硕的企业改革发展之果作出更大的贡献。

如何充分发挥楷模在企业文化建设中的作用？

烟草在线专稿 建立适当的机制选好楷模。企业应该结合实际，建立一套公平、公正的选拔机制、监督机制、奖惩机制，依据职工的工作能力、道德观念、群众基础、企业文化价值观等条件综合评选，不同的岗位可选取不同的楷模，但选取的楷模一定要让大家信服，不然会适得其反。 制定完善的方案培养楷模。企业要想让楷模一直保持先进性、模范性，要制定一套完善的培养方案，如定期开展知识、业务能力、企业文化、思想教育培训等，定期轮岗进行锻炼，适当提拔让他们快速成长。企业平常要多与楷模沟通、谈心，及时为他们分忧解难，让他们更安心、更专心的工作。 探索有效的方式学习楷模。企业要充分发挥楷模的榜样作用、导向作用、聚合作用、协调作用、创新作用，探索有效的方式进行学习。如把楷模的先进事迹、工作成绩进行多种方式宣传，创造一种人人以先进为荣、人人争先进、人人学先进的氛围。也可定期组织不同岗位、不同方面的楷模为企业职工进行经验介绍、思想交流、企业文化培训等。

企业文化建设是“一把手工程”吗

是的。企业文化建设是“一把手工程”。也只有一把手，才能动用公司有限的资源，

长久、持续的培育累计企业文化的正能量，形成组织的积极进取的企业精神。

如何发挥青年在企业文化建设中的作用?字数0—4000

要求写文章- -！

我最不喜欢写这样报告形式的东西了，可以给你点小建议。首先把企业文化的概念谈一谈，然后说一说企业文化的重要性，再说一下新鲜血液在企业中的长远影响，两者结合就不多了。

浅谈如何发挥新媒体在企业文化建设中的作用

，需注重对新媒体平台的开发和利用，实现媒体传播的多样化和互动性。

如，在传统媒体平台基础上，开发手机自媒体、企业微信号（公众号）、 企业微博等，使之成为吸引员工共享信息，听取民意，舆论的新途径。

其次.需注重对新媒体平台的日常维护和管理

要发挥新媒体的作用， 还是要在维护管理上下功夫，新媒体是信息交流互动的平台，唯有丰富、 新鲜的资讯才能吸引人的眼球；新媒体是听取民意的通道，需要时时和大众互动；关注舆论动态，因势利导，及时更新内容，时刻关注舆情，认真回应互动，倾听群众呼声，切实发挥好新媒体在企业文化建设中的重要作用。

第三.需注重对新媒体人才的培养和使用，提升新媒体的运营水平和管理水平

新媒体是建立在信息技术上的平台，信息技术的核心是人才。通过高素质人才的培养和使用， 提升新媒体的运营和管理水平，培养和锻炼媒体和文化传播人才队伍，来实现新媒体健康发展，使之真正发挥在企业文化建设中的推动作用。

怎么成为当项目

主要职责就是对本单位的技术性工作进行行政管理和业务管理。

问题一：怎么才能成为项目 呵呵，从我的经历来给你一点启发吧，不敢说一定奏效，但是希望能有所帮助：1、单纯做开发时只要做好本职工作就OK了，不需要考虑团队里面各个人员的契合；成为项目后，这些事情是在开发之前就已经定好了的，项目的进度时间表，分配表，数据库设计表，详细设计文档，风险评估等等，这些都是需要项目妥善安排的；3、做了项目了，当然要多多关心一下“兄弟们”了，一句话，除了常规工作外，你还需要调节你的上下级之间的关系，呵呵，这种事情比较麻烦，当然，这种事情比较稀少，一般不会遇到！4、再有就是往大了说了，培养团队意识，作交流时要起到作用，目的是让大家增加默契，有利于协作。就说这些吧，希望能给你帮助哦！

问题三：如何成为项目 项目一般是在有了几年工作经验后才可以担当。有两种，一种是自己联系工程施工、结算，给公司交点管理费然后剩下的都是自己的。这一种要求关系和人脉都得具备，专业知识反而少一点没关系，主要掌握的是管理工作。还有一种是从施工员一步步做起来，由公司聘为项目。一般是拿分红和工资。这一种要求专业知识一定要过硬，没有一定的理论和实践经历很难担当。

你在考二级建造师的证吗。这个证需要工程或工程经济类专业本科毕业2年才可以考，专科是4年，不要求职称，只要年限够了就可以。要成为合格项目，除了要有相关的资格，其次是工作经验。我感觉最少五年的沉淀吧，不多就有底了。当然了，这事就我而言，我比较笨。项目不光是要专业上懂行，更重要的是处理关系的手腕。这才是真正要这么长时间的原因。

希望能帮到你。

问题四：想成为一名项目需要什么证书，条件？ 目开始阶段是一个最重要的阶段。项目在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目是一定要记住的；

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目产生直接的影响；

4.在做整体项目前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外一些人员，的准备工作要尽早启动。就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做以前，你还需要和你的和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目本人，大项目......>>

问题五：怎样才能成为一个好的项目 (1)真正理解项目的角色。

项目首先是一个管理岗位，但是也要了解与项目有关的技术、客户的业务需求及其相关业务知识等。因此项目要避免两个极端，一种过分强调项目的技术能力，认为项目应该是团队中技术最强的人；另一种则过分强调项目的管理能力，认为项目主要任务就是、管理以及协调整个的项目团队，对技术一点也不用知道。

(2)并管理项目团队。

在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。

为了纽建一个和谐的团队，项目必须向项目团队明确项目目标、培养培训队员、充当队员的顾问和教练、解决冲突、推进项目的全面开展。

(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目，的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对的变更进行管理。

项目首先要带领项目团队做出一个科学的、切合实际情况的项目管理。的特点是：远期较粗、近期较细、一定得有切实的根据。一旦经相关方同意后就要积极执行。在执行过程中，要对和实际完成情况进行检查和。在推进项目的过程中，注意沟通和协调以便顺利完成项目的要求。

(4)真正理解“一把手工程”。

一般的项目组织机构为：项目小组（对大型项目来说有时也叫工程指挥部，一般的叫法是项目管理团队），建设方的“一把手”应为小组组长，组员来自建设方、承建方、监理方和供应商等相关方，小组负责项目的重大决策、协调单位之间的协作。项目实施小组接受小组的，负责项目的实施，一般也由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的。

有时建设方的“一把手”比较忙不能参加小组的日常工作，“一把手”就会委托一名代表参加，怛是有关项目的重大决策或协调工作，该“一把手”一定要参加或参与。

因为项目的目标是开发出满足客户需求的产品，或提交满足客户需求的成果，或提供让客户满意的服务，因此客户和用户的参与必不可少。不仅要调研他们的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目，对项目的工作和中间成果给予及时的确认，减少不必要的变更，保证项目顺利地完成。

问题六：怎样才能当上项目 项目分三类：

2是挂名的项目，这个你只要去考取建造师证书和相应的安全人员证书，公司会将你挂到工程上去担任项目的。

问题七：如何成为一名合格的项目 一、学习和培养能力能力发展首先要突破不知道没有能力。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，知道没有能力，从而可以开始有地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到知道有能力，并在不断应用中，运用自如，到达不知道具有能力的境界。项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。二、学会承担承担是一种态度，是构成项目能力的关键。作为职业人，态度取决一切。没有负的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。项目的关键是承担。承担的态度，就是一种能力。而且承担的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，一是take charge, 这是一种态度，一种精神, 特别是在别人都不愿意，不敢负的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担；二是do the right thing，这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。对于项目来说，做正确的事比正确的做事更重要，因为项目带领着项目团队，项目团队的学习、工作，项目承担着极大的，正确的做事，而事情的方向已然错误，只能让项目团队在错误的方向上走得更远，而难于回退。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的菜。技能中含有很多体会和诀窍，需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。三、培养项目管理能力项目管理能力的培养有两个方面。首先选择项目职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展。比如在实际的项目工作中解决问题、承担，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确培养项目是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。要学习系统的项目培训课程。一是项目的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员工：项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程，例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目职业软技能的课程，例如力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目可以迅速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。要成长为合格的项目，关键是实战技能的提高。项目是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。工作中的锻炼和传帮带培养是培养有效的方法。项目是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课......>>

问题八：如何做好项目？ 我一直赞同这个观点：“项目是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目。但靠学不靠干，是出不来项目的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目，但现在可能只能做一个中的或者小的项目，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。

一、真正理解项目的角色

对项目角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目的技术能力，认为项目应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目，项目必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目的能力，认为项目首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

项目管理的核心是‘三角平衡''，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目，而由公司决定，这样导致公司与项目之间的不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休。

三、、、

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定。但是在具体作过程中还是存在以下几种现象：一是项目的制定不够严谨，随意性大，......>>

问题九：如何成为一名的项目 我们的项目往往是从技术人员转变而来，有较深的技术背景，但是光有技术是做不好项目的，的项目往往不实际开发产品或者参与很少的开发过程，更多的是通过自我的管理和协调保证项目的完成，需要更多的是形成一种通用技能集。 怎样从工作中积累各种技能，是我们很多项目目前最需要掌握的，其中不变的是：要经常反思，学会总结。只有在项目中和生活中不断磨练，培养自身素质和做人的基本准则，才能成为的项目，我自己从一名技术工程师到一名一线项目再到公司的PMO，这一切我只花了不足5年的时间，个中成败除有机遇的垂青，更关键的是至少公司认为我是一个的项目。下面就谈谈成为一名项目的心得： 1.学会转变角色 项目在团队中既是一个，也是一个管理者。需要通过有效的沟通建立目标规划，需要获取团队的承诺以建立前进的方向，并激励每个团队成员。而管理者更多的是通过目标驱动，集中焦点完成已经达成一致的用户需求上。关注长远发展及战略，管理者关注当前的执行。的项目必须根据不同的情况在和管理者之间来回转换角色。 对于我们的项目或者开发人员来说，首先需要学会的是怎样成为一个管理者，适时的转变工作态度、工作方法及自我管理的方式，建立自我发展的目标，再成为一个。 记得我给很多同事说过：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”是做学问，做人，做事的个层次。如果我们能够顺利的转换各种不同的角色，建立人生的目标及规划，就会“莫愁前路无知己，天下谁人不识君”。 2.建设高效的团队 我们目前的项目往往都会是跨多个部门，团队成员由于各种原因往往在以前并没有一起工作过。因此项目在团队组建完成后的重要作用就是如果通过团队建设让每个团队成员能够意识到自己在团队中的角色和位置，让整个团队中的每个人能够更好的协调和步调一致。在一些弱矩阵组织中，项目团队成员往往属于职能部门和考核，在这个时候如何激励团队中每个成员将更加重要。 一只蚂蚁微不足道，但是强大的蚂蚁军团却能让大象为之动容。组建团队，不仅仅需要划分每个人的职责和任务，如核心程序员，需求分析员等，还需要建立一种高效的机制来保证项目在出现各种风险时，能够从容以对。 3.成为问题解决者 问题管理和问题解决是项目必须具备的技能，而要成为一个很好的问题解决者首先要做的是界定问题，通过分析识别问题的根源。一个问题的产生根源可能涉及到内外部环境，管理，沟通，技术，人，工具等各方面的原因。只有识别了问题的根源后才能够更好的对症下，找寻问题可能的解决措施或者替代方案，然后采取行动和应对。 在解决问题的初始，如何识别问题的根源是有一定难度的，特别是涉及到客户方面的问题。这种情况下，需要项目有敏锐的观察力，如果能够客户更好，实在不了，就把客户扯进来，让客户和你一起面对问题。 在解决问题的同时，要适当的带领团队去解决，这个时候，项目需要充分发挥教练的作用，让团队和你一起成长。 4.发挥协调作用，做一个影响者 在项目执行4.全面负责工程建设实施阶段的管理工作，监督工程建设程序的执行，抓好施工许可、开工报告、质量监督、竣工验收等工作；负责工程造价管理和合同档案管理，会同有关部门组织制订发布建设项目可行性研究、投资估算指标等。过程中，项目的影响力是相当重要的，影响力代表着项目的精神风貌及个人素质，项目团队通过项目的影响力自愿接受任务。比如项目团队成员往往并不情愿做某一件事情如连续加班，但是为了达成团队的目标，项目通过沟通和协调，通过自我的影响力可以说服项目成员接受这些行为。 影响力和团队规程还是有区别，我们倡导的影响力更多是一种变被动为主动的行为。发挥团队的主观能动性，是项目的必备能力。 5.勇于承担 项目是有风险的，肯定会有失败的部分甚......>>

问题十：当项目需要什么条件 20分 从小开始做是对的。

一个大点的工程，需要很多的人员，而一般小工程那就不需要那么多了，做为一个小包工头，大工地的所有人员的活都得一个人来做，包括承揽工程、合同管理、施工技术、材料储备与采购、进度安排、成本核算、协调关系等等。这些活没有个十年、八年的锻炼都是空谈主义者，你现在的处境就是一个很微妙的阶段，什么都懂一点，可又什么都不会。做事从来没有捷径，只有从最基础的活做起，才会有长进，以后才不会吃亏。大工程不过是小工程的积累，有了基础经验，做大工程的时候就不会怕了，做事也会井井有条了。

你是一个有上进心的年青人，但希望你不要求捷径，积累经验的时候是很辛苦的，只要你不辞辛劳，成就会有的。祝你好运！！

一把手是什么意思？

13、对主任负责，分管工程建设管理科；并对现场管理办公室工程管理方面的工作进行监督和业务管理；

在某一行是高手行家。或者在某个领域职务上能够说了算的角色。大权在握。

首先捋一下中建的职级体系到底是啥：

CEO

一把手

一把手 yībǎshǒu

(1) 参加活动的一员。

(2)在某一方面才干出众的人。

一把手在项目管理工程存在的问题

10(5)注重客户和用户参与。、负责组织项目交工验收及项目交工总结报告、执行总结报告的编写；并签发合同段工程交工证书；

1、一把手在项目管理工程存在的问题是下级不敢监督。一些地方和部门政“一把手”热衷于搞好和本人的上级之间的关系，削弱了自上而下监督力度。

2、个别“一把手”不重视主要是思想认识上的问题。

监理工程师与项目有什么区别

如何发挥新媒体在企业文化建设中的作用

通俗来讲：立场就不同，监理工程师是监理单位的代表业主。项目是代表施工单位的监理工程师：主要代表业主工程质量、工程造价、工程进度的。说白了就是替业主看着施工方（包括项目）干活的。

项目：标准的说，从职业角度，是指企业建立以项目制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。

在工程项目上全权负责生产指挥，人事，财务，技术，采购等，基本是工程项目的一把手。

具体来讲：

1、性质不同

项目管理是承建单位组织内部的活动，监理是承建单位外部的第三方活动。

由于项目管理是组织内部的活动，项目管理者必然会受到组织内部的种种制约，影响其项目工作的开展。具体表现为：项目管理这首先是对自己的直接上司（或本公司）负责，当承建单位与建设单位利益一致时，这种关系不会给建设单位带来危害。但当二者利益不一致时，项目管理者必然会站在本单位一边，从而使建设单位的利益受到影响。由于监理是第三方的活动，不受建设单位、承建单位任何一方的制约，在客观上保证了其在处理矛盾时的“中立”、“公正”地位。

此外，在承建单位内部，往往是多项目并行，经常出现人力及其他资源上的冲突，造成处于次要地位的项目在资源上得不到保证，对项目进度、质量产生影响而项目管理者却无能为力。监理是以项目本身为中心，不管承建单位内部发生什么情况，都会对项目的进度、质量进行，及时处理发现的问题，从而在一定程度上可以有效地防止上述现象的发生。

2、作用不同

项目管理的目的是使项目成功，是项目成功的内因，监理的目的是尽可能促使项目成功，是项目成功的外因。项目能否成功最终取决于项目管理。项目失败意味着项目管理的失败，监理工作的成败不能以项目的成败来衡量。衡量监理工作的成功与失败，要看其在项目的监督、控制、管理上是否发挥了应有的作用，具体来讲要看：是否按要求履行了职责，对项目中的问题是否提前预见、是否及时发现、是否及时处理等。

有些项目成功了，但监理可能在其中未起任何作用，项目的成功项目实施团队应该自底向上地定期地（一般为每周或每月）忙报项目的状态，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和盎源的调配。完全是项目组人员努力的结果。相反，有些项目虽然是失败的，但项目监理仍然是成功的。原因就在于监理方成功地履行了监理职责。

3、与风险不同

由于项目管理与监理对项目的作用不同，因而承担的与风险也不同。

承建单位必须承担成本、进度和质量，监理单位承担监督，不直接承担进度、成本和质量。

承建单位在承包项目的同时也承担该项目的风险。而按照惯例，监理单位一般不承担风险的直接，它只是公正地分配建设单位与承建单位之间的风险。

4、对项目的管理方式不同

主要表现在对进度和成本的管理方式不同。

针对进度管理，项目管理要负责进度的制定、进度的执行、变更及，监理只负责进度的和进度变更的控制。

因此，监理没有义务制定项目，更不能干预承建单位制定，只要审查承建单位的是否符合项目本身的要求就可以了。

在具体工作中，有时会遇到这样一些情况：监理单位先帮助建设单位制定出项目的宏观，然后又帮助承建单位制定具体的项目。应该说，这种情况是正常的，监理单位在能力许可的前提下可以从事此类工作。但这时监理的身份就发生了变化，不再是“监理”而是“咨询”，而且提供的意见仅供参考，不像以“监理”身份提出的意见那样严肃。对待这种情况，建设方、承建方、监理方都应妥善处理、正确把握。

针对成本管理，项目管理需要更多地关心项目的成本支出，尽可能地做到节约成本、增加利润。监理需要核定任务完成的数量和质量，以此来核定建设单位应支付给承建单位的报酬，而不关心项目组内部的成本情况。

在具体工作中，建设单位往往是根据阶段验收情况，分期向承建单位支付合同款，一般分三到四次，因此成本控制在项目监理中所占的工作量不大，其作用也不十分明显。

5、对从业人员的要求不同

就一般意义的项目管理与监理而言，对项目管理人员的能力要求要高于监理人员。因为成功地实施一个项目比成功监理一个项目难度要大。

因为监理工作比项目管理更严肃，所以对监理人员要求的严格程度要高于项目。监理工程师需要参加统一的培训、取得认可的资质后方能从事监理工作，而对从事项目管理工作的人员要求没有硬性规定。

如果要求监理人员具备“咨询”的能力，则对其要求要上升一个层次。

对项目管理人员与监理人员要求的侧重点不同的，具体表现在：监理人员需要有较宽的知识面、较高的道德水准、公正无私，同时需要的资格认证；项目管理人员需要有较深的专业知识和实践经验、更全面的管理能力，尤其是对人的管理能力。此信息来自 优路教育。

项目( Project Mar ) ，从职业角度，是指企业建立以项目制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目必须取得《建设工程施工项目资格证书》才能上岗。

监理工程师是指经全国统一考试合格，取得《监理工程师资格证书》并经注册登记的工程建设监理人员。 监理工程师是代表业主工程质量，是业主和承包商之间的桥梁。它不仅要求执业者懂得工程技术知识、成本核算，还需要其非常清楚建筑法规。 总监理工程师指由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行，主持项目监理机构的监理工程师。此外，监理人员还包括专业监理工程师和监理员，但对于信息系统工程建设的全过程监理的质量，总监理工程师的作用至关重要。

中建八局c1什么意思？

A级：共分四级，中建股份的、、副、总工程师等。

B级：分两级。B1是中建股份职能部门一把手、工程局、局级专业公司、局级设计院一把手，一般认为等同于正局级项目跟一般的职业人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是不能做项目的，项目应该是技术和管理的结合。。B2是副局级，就是以上单位的二把手往后。

C级：分。一般认为C监理和项目的区别：1是正处，C2、C3是副处。公司一把手是C1，往下以此类推。

企业文化建设是“一把手工程”吗

有本书叫《企业文化与项目主要有三种：矩阵型项目、职能型项目、项目型项目。》作者是沙因。 是企业文化方面最权威的一本书。 你可以去看一下，企业文化最终影响的企业的整体效率。 表面上，看得见的作用是影响的如：良好的氛围、员工的积极性等，这是在最基层体现的。但越是高层，良好的企业起着越重要的作用。 理由很简单，一个部门的的管理理念、价值观等，将在原则范围内，成为下属潜在的行为规范。部门的将直接影响其所在部门的氛围等。 所以更深层的作用在于，对管理者（尤其高层）管理理念、决策方式、管理方式等方面的潜移默化的影响，最终影响的是1是承包工程施工的实际项目（俗称的包工头），这项目不一定有证书，只要能承接到工程，结算到就行。效率。

是的，您去看看下面的网页：