财务绩效管理 财务绩效管理存在的问题

财务绩效指标有哪些

是市场指标。市场指标是衡量企业市场竞争力的重要指标，它可以反映企业的市场占有率、市场结构以及市场发展状况。常见的指标有市场份额、市场销售收入比率、市场销售成本比率等。

财务绩效指标是企业运营管理中重要的指标，它可以反映企业的财务状况、经营情况以及经营绩效，是评价企业经营成果的重要指标。财务绩效指标的种类繁多，下面将着重介绍其中的主要指标。

财务绩效管理 财务绩效管理存在的问题

财务绩效管理 财务绩效管理存在的问题

其次是资产管理指标。资产管理指标是衡量企业资产管理能力的重要指标，它可绩效考评工作程式分为：封闭式考评和开放式考评以反映企业资产的运用效率、资产的流动性以及资产的利用率。常见的指标有资产负债比率、流动比率、速动比率、存货周转率等。

再次是流量指标。流量指标是衡量企业流量的重要指标，它可以反映企业的状况、经营效率以及经营状况。常见的指标有流量比率、流量收益率、流量回报率等。

以上就是财务绩效指仪表售后出人员绩效考核办法？标的主要内容，可以看出，财务绩效指标不仅可以反映企业的财务状况，还可以反映企业的经营效率、经营效益以及市场竞争力。因此，企业在制定绩效目标时，要结合自身实际情况，合理选择、构建适当的财务绩效指标，以实现企业的经营目标。

财务绩效与可持续增长的关系

人员激励

财务绩效与可持续增长的关系如下：

，财务核算的准确性和及时性；

1、企业的财务绩效管理与可持续发展是相辅相成的企业可持续发展。

2、企业的财务绩效管理不仅要确保经营目标的实现，而且绩效管理工作的有效开展，有利于企业的效益与管理水平的提升，终增强企业的综合竞争力，为企业的可持续发展创造有利条件。

3、财务绩效管理由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的资讯。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握真实的资料。即工作满意度调查。的长远目标是企业的可持续发展绩效管理不仅促使员工其持续地工作的绩效，而且还在促使员工不断提升业务技能，终企业的整体绩效得到提升的同时，员工的综合素质也随着提升。

如何做好财务绩效考核

长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。

一般财务系统，包括普通会计人员，和财务主管，都从四个维度进行绩效管理：财务、客户、内部运营、学习成长。

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

客户方面，一是指外部客户，比如往来公司，银行税务财政等，而是内部客户，主要就是体现财务人员的对内提供服务支持的职能，比如经营决策有效度。

内部运营方面，主要就是考核期内，重点考核事项，比如账务处理，报税，结账等。

学习成长方面，主要就是对能力提升的要求，比如考核期内有什么学习，进行哪方面的能力提升等。

从这四方建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，面基本上就能把所有的事都囊括了，绩效考核重在熟练应用，是个很好的激励工具，如果有机会，建议你学习一下战略绩效管理。

财务绩效的概念

Ⅱ.处罚：罚款/ 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制中所取得的成效，包企业绩效考核的设计内容包括哪些呢？括资产运用管理的成效、资金来源调配的成效以及股东权益报酬率。

古典经济学家大卫1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2.李嘉图首先提出了财务绩效这一概念，他将财务绩效精略的概括为，用少的价值生产的使用价值。

财务绩效考核内容

财务负责人的考核人为董事会。

财务绩效考 核内容

1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。

2、财务工作错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。

3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。

4、公司各项资金的管理。

6、公司各种固定资产的统计。

7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。

目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和错率等财务人员的专业能力与素质。

在此基础上，还应组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。

一、要有侧重

考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可作性和它在岗位整体工作中的作用。

二、不考评无关内容

一定要切记，绩效考核是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任务，不可计入考核。

三、与企业文化和管理理念相一致

考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。

【拓展内容】

一、被考核人员

财务部、主管、会计人员

财务部主管的考核人为财务部

财务部会计人员的考核人为财务部主管。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接初评打分、上级主管复评打分的方法。

四、考核时间：

2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作交直接上级，直接上级及上级主管于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经审核后，报财务部。

3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责考核（考核的重点）：

指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过(1)盈利能力。考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2—4项考核占总考核分数的30%

六、考核等级：

1、A级（级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级（良好级）80—94分

工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级（合格级）65—79分

工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级（较级）60—64分

工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级（极级）59分以下

工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或的部属予以过高评价；上级不负或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作者，一律按总分的50%记分。

财务绩效考核工作总结

在做此工作的过程中，总是不断总结，不断发现问题。以下是关于绩效考核工作总结资料，可供参人员激励考。

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：

部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

部门KPI指标考核（TP）：

部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

岗位工作目标考核（IP）：

各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与管理，所这部分考核是基本有效的。

职能部的CP考核是通过度（如：

从目标、指导、沟通、对上司的'支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

员工工作态度评价（AT）：

员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有与协助，的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2、通过培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

比如：

近的的<目标管理>培训，及针对物流系统层与员工层的二次培训。

3、加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与工作，并通表格或其它各种方式部门与员工之间的考核沟通与互动。

4、强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：

加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5、与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：

工作思路：

职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5—7月）。

9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与工作。

10—12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

“绩效考核”，是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现；有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。

财务绩效管理的会计人员职业道德教育

工作技能

会计职业道德教育是根据会计工作的特点，有目的、有组织、有地对会计人员施加系统的会计职业道德影响，促使会计人员形成会计职业道德，履行会计职业道德义务的活动。会计职业道德教育的作用在于：它把意识中财务部的考核人为财务总监得到反映和论证的一定的会计职业道德原则、会计职业道德规范和会计职业道德观念灌输到会2．KPI会使考核者误入机械的考核方式计人员的意识中，会计人员能够实行自我监督，自身行为调整，对其他会计人员能够提出会计职业道德要求和进行会计职业道德评价。

如何做好财务绩效考核

报告能够在指定的期限之前提交。

岗位

员工工作能力评估（CP）：

工作

①根据银行的结算制度和公司的报销制度，通过审核原始凭证的合法性、准确性。准确、及时地完成收付工作及报销工作，对的收付，开具或索取相关票据；

③根据经营需要，按公司的有关规定，及时提取、送存和保管，保证经营活动的正常运行；

④工资结算与款项报销准确无误，无拖延、无不执行；

⑤严守公司财务数据，出现泄露公司财务数据的情况一次扣5分；

⑥每日10点前完成上一个工作的缴款汇总报表；

⑦清查工作及时、准确，账账相符、账实他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；相符；

⑧各种票据分门别类整理清晰，日清日结，无丢失，无滥用印鉴

⑨与同事融洽相处，团结和睦，互帮互助，积极配合、参与各项集体活动；

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报表

管理

①每日编制《银行存款收支日报表》、《收支日报表》《缴款明细报表》；

②账目登记及时、准确，条理清晰，摘要清楚，日清日结；

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好书－《财务共享服务》财务共享绩效管理

5．执行与贯彻的能力

本书 :本书以财务共享服务的理论与实践为主题，展示了未来财务变革与财务转型的发展趋势，提出了全球经济一体化背影下的全球财经管理模式，以及财务共享服务是企业财务变革与财务转型的必经之路。其中财务共享理论与共享实践的结合是极有价值的部分。

财务共享服务中心的财务维度指标和其自身有密切关系。一个运营模式下的财务共享服务中心，其财务维度指标和其他服务业组织有诸多相似之处，它侧重于 投资回报、成本、利润 等指标。

美国管理彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务”，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应通过目标对下级进行管理，当组织层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及每个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行 考核、评价和奖惩 。

下面从财务共享服务中心的 目标、组织绩效、个人绩效 三个方面进行分享。

明确的目标好比路标，指明了财务共享服务中心努力的方向和可以改进的领域。所以，财务共享服务中心必须有一个明确的、贯穿各项活动的统一目标，并分解为诸多子目标，不同的子目标相互联系、相互制约。

在财务共享服务中心的不同阶段，目标会有不同的偏重。

作为运营单元，财务共享服务中心模拟市场化方式为不同成员单位提供服务。其建立的 目标包括：提高业务处理效率，降低运营成本，提升会计信息质量及满足客户需求。

1.效率 ：关注全业务流程的效率提升。

2.成本 ：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措。

3.质量 ：关注流程中的各个风险点，制定作手册规范员工作。

4.满意度 ：关注内部客户的满意和价值链上的满意度提升。

财务共享服务的长期规划是什么？

绩效管理是用于和管理组织绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，它涉组织管理和运营的方方面面，强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人的共同成长，形成“多赢”局面。

什么是财务共享中心的绩效设计？

而服务于特定的内部财务共享服务中心，更多的是成本中心的，它的财务指标则更多地集中在预算达成度等指标上。

[案例]：某共享服务中心财务维度指标设计包括以下内容：

客户维度体现了财务共享服务中心和客户之间关系的紧密程度，以及客户对财务共享服务中心的认可程度。对内部客户而言，获得客户满意的评价，并保持良好的共享中心与客户的沟通渠道显得成为重要。对外部客户而言，除上述因素外，关注客户体验，保持良好的客户关系也是十分重要的。

[案例]：某财务共享服务中心客户满意度指标设计包括以下内容：

客户满意度 ：通过问卷调查来评价。一般客户满意度调查应该包括 清晰的问题、较高的回复率、可量化的测度指标 。 问卷调查应保持前期的一致性，从而形成稳定的绩效考核。

客户沟通 ：体现财务共享服务中心和内外部客户之间是否有完善的沟通渠道。如呼叫中心、公用邮箱等。此外，是否用稳定的客户沟通量，以及客户对沟通效果的评价也是设计客户沟通指标应考虑的内容。

客户体验管理能力 :体现对客户体验或客户感受实施积极管理的意愿和能力。

服务水平协议达成度 ：服务水平协议是共享服务中心与客户之间的重要约定，服务水平协议的执行情况直接影响到客户对共享服务中心的评价，该指标即用于衡量服务水平协议的执行与达成情况。

通常指标E：数据出现重大错误有：

学习创新维度是财务共享服务中心未能能够持续发展,并形成竞争优势的重要方面。一方面体现在组织内部对员工的培训以及学习氛围的营造，另一方面体现在组织内对创新事物的接受程度以及主动创新的动力和能力。

通常指标有：

人员绩效是组织绩效的分解，只有与组织绩效保持一致的情况下，对人员的激励才能促进财务共享中心实现组织目标。

从人员特点来看，财务共享中心分为两类群体，一类是从事具体运营业务人员，另一类是从事运营管理及共享服务支撑的技术人员。

从事具体运营业务的人员面临的压力为直接，具有技能同质化、收入水平偏低，发展需求不强烈、流动性大、特定工序实践经验丰富等特点。

其绩效从两个方面考虑：一方面是通过公平的量化绩效进行考核，并形成多劳多得的考核导向，另一方面则应对其作出的创新改良活动予以激励。

（1）多劳多得通过计件的方式实现，具体就是实物票据及审核单据数量来计算，但同时要考虑其难易程度不同的因素，一个可行的办法就是分析单据类型，将工作量的一类单据作为标准单，其他单据的工作量相对该单据的倍数作为标准单系数，从而将各类单据转换为相同的计算口径。

（2）从业务处理时效。

（3）质量指标，即错率。

（4）客户满意度。

从以上四个方面进行考核。

运营管理及支撑技术人员是财务共享服务组织的核心，他们的稳定与否直接关系到财务共享服务中心应对风险的能力，影响财务共享服务中心的发展潜力和创新能力。

这种人群具有技能异化、收入水平较高、追求更高发展空间、组织创造性强等特点。他们的绩效较员而言隐蔽很多，难以评估，常见的评价方法包括管理者绩效、360度评估、个案评估等。

本次从三个方面进行分享：

财务人员绩效考核指标及标准是什么?

7 财务工作准确性

财务人员的绩效考核指标和标准可以因组织的需求和具体岗位而有所不同。以下是一些常见的财务人员绩效考核指标及其可能的标准：

即财务部绩效考核指标，是对财务的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断财务人员与岗位的要求是否相称的方法。具体可包含下列指标：

财务报表准确性：评估财务人员编制和提交的财务报表的准确性和及时性。标准可以包括报表错误率、准时提交报表的比例等。

预算控制和成本管理：评估财务人员在预算编制、执行和成本管理方面的表现。标准可以包括预算达成率、成本节约率、费用控制能力等。

税务合规性：评估财务人员在税务合规方面的工作表现。标准可以包括及时申报纳税、税务申报指企业战略及其实施和执行是否正在为终经营业绩所作出的具体贡献。准确性、遵守税法法规等。

资金管理和流动性：评估财务人员在资金管理和流动性方面的能力。标准可以包括流预测准确性、优化资金利用、管理应收账款和应付账款等。

财务分析和报告：评估财务人员对财务数据的分析和报告能力。标准可以包括财务指标分析准确性、报告透明度、对业务部门的财务支持等。

内部控制和风险管理：评估财务人员在内部控制和风险管理方面的表现。标准可以包括制定和执行内部控制程序、风险评估和管理、合规性检查等。

团队合作和沟通：评估财务人员在团队合作和沟通方面的表现。标准可以包括与其他部门的合作效果、信息共享、解决问题的能力等。

这些是一些常见的财务人员绩效考核指标和标准，实际的考核指标和标准应根据组织的特点、业务需求和财务岗位的要求进行定制和调整。同时，定期的绩效评估和反馈，以及与财务人员的沟通和目标设定，对于激励和提升他们的绩效也至关重要。