绩效考核与薪酬方案 护理绩效考核与薪酬方案

如何将绩效考核结果应用于薪酬奖金的分配

绩效考核结果可以直接应用于薪酬奖金的分配，具体应用方式有：

绩效考核与薪酬方案 护理绩效考核与薪酬方案

绩效考核与薪酬方案 护理绩效考核与薪酬方案

1、 将薪酬结构设定为基本工资+绩效工资，其中绩效工资根据绩效考核结果发放：

绩效工资=绩效工资标准×绩效考核得分/绩效考核标准分

举例来说，某人某月绩效考核结果为89分，绩效工资标准为1200元，则绩效工资=1200×89/100=1068元

2、 将薪酬结构设定为工资+奖金，其金根据绩效考核结果设定为不同档级：

仍以上例来说，89分对应的奖金档级为C级，奖金1000元。

3、 根据绩效考核结果核发年终奖，具体作方式根据年终奖的计提方式不同而有所区别：

年终奖为固定额度：如年终奖为1个月工资

方式一：年终奖=月工资标准绩效考核得分/绩效考核标准分

方式二：根据绩效考核结果设定发放倍数

年终奖按照公司效益计提总额后在全体员工中分配：如根据当年利润2000万的2%计提年终奖总额为40万

方式一：按照个人工资及考核结果在工资总额中的占比确定个人年终奖

个人年终奖=40万×个人工资×考核得分/标准分/Σ（个人工资×考核得分/标准分）

方式二：按照岗位等级及考核结果确定个人年终奖分配系数

方式二：根据绩效考核结果设定发放倍数

如某人岗位等级为3级，考核结果为89分，分配系数则为1.8

个人年终奖=40万×1.8/所有人系数和

绩效考核结果也可以间接应用于薪酬奖金的分配，具体应用方式有：

1、 绩效考核结果作为年底评优的依据之一

2、 绩效考核结果作为下一年度薪酬晋升的依据之一

不论是年底评优还是薪酬晋升，合易咨询都不建议单纯以绩效考核结果作为依据，因此绩效考核结果仅作为其中的一个参评要素或门槛条件，如绩效考核分数低于70分，不具备参评资格。

薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效率优先，兼顾公平。逐步确

立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与分配的原则。

4.1.2本着解放思想，与时俱进的精神，不断完制度面前，人人平等。坚持“三讲”、“三不讲”做到奖罚分明。讲公开、讲客观、讲开放沟通；不讲条件，不讲情面，不讲照顾；善企业薪酬分配体系，逐步建立和规范适应市场

生产率的增长幅度。

4.1.4坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则三、有关事项。

4二、打破职级体现合理薪酬绩效.1.5坚持工资指导线制度。

绩效考核怎样与薪酬挂钩？

那么，他们的薪酬奖金是否严1、绩效考核内容包括关键绩效指标、主要岗位职责和专项目标任务。具体根据被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。量化程度高的岗位，以关键绩效指标为主，岗位职责和专项目标任务考核为辅;反之，以岗位职责和专项目标任务为主，关键绩效指标为辅。另外，月度(周)工作(报告)，作为扣分项目列入每月考核。格按照1000W和100W的绩效发放呢？

序号绩效考核方法优点缺点适用建议1工作任务考核法简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排4分工作绩效达到或超过本职位常规要求，通常具有下列表现：按照规定要求完成任务，经常在数量、质量上达到或超出规定的标准，能主动自觉地去完成，无需催促。被服务的对象是满意的。的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向。初创期企业，中小企业普遍适用的管理和评价员工的方法。2目标管理法MBO以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁。2、只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。3、目标之前权重不好确定。4、目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与的管理考核开始在这个时期推行。3关键绩效指标考核法KPI是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分；它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。 成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。4平衡记分卡考核法BSC让KPI找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略绩效管理好工具，好方法。1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；2、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标； 3、BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。适合于处理成熟期的，业务比较成熟稳定，管理比较规范的大企业使用。5360度全视角考核法综合性强，信息全面，有利于团队建设，可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性的制订改善。考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。更侧重于员工的为人评价和定性评价，是KPI考核的有力补充，适用于年度员工评选的辅助使用。6关键考核法有助于确认员工的何种绩效为正确或为错误，是对当前（半年）绩效进行的较好评价。难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较不单独使用，作为辅核方法

你在制定考核方案的时候，这一块就要考虑进去了，如果是月度考核，那么就要在月工资里拿出一块：比如20%，作为考核工资，根据月度考核数据、评分核定当月实际工资，年度考核则可以在年度总工资里拿出一块：比如20%，作为年度考核工资，根据年底考核数据、评分核算年度工资。另外：年度考核结束后，对于绩效结果的运用也可以与薪酬调资挂钩，比如，达到多少分的可以进行调资晋级，低于多少分的则要降级等等。

绩效薪酬怎么去计算？有什么依据呢？

2. 绩效考核指标设计：绩效考核指标应当与电商业务的核心目标相一致，例如销售业绩、订单量、客户满意度、退货率、客单价、新客户获取等。可以根据不同职能岗位的工作职责和业务指标，设定相应的绩效考核指标，并确保其具有可衡量性、可达成性和相关性，同时要注重绩效指标之间的平衡。

可以明确每一个员工的绩效工资配额，然后用额度乘以考核系数，这样就可以算绩效薪酬了，这种依据是根据劳动法所得出来的，比较公平公正，理论成立，可以反映出员工的业绩水平。

一般都是根据自己的工资加上自己的提成，以及评分 本栏 平均分加上自己的绩效进行2、关键法。将员工在工作中表现出来的非常的行为或者非常糟糕的行为记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈后得出考核结果。计算工资的同时，也会加上一些奖金或者是全勤之类的，因为这些计算方式都是有文明规定的，同时也会有着一定的法律规定。

绩效薪酬的计算方法是非常简单的，需要按照每个人的工作量和绩效数额来计算，然后乘以员工的考核系数，这样就可以得出员工的绩效工资。这也是根据相应的规定进行计算的。

员工的实际绩效工资=员工的既定绩效工资乘以员工的考核系数；员工的绩效工资与公司的效益不挂钩，也和相关部门的业绩不挂钩，取决的因素就是自己的考核系数。

绩效考核怎么与组织和薪酬紧密结合

一、绩效考核设计方案

绩效考核与组织和薪酬之间存在着紧密的关系，可以通过以下几个方面来实现：

1. 设定明确的绩效目标和指标：组织应该为员工设定明确的绩效目标和指标，使员工知道他们的绩效标准是什么。这些目标和指标应该与组织的战略和目标相一致，并且应该能够量化和衡量。

2. 制定绩效评估标准：组织应该制定明确的绩效评估标准，以确保绩效评估的公正性和准确性。这些标准应该与组织的价值和文化相一致，并且应该能够对员工的绩效进行客观评估。

3. 建立奖励机制：组织应该建立奖励机制，以激励员工的绩效表现。这些奖励可以是薪酬奖励、晋升机会、培训机会、奖金或其他。奖励应该与员工的绩效表现相匹配，并且应该能够激励员工为9、及时收集、整理、统计业主/用户入住、装修、租赁等资料，未做到，扣5分/次（户）。组织做出更好的表现。

4. 进行有效的反馈和沟通：组织应该进行有效的反馈和沟通，以帮助员工了解他们经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减，有效激励的薪酬分配制度。的绩效表现和如何改进。这些反馈和沟通应该及时、正式和个人化，并且应该能够帮助员工了解他们在组织中的角色和价值。

5. 持续评估和改进：组织应该持续评估和改进绩效管理系统，以确保其有效性和适应性。这包括对绩效评估标准、奖励机制和反馈沟通的持续审查和改进。

绩效考核与组织和薪酬的紧密结合，可以帮助组织更好地工的表现和价值，从而提高组织的绩效和竞争力。

【公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则】 年报高管薪酬披露原则

一、2003年绩效考核

公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则

根据和地方有关政策规定，结合公司实际情况和发展需要，制定公司高管人员绩效考核与薪酬分配原则。

一、年度绩效考核原则要点

1．高管人员工资总额的增额和增幅原则上不应超过净利润的增额和增幅。

2．年度绩效考核以预算目标完成情况为主，兼顾经营管理水平。3．考核指标的确定和考核指数的计算：

（1）考核指标：净利润、营业收入、应收帐款（周转率和占净资产比重）、经营流量、经营管理水平，权重分别为0．35、0．15、0．25、0．15、0．1。

（2）根据净利润、营业收入、应收帐款、经营流量实际完成情况，计算各项指标考核得分。

（3）经营管理水平由董事（监事）和各部门进行评价，分别占70％、30％，分值在0．6－－－1．1之间。（优、良、一般、较分别为1．1、0．95、0．8、0．6）

（4）计算考核指数，即

考核指数＝∑（考核得分×权重）

二、薪酬分配原则要点

高管人员薪酬实行年薪制，由基薪和效益收入两部分组成，即基薪＋效益收入

（一）基薪

1．基薪根据公司资产规模、经营规模等指标和岗位职责，并参考市场和行业水平确定。

2．董事会确定、的基薪水平；确定经营班子其他成员的基薪水平，一般按的65％－－85％核定，报董事会备案；参照副基薪水平，提议董事会秘书的基薪水平，报董事会审议通过。

1．效益收入根据绩效考核结果核定。

效益收入总额＝效益收入基数×考核指数

注：净利润按提取不低于同行业平均水平的坏帐准备金进行调整。

1．董事会可根据公司实际情况在年度实施细则中对本原则确定的考核指标及其权重进行适当调整。

27、对空置房进行定期检查，未按要求检查并做记录，扣5分/次。．本原则所指高管人员包括、经营班子成员、董事会秘书。3．本原则有关的内容报股东会批准后，由股东会授权董事会实施。

4．高管人员绩效考核坚持公正、公平、公开的原则，考核结果与薪酬、奖惩及使用挂钩。

5．高管人员工资收入应依法缴纳个人所得税，由公司代扣代缴。6．本原则经批准后由董事会薪酬与考核委员会组织执行，并负责解释。

几点说明：

1．本原则确定高管人员成员年度（当期）薪酬，属经营者短期激励范畴。公司将另行制定经营者和骨干人员的长期激励政策。

2．高管人员薪酬总额和结构比例由董事会确定。

3．公司根据有关规定提取奖励基金，一部分用于高管人员奖励风险基金，一部分用于支持经营者和骨干将来的持股方案。

公司高管人员2003年度绩效考核与薪酬分配实施细则

1．考核指标和权重

净利润、营业收入、应收帐款、经营流量、管理水平考核权重分别为0．35、0．15、0．25、0．15、0．10

2．目标值及考核评分标准

（1）净利润和营业收入

目标值：净利润－－万元；营业收入－－万元；考核得分＝实际值／目标值

注：①净利润按提取1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2不低于同行业平均水平的坏帐准备金进行调整；

②若实际值／目标值＞120％，实际完成超出目标值120％以上部分追加为目标，调整后重新计算考核得分。

（2）应收帐款：应收帐款周转率和应收帐款占净资产的比例考核权重分别为0．15、0．1，目标值分别为：

考核得分：应收帐款周转率考核得分＝1＋（实际值－目标值）／0．1×0．125

应收帐款占净资产的比例考核得分＝1－（实际值－目标值）／0．01×0．1（3）经营流量：目标值为：考核得分：（4）管理水平：由董事、监事和各部门打分。

考核得分＝董事（监事）评价得分×70％＋各部门评价平均得分×30％3．计算考核指数

考核指数＝∑（考核得分×权重）

二、薪酬分配

1．基薪

董事会确定2003年基薪为16万元，建议2003年基薪为16万元（需经股东会批准）。确定经营班子其他成员的基薪水平，平均基薪水平按的75％核定，幅度在65－85％之间浮动，报董事会备案。参照副基薪水平，提议董事会秘书的基薪水平，报董事会审议通过。

2．效益收入

效益收入总额＝效益收入基数×考核指数

效益收入基数按超出净资产收益率2％以上部分按比例累计提取：净资产收益率

提取比例2％－－4．5％7％4．5％－－7％8％7％以上9％

董事会确定效益收入总额和、的效益收入水平，其他高管人员按公司确定的原则规定进行分配。

1．本实施细则高管人员包括、经营班子成员、董事会秘书。2．本实施细则经董事会（股东大会）批准后执行，由薪酬与考核委员会负责解释。

电商薪酬及绩效考核方案

四、考核内容

1. 薪酬结构设计：电商行业通常涉及到销售业绩、客户满意度、团队为加强内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，指导所有员工朝着公司共同的目标方向行动、鼓励以目标为导向的行为方式，设置更清晰的、公正的、可见的、一致的绩效考核标准制定本办法；协作等多个维度，因此薪酬结构可以考虑设置多个组成部分，例如基本工资、绩效奖金、销售提成、奖金等，以充分激励员工在不同方面表现出色。

3. 绩效考核周期和频率：电商行业通常需要快速反应市场和业务变化，因此绩效考核周期和频率可以相对较短，例如可以设定为季度或半年度考核周期，每月或每季度进行绩效评估和反馈，及时调整员工的绩效目标和奖励标准。

4. 绩效考核评估方法：绩效考核评估可以采用多种方法，例如定量指标评估、定性指标评估、自评和上级评估结合等。可以根据具体情况选择合适的评估方法，并确保评估过程公平、透明、客观，能够有效评估员工的实际工作表现和绩效水平。

5. 绩效奖励和发放标准：绩效奖励和发放标准应当与员工的绩效水平相匹配，可以根据绩效考核结果，设定不同层次和不同岗位的奖励标准，例如设定奖金比例、提成比例、团队奖励等。同时要确保奖励制度公平、公正公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。，充分激励员工的积极性和努力程度。

6. 绩效考核结果反馈和发展：绩效考核不仅是对员工表现的评估，也是促进员工成长和发展的机会。因此，在绩效考核结束后，应当及时向员工反馈考核结果，并与员工进行一对一的绩效面谈，对员工的优点和改进空间进行详细的沟通和指导，帮助员工了解自己的绩效表现，明确未来的发展方向和目标，并提供必要的培训和支持，以帮助员工不断提升绩效水平。

7. 激励措施和制度：除了绩效奖励外，还可以考虑其他激励措施和制度，例如提供员工培训和发展机会、提供职业晋升通道、员工制度等，以全面激励员工，提高员工的工作满意度和归属感。

8. 监督和改进机制：绩效管理体系应当具备监督和改进机制，包括对绩效考核过程和结果的监督，确保评估的公正性和准确性；对绩效管理体系的持续改进，包括根据业务变化和员工反馈进行调整和优化，使绩效管理体系更加科学、合理和有效。

公司人事部就薪酬管理和绩效考核要做哪些事？具体点

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

最简单的说，人事部做薪酬管理要事先调查本行业的薪酬、待遇水平，拿到本行业的数据后做出对应的薪酬和待遇方案，得到批准并执行；绩效考核主要是配合公司的日常管理，做出符合本公司的考核评估体系，可分为试用期、半年期、年度、合同期满等阶段的评估，结合工资体系建立员工的奖励激励体系，培训体系，改善和保持员工的工作表现

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

薪酬管理涉及了人力资源管理的各个模块，包括斩落选择、职位分析、职位评价、技能和能力分析、结构设计、员工激励、管理等内容。不过要先建立一个薪酬模型，考虑决定薪酬以及薪酬结构的各种因素，形成一个系统完善的薪酬体系。

绩效考核要构建绩效指标体系，确定绩效考核的方法两个销售员A和B，其中A负责的是月营业额稳定在500W的地域，结果有一年突然签了一个1000W的大单子；B负责的是月营业额在50W的地区，不过在一年的努力下，月均营业额上升到了100W。，并对绩效考核进行控制，关键是结果控制和反馈控制，提高绩效考核的有效性。

简单说就是制定薪酬管理和绩效管理方案（制度）并实施及不断完善。具体点的话就是如何制定和如何实施了。这要看 楼主的具体情况了。大致步骤内容可以参考一楼和二楼的。

绩效考核与薪酬管理设计方案怎么写

良好中等较

绩效考核和薪酬管理设计方案需要根据企业的实际情况和管理需求进行定制化设计。以下是一些编写绩效考核和薪酬管理设计方案的一般步骤：

确定绩效考核指标：根据绩效评估体系，确定员工的绩效考核指标。绩效考核指标应该与员工的工作内容和目标相匹配，能够反映员工的工作表现和绩效水平。

1. 确定绩效考核目标和指标：根据企业的战略目标和业务特点，确定绩效考核的目标和指标，包括销售业绩、客户满意度、员工满意度、工作效率、创新能力等方面的指标。

2. 制定绩效考核：根据绩效考核目标和指标，制定绩效考核，包括考核周期、考核流程、权重分配、评估标准、奖惩措施、反馈机制等。

3. 建立绩效考核团队：建立专业的绩效考核团队，负责绩效考核的执行和效果。

4. 提供绩效考核培训：为员工提供绩效考核相关的培训和指导，以确保他们对绩效考核的理解和支持。

5. 实施绩效考核：按照绩效考核要求，对员工进行绩效考核，并及时给出评估结果和反馈。

6. 监督和改进绩效考核：定期监督和评估绩效考核的实施效果，及时发现问题并进行改进。

二、薪酬管理设计方案

1. 确定薪酬管理目标和策略：根据企业的战略目标和业务特点，确定薪酬管理的目标和策略，包括薪酬结构、薪酬水平、薪酬异等方面的策略。

2. 制定薪酬管理：根据薪酬管理目标和策略，制定薪酬管理，包括薪酬调整周期、薪酬管理流程、薪酬调整标准、薪酬政策等方面的管理。

3. 确定薪酬管理标准和指标：根据薪酬管理目标和策略，确定薪酬管理的标准和指标，包括员工绩效、市场薪酬水平、职位等级等方面的指标。

4. 建立薪酬管理团队：建立专业的薪酬管理团队，负责薪酬管理的制定和执行。

5. 提供薪酬管理培训：为员工提供薪酬管理相关的培训和指导，以确保他们对薪酬管理的理解和支持。

6. 实施薪酬管理：按照薪酬管理要求，对员工进行薪酬管理，包括薪酬调整、绩效奖金、待遇等方面的管理。

7. 监督和改进薪酬管理：定期监督和评估薪酬管理的实施效果，及时发现问题并进行改进。同时，根据员工反馈和市场变化情况，对薪酬管理进行适时的调整和优化。

在编写绩效考核和薪酬管理以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。设计方案时，还需要注意以下几点：

1. 确保绩效考核和薪酬管理与企业的战略目标和业务特点相一致。

2. 确保绩效考核和薪酬管理的公平性和透明度，避免因个人因素影响评价结果。

3. 确保绩效考核和薪酬管理的可作性和可持续性，避免过于复杂和短期化的管理方案4. 考虑员工的个人发展需求和激励机制，以促进员工的持续学习和成长。

4. 建立良好的反馈和沟通机制，及时向员工传达绩效考核和薪酬管理的结果和反馈，以提高员工的工作积极性和参与度。

5. 定期评估和改进绩效考核和薪酬管理的效果，根据实际情况进行调整和优化，以确保管理方案的有效性和适应性。

绩效考核和薪酬管理是企业管理中非常重要的一部分，对于员工的工作积极性和企业的业绩发展都具有至关重要的作用。因此，在编写绩效考核和薪酬管理设计方案时，需要充分考虑企业的实际情况和管理需求，制定合适的管理方案，并及时调整和优化，以提高管理效果和员工满意度。

企业员工绩效考核方案

1、客观公正。定量考核与定性考核相结合，定量考核为主，定性考核为辅;

企业员工绩效的考核方案

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为作准则；

为了确保事情或工作能无误进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案具有可作性和可行性的特点。方案要怎么制定呢？下面是我帮大家整理的企业员工绩效的考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

企业员工绩效考核方案1 一、考核的目的和用途

绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。

二、考核的原则

一、“三公”原则

公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。

公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

二、“四严”原则

严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。

严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。

严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。

三、考核的内容

考核的内容分为业绩考核、工作态度考核二部分。绩效考核成绩为这个二部分考核成绩总和。

（一）、业绩考核

所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。

（二）工作态度考核

态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、感等。根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。

具体内容及评价标准如下：

1、无故迟到、早退15分钟扣除1分，30分钟以上2分。无故旷工或私自调休一天扣除5分。

2、办公室大声喧哗，造成投诉扣除1分。上班时间不配戴工作牌和不按规定穿工作服的扣除1分。

3、未能正确服从工作指示引起的工作失误或不服工作安排，视情况扣除1-5分。

4、无正当理由、无事先预告的情况下手机关机、停机扣除1分。

企业员工绩效考核方案2 一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休停职六个月以上

3、、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间 复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

1、为了公平、有效地评价人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏，改进工作方法，激励争先创优，优化整体团队，从而全面提升质量和企业效益，特制定本考核方案。

2、对人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。

二、考核原则

本着公平、公正、、激励的原则实施考评，人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。

三、考核形式

以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。

本方案适用于本公司所有的人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。

五、考核周期

基于岗位特质，人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。

六、人员绩效考核指标

绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现人员的工作业绩、能力和态度。基于岗位自身的工作性质和工作内容，人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：

1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过人员实际完成的销售额与所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/销售额，如A万/月。

2、询单转化率。询单转化率，即顾客向询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。

3、最终下单。最终下单，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。

4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了人员的客户亲和度和工作能力。

5、旺旺回复率。旺旺回复率，即人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为。

6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到作出回应这一过程之间的时间的`均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。

7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。

8、执行力。执行力，即人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于人员工作实情作出考量，赋予分值。

上述各项指标主要依据人员的实际工作情况，依据绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合人员实际工作表现作出评价外，人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。

七、考核实施流程

1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。

2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。

整个评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。

3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将人员分为初级、中级和高级三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该人员等级将被定为高级；两次考核分值都在80分~90分之间的，等级定为中级；两次都在70~80分的，则视为初级。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。

4、补充建议（待商议）：

每一季度或每一年度还将基于本阶段内员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“专员”、“专员”若干名，其中专员占全体人员的比例不得超过5%，专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。

八、考核申诉

为保证考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。

企业员工绩效考核方案4 一、目的

二、原则

三、考核人

包括公司规章制度执行情况及各岗位工作任务的完成效果。

1、考核评分办法：每月考核起评分为100分/人，根据奖惩制度通则相应加减评分，实行考核分直接与绩效奖挂钩。

2、绩效面谈制度。考核者应于考核评分结束后与被考核者进行面谈，帮助其总结经验，发扬优势、找出不足，在确认上期考核结果同时，共同确定下期绩效目标或要求。考核者及被考核者都应在绩效面谈记录表上签字确认并最迟于考核周期次月10日前将评分结果提交工资核算部门，见附表。

3、强制分布制度。原则上，根据团队优、良、中、等表现，各部门员工绩效得分分布比例应与下表相符合：

员工绩效

120分以上100-120部门表现

80调动各级员工工作积极性，激励员工持续改进工作，促进公司经营管理。-9960-7959分以下

无不大于3%无限制15%以上10%以上

备注：对部门表现的评价采用关键法，选取应围绕公司战略目标及与公司利益相关的重大关切，由对各部门作出客观评价。

1、对公司提高管理和服务质量有突出贡献，使公司直接增加收入上1万元或减少损失1万元以上者，奖5～50分/次。

2、工作业绩突出，受到业主/使用人书面感谢表扬者，经核实，奖2～5分/次。

3、公司的单项奖励按有关规定进行奖励；

4、积极提合理化建议，对公司物业服务工作有实际收获和较好推动作用的，经确认，奖2～5分/次；

5、及时制止治安、消防及其它突发，保护了生命财产安全，减少经济损失，奖5～20分/次；

6、精打细算、修旧利废、厉行节约、降低物管成本有较大成果，奖2～5分/次；7、对设施设备进行技改，延长设施设备使用寿命、相关消耗下降有明显效果者，奖2～10分/次，特别突出者，加倍奖励；

五、业务部分

1、对入住流程、装修流程、报修流程、大宗物品迁出流程不清楚的，扣5分/次。

2、日常检查记录不完整，不真实，填写不规范的未做到，扣5分/次。

3、按要求检查考核清洁工的工作完成情况，未做到，扣3分/次（项）

4、文件完备、业主应签署的文件无遗漏、未做到，扣5分/次。

5、认真耐心接待投诉，及时处理并跟踪督促解决，未做到，延误维修时间的，扣6分/次。

6、客户报修投诉未按要求期限处理，手续不齐全，不履行报修流程扣5分/次（项）

8、装修巡查记录不完整，不真实，装修验收手续齐全，未做到扣5分/次（项）。

10、管理好业主档案，不遗失、不泄密，未做到，扣5分/次（项）。

11、对管理片区内设施设备不清楚的，维护不到位的，扣5分/次。

12、对巡查中发现的问题，不及时予以解决，要求有文字记录，处理过程，未做到扣5分/次（项）第四条、例外情况处置。

未能涵括在考核奖惩制度通则内，但对公司利益和管理做出重大贡献或导致后果的行为，经公司提出并决定，适用例外情况处置程序，处理幅度参照但不限于本制度相关规定，见附表。

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