绩效管理方案 科室绩效管理方案

绩效管理包括哪些内容

3.评分：

一、绩效管理的概念：

绩效管理方案 科室绩效管理方案

绩效管理方案 科室绩效管理方案

2. 绩效考核方法和流程的选择：选择适合公司和员工的绩效考核方法和流程，确保评估过程客观、公正、公开、透明，并能够提供有针对性的反馈和改进建议。

为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工的工作业绩、行为表现和劳动态度，进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

二、绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：

活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标、行动

时间：绩效期开始

绩效③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。实施与管理——

活动：观察、记录、总结、反馈、探讨、指导、建议

时间：绩效期

绩效评估——

活动：评估员工绩效结果

时间：绩效期结束

绩效反馈面谈——

活动：主管就评估结果与员工探讨

时间：绩效期结束

绩效考核的基本流程是：1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩效目标确定（经营，工作）3、绩效管理方案（设计与调整）4、绩效测评分析（培训，模拟实施）5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）6、绩效考核实施（组织实施运行）所以完整的绩效考核体系包括：一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。

怎样做好绩效管理

1、经营指标

怎样做好绩效管理

绩效管理中的考评，所有人都已经非常熟悉。但实际工作中，各级管理人员除了考核期末对员工绩效进行打分、评价，更经常的企业管理场景则是要直接对员工的各项具体工作进行沟通、指导。那么大家知道怎样做好绩效管理呢？

1、三明治法则很有必要，但非根本

三明治法则是尽人皆知的对员工进行绩效反馈的基本方式，先对员工工作进行肯定，然后指出问题，提出改进方案、给出光明前途。这种方式有利于员工接受上级建议和意见，但是三明治法则只是给出一个程序问题，其中并不包括实质性内容，类似法律中的程序法和实体法的区别。

尤其是当三明治法则也为员工所了解、而且上级的谈话技巧不高的情况下，员工知道隐藏在浮皮潦草的“好话”之后的“坏话”才是重点，关键是“但是”之后的部分，其效果往往大打折扣。所以，如果没有实质性内容支撑三明治法则的话，其结果往往适得其反。

2、关键是：你真的懂行吗

作为中层管理者而言，你对所辖业务必须“懂行”;当然，对于大企业、高层而言，可能对业务的懂行更多地不是体现在对业务具体执行的把握，而是对行业本质、发展考核周期：月度督察、半年考核趋势、内外部环境的的深刻洞察。因此，所谓的懂行，在不同的层面存在异，但作为一个基本要求是没有问题的。

而在对员工工作进行评价的时候，管理者的底气应当来自懂行。正所谓，隔靴搔痒赞何益、入木三分骂亦精，如果你能在面对员工的时候，精辟地、准确地指出其优点以及问题，那么员工往往乐于接受。那么，你将享有非常高的专业权威，不是来自你的在组织结构中的岗位，而是你自身的专业性、对知识的占有。

当然，如果能够把三明治法则和懂行结合起来的.话，那么效果自然会更好。但反过来，兼美的事情很难实现，尤其是某些技术管理者由于真的懂行，而其管理技能却不高超;而某些管理者或许管理技能已经到位，但却是一个缺乏懂行作为支撑的空壳而已。我也注意到，在很多企业存在这样的问题，前者更容易被员工买账，因为员工在这个过程中获得了真正能力提升和成长的机会。

3、出招

很多管理者经常的手法是，在布置工作的时候不叫粗略，什么世道性意见都没有，而员工按他的想法、拿出工作成果时，你的想法被激发出来、多了起来。这时，员工的感觉、以及对你的评价就会到极点。所以，实现布置工作时，你应当把想法毫无保留地交代给员工;当然，也要视员工成熟度有所不同，员工成熟度高，则可以仅指出关键点和主要思路。事实上，你也不可能什么时候、对任何问题都有想法。所以，如上面所说，使用员工的大脑是非常重要的。

4、容忍度

作为管理者，应当具有较高的容忍度。“懂行”容易带来一个问题，水至清则无鱼、人至察则无徒，这是非常多技术出身管理者的普遍问题。但是，由于世界的快速变化、文化和价值观的多元化，任何人都必须承认自己的滞后性和片面性，所以管理者必须逐渐培养自己的容忍度。因此，我这里所说的容忍度是指，在工作的实质性工作内容之外的有关工作风格部分的容忍程度。比如，某员工所做的关于项目策划的幻灯片，某一上级抓住幻灯片的风格不放，要求员工修改某些图形与色彩。

缺乏容忍度的问题是，员工在面对你的无关紧要的(或者叫做不同意见)的时候，他会学会“屈从”——当然不是“服从”，因为他并不认同你。更的是，他会学会懒惰、丧失主动性，不再去思考，变成应声虫，地按照你的要求去做每一件事情;你实际上雇佣的只是他的双手，而放弃了员工的大脑。接下来，你所辖的工作实际上放弃了其他可能的发展方向，面对变化风险加大了。而你也就构成了事实上的极限。

那么是否不可以提出不同意见呢?关键是对员工真诚的认可或提出意见。真诚，很难用量化的方法去测量，但是却是可以被感受到的。其中一个重要原则，就是不要贪他人之功，具体来说，你在使用你的下属的工作成果时，尤其是在想你的上司汇报的时候，如果存在可能，都应当非常鲜明地点出做出贡献的员工的名字。

6、学会鉴赏、欣赏员工

必须承认，企业管理者在具体业务上应当是“眼高手低”的。作为一个具体，你需要“手高”，而作为管理者则更需要“眼高”，管理者必须学会鉴赏和欣赏员工的工作。这将是一个非常漫长的过程。有一门课程，称作“从技术到管理”，但事实上不仅是从技术跨序列到管理，即使是管理者的岗位提升，都存在一个复杂的管理提升过程。很多人，能做好一项具体工作，但是未必适合作一 5、真诚的态度个号的管理者。

总结一句话，时刻准备好，改变、学习和提升。 ;

如何做好业绩管理

（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

导语:绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的得分。

，统一认识，明确目的

5、E级，绩效评估得分为60以下。

提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖)，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。

实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效，以此形成绩效管理的良性循环。

第二，要做好绩效管理的基础工作

职务说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。

第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到

相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的`是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

第四，注重指标体系的关联性和一致性

第五，不要片面追求指标的量化

第六，充分沟通，避免考核指标硬性下放

绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

第七，重视绩效反馈

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核的更是莫名其妙，也不知道到底在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。

第八，将考核结果落实到奖酬上，推动绩效的改进

“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

第十，必要时对原有的组织结构进行适当调整，优化管理流程

在实际作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。

企业的绩效考核方案

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度；权重占总考核的10%

为了确保工作或事情顺利进行，通常需要提前准备好一份方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面。那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是我整理的企业的绩效考核方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

考核主体：采取自评、直接上级评定与公司职能部门相关负责人评

企业的绩效考核方案1 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

一、基本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）建立面向公司战略、全过程的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、关系；

（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效和绩效管理；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的。

三、考核指标

（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司办公会议审定，并以部门工作目标书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管、中层管理人员依据部门年度工作目标书确定的考核内容、部门工作、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司办公会议审定。

4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；

四、组织实施

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

3、协助公司分管，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、根据工作安排和要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、基本程序

（一）起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

（三）综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

（四）绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

2、一般员工：由公司、分管、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为10%，分管20%，部门负责人70%。可授权委托分管对一般员工进行评价，、分管有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分=Σ

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

（五）考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层管理人员、一绩效管理不是几句话能说清的，上网查查吧般员工的考核结果提交公司办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

（七）考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外情况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管在征求原工作部门分管意见的基础上考核；

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

3、其他特殊情况，由公司办公会议研究决定。

六、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

七、考核结果的运用

（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的`重要依据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度中层管理人员、员工的重要依据。

（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

八、考核申诉

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司办公会议审定。

九、附则

（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本办法由公司人力资源部负责解释。

（三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

企业的绩效考核方案2 笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。

一、绩效考核的目标

二、绩效考核方法的选择及考核对象

不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。

从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。

三、绩效考核的主要方法

1、关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的指标进行考核。

2、360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

3、面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。

四、确定考核结果

根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后得出结论，确定、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

五、考核时应当注意的问题

在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩制度的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的别界限才会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息，形成闭环。考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。坚持PDCA（plandocheckaction）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。

总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核水平。通过考核，发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数据。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。

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企业管理者的绩效考核包括哪几个方面

绩效考核的基3、公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。本流程是：

1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）

2、绩效目标确定（经营，工作）

3、绩效管理方案（设计与调整）

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）

6、绩效考核实施（组织实施运行）

所以完整的绩效考核体系包括：

一、绩效指标体系设计：

1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。

2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。

3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。

4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。

二、考评运作体系：

1、考评组织的建立。

2、考评方式方法和相关考评工作的设计。

3、考评流程设计。

三、结果反馈体系体系：

1、绩效考评结果与薪酬相结合。

2、针对性的培训工作。

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绩效考核的内容通常包括以下几个方面：

1. 工作目标达成情况：评估员工在工作目标设定方面的完成情况。检查员工是否能够按时完成任务、达到预定的工作目标，并评估其工作成果的质量和效果。

2. 工作表现和能力：评估员工在工作中的表现和能力水平。这包括员工的针对不同部门和不同职位的员工，技能、知识、专业素养、工作态度、团队合作能力等方面的综合评估。

3. 职业发展和成长：考察员工在职业发展和成长方面的努力和成果。这可能涉及员工参与培训和学习的情况、主动拓展工作- 确定组织的战略目标，并将其转化为具体的绩效目标和期望。范围和职责的能力，以及在个人发展方面的积极性和成果。

4. 行为和价值观：评估员工在工作中的行为和价值观的体现。这包括员工的道德品质、职业道德、工作纪律、团队合作能力、沟通能力等方面的评估。

5. 自我改进和学习能力：考察员工的自我改进和学习能力。评估员工是否能够不断反思自己的工作表现，主动寻求改进和学习机会，并能够将所学应用到工作中。

6. 客户满意度：评估员工在服务客户或与客户互动的过程中的表现和客户满意度。这可能通过客户反馈、调查或其他反馈机制来进行评估。

具体的绩效考核内容可能会因组织的需求和特定岗位的要求而有所不同。关键是确保绩效考核内容全面、准确地反映员工在工作中的表现和能力，并与组织的目标和期望相一致。

企业管理者的绩效考核通常包括以下几个方面：

实现业绩目标：企业管理者的主要任务之一是确保企业达成预期的业绩目标。因此，企业管理者的绩效考核通常会衡量他们是否成功地实现了业绩目标，如销售额、利润、市场份额等。

能力：企业管理者需要具备能力，包括制定战略、团队管理、决策能力、沟通能力等。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在这些领域的表现。

员工管理：企业管理者需要确保员工能够有效地履行职责，提高工作效率和质量。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在员工管理方面的表现，如员工满意度、员工绩效、培训等。

客户满意度：企业管理者需要确保客户能够获得优质的产品和服务，并提高客户满意度。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在客户满意度方面的表现，如客户反馈、客户投诉率、客户忠诚度等。

财务管理：企业管理者需要对企业的财务状况进行有效的管理和。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在财务管理方面的表现，如预算控制、成本控制、流管理等。

企业绩效管理怎样做？

第九，将绩效管理工作普遍化

企业绩效管理是一个全面而系统的过程，需要从战略层面到作层面进行规划和实施。以下是企业绩效管理的一些职能员工自评人力资源部主管副总裁关键步骤：

制定企业战略目标：企业绩效管理的起点是制定企业战略目标，包括长期和短期目标。这些目标需要与企业的愿景、使命和价值观相一致，同时需要考虑到市场环境和竞争对手的影响。

制定绩效指标和标准：根据企业战略目标，制定相应的绩效指标和标准，以衡量企业在各个方面的表现。这些指标和标准需要具体、可衡量、可作，同时需要与企业的战略目标相一致。

设计绩效管理体系：设计绩效管理体系，包括绩效评估、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等环节。这些环节需要有具体的流程和作规范，同时需要与企业的实际情况和需求相一致。

实施绩效管理：根据设计好的绩效管理体系，实施绩效管理，包括制定绩效目标和、开展绩效评估和考核、提供绩效反馈和改进建议等。这些过程需要有明确的人和时间表，以保证绩效管理的效能和实效。

加强员工发展和激励：绩效管理不仅是对员工绩效的衡量和管理，还需要关注员工的发展和激励。因此，需要制定合理的激励机制和培训，以激发员工的积极性和创造性。

持续改进和优化：绩效管理是一个动态的过程，需要不断地公司员工绩效考核方案进行改进和优化。因此，需要定期对绩效管理体系进行评估和调整，及时反馈问题和改进建议，以提高绩效管理的效能和实效。

总之，企业绩效管理需要制定战略目标、设计绩效管理体系、实施绩效管理、加强员工发展和激励以及持续改进和优化。这些步骤需要在企业的实际情况和需求的基础上进行定制和优化，以实现的绩效管理效果。

1、绩效管理属于组织结构的横向管理职能，因此属于参谋服务部门；2、绩效管理属于人力资源管理范畴，因此应归行政副总。

1.那个负责都行

2.这需要团队合作，一个是直接人员，直接人员和现场制造有关，要到制造部了解

3.一个是间接人员，和间接部门收集信息让主管出报告，你汇总总结

4.搞绩效管理希望能给公司创造利益为出发点，做到双赢就是100分

你背后是很给力，应放心做

希望能帮助您，谢谢!

1.观点是正确的 2.仅次于财务部 3.不合理.应建立专门部门来管理

质量绩效考核方案

绩效——

绩效考核是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。下面就是我整理的质量绩效考核方案，一起来看一下吧。

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

一、绩效考核原则

1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围

1、公司本部部门、副及员工；

3、各分子公司、副、职能部门负责人及管- 收集与员工绩效相关的数据，可以通过定期评估、工作记录、客户反馈、同事评价、项目成果等方式获取。理人员；

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标及月度的工作，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源公司考评委员会。

主任：执行总裁

副主任：运营总监3、企业工作系统（项目、部门工作、个人工作等）

秘书长：人力资源部

成员：副总裁、总监、各部门

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核内容及办法

采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

（一）中层以上人员

企业

为全方位考核企业的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别

以年初书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企

业以利润、流、上缴款项、员工保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、流、应收款项、员工保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

权重占总考核的80%

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质的提升程度；权重占总考核的5%

定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%

部门

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的`得分。

1、公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、流、应收款的压缩、员工保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。考核权重占40%，副考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作为考核内容。考核权重占30%，副考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、30%

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；考核权重占10%，副考核权重占15%

考核周期：半年考核

5、综合素质

考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作内的工作内容；权重占总

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%

（二）一般管理人员

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的得分。

1、公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、流、应收款的压缩、员工保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作为考核内容；权重占总考核的50%

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%

3、职能系统内的业务指导

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

占总考核的10%。

考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%

3、综合素质

专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、心、工作积极性；权重占总考核的20%

考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

4、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作内的工作内容；权重占总考

核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%

（三）外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的得分。

1、本企业经营指标完成情况

主要以利润、流、上缴款项、员工保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

2、工作业绩

以年度工作目标及月度工作为考核内容；权重占总考核的50%

考核周期：半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

考核主体：采取自评与公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。

考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

考核周期：年度考核

六、绩效考核评分原则

：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

A级（）： 130—120分； B级（良好）： 120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改进）： 90—70分；E级（）： 70分以下

4、考核委员会对部门以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

A级（）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%； C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改进）、E级（）占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末1个工作日，将公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

绩效管理包括哪几个阶段

分公司人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

一、理1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为、良好、合格、需改进和不良。130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；70—50分，每个等级的评分原则如下：论学习阶段

毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

另外，作为一个重要内容，企业有必要派层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR，整天忙于业务的也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的"事业",而不是HR一个人的单打独斗。

二、内部培训阶段

在理论学习结束之后，企业应该督促各业务对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们的支持和参与，实施才会更顺利。

三、职位分析（3）感阶段

四、流程设计阶段

通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：

1、设定绩效目标：目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。

2、业绩辅导：目标设定之后，的职责就更加地明确：辅导。应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。

3、记录员工的业绩档案：没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的"没有意外"是指在年终绩效考评当中，和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。为了不出现意外，就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。

4、绩效考评：绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为和员工共同的机会。

绩效管理体系的诊断和提高：没有完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。

五、角色定位阶段

流程是由人来执行的，只明确流程不明确人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色：

1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP.企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。

2、HR：HR就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR身上，千斤重担都让HR一肩挑，现在看来，这不太现实。作为HR，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。

3、直线：直线是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的"议案"提交人。

4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

六、实施阶段

结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据分工，企业可以有地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。

七、绩效管理体系的诊断与提高阶段

任何企业的绩效管理体系都不能保证的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。

如何进行有效的绩效管理

抽样结果与实例。

不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。 那么，如何才能解决绩效管理中执行难的问题？在《绩效·剑》中，Yintl（鹰腾咨询）认为企业在推行绩效管理过程中可从以下几方面着手： 1、绩效管理普及 毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。 这里，不仅是HR，整天忙于业务的也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事1、工作任务考核(按月)。业”，而不是HR一个人的单打独斗。 2、内部培训 在们基本掌握了绩效管理的理论、方法和技巧之1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；后，企业应该督促们对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，因为绩效管理是由和员工共同完成的事情，不是的一厢情愿，也只有这样才能在以后的实施和执行中获得所有组织成员的支持和参与，实施才会更顺利。 3、职位分析 职位分析是绩效管理实施的基础。在绩效管理中，绩效目标

绩效考核体系的优化有何意见和建议

提高员工工作主动积极性和提高公司管理水平。

绩效管理方案的优化必须具职位分析是绩效管理实施的基础。职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的`设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。有针对性，需要依据以下几个方面进行：

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司提出申诉，填写考核申诉表。

1、企业当前的战略发展目标；

2、企业当前的企业文化导向；

3、核心层关注的企业发展重心；

4、员工在现有绩效考核过程中暴露出的问题点及待完善点。

综合以上方面，挖掘当前绩效管理方案实施过程中的不顺畅之处，并针对关键层面，如考核流程、考核标准、考核结果应用等方面加以完善。