事业环境因素与组织过程资产 事业环境因素与组织过程资产区别

成本管理的过程有估算成本，它的输入 工具和技术 输出都有啥？

（2）规划相关方参与

输入：项目管理（成本管理、质量管理、范围基准），项目文件（经验教训登记册、项目进度、资源需求、风险登记册），事业环境因素和组织过程资产。

事业环境因素与组织过程资产 事业环境因素与组织过程资产区别

事业环境因素与组织过程资产 事业环境因素与组织过程资产区别

工具技术：专家项目文件更新：变更控制工具：判断，类比估算，参数估算，自下而上估算，三点估算，数据分析，PMIS，决策。

输出：成本估算，估算依据，项目文件更新（设日志，经验教训登记册和风险登记册）。

PMP：4.项目整合管理

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

====================项目整合管理========================

原型法：原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈 循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、 统一和协调的各个过程。

1.宏观环境

核心概念

项目整合管理由项目负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的不能被授权或转移。

只能由项目负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。

项目必须对整个项目承担最终。主要工作如下：

项目整合管理的发展趋势和新兴实践：

裁剪时需要考虑的因素：

适应型环境下需要关注的地方：

在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。

项目的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团 队有能力应对变更。

====================制定项目章程========================

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

在项目中，应尽早确认并任命项目，在制定项目章程时就任命，且总应在规划开始之前任命。

项目章程可由发起人编制，或者由项目与发起机构合作编制。

通过这种合作，项目可以更好地了解项目目的、目标和预期效益，以便更有效地向项目活动分配资源。

项目章程授权项目规划、执行和控制项目。

项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会或其授权代表。

项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，故通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。

通过编制项目章程， 来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。

不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。

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输入：

商业文件（商业论证&效益管理）：经批准的商业论证或类似文件是最常用于制定项目章程的商业文件。

商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。

高于项目级别的和高管们通常使用该文件作为决策的依据。

一般情况下， 商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。

既然商业文件不是项目文件，项目就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

协议：协议用于定义启动项目的初衷。

事业环境因素：

组织过程资产：

工具与技术：

专家判断：专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

数据收集：

人际关系与团队技能：

输出：

项目章程（是由项目启动者或发起人发布的，它记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息）：{

}设日志：

通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营设条件与制约因素。

这些设条件与制约因素应纳入项目章程。

较低层级的活动和任务设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。

设日志用于记录整个项目生命周期中的所有设 条件和制约因素。

====================制定项目管理========================

输入：

项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。在项目章程中至少应该定义项目的高层级信息，以便细化。

其他过程的输出：

事业环境因素：

组织过程资产：

工具与技术：

专家判断：

收集数据：

人际关系与团队技能：

{}{

会议：项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始， 旨在传达项目目标、获得团队对项 目的承诺， 以及阐明每个相关方的角色和职责。 开工会议可能在不同时间点举行， 具体取决于项 目的特征：

输出：

项目管理：说明项目执行、和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理组件，取决于具体项目的需求。

其他文件：

====================指导与管理项目工作========================

指导与管理项目工作是为实现项目目标而和执行项目管理中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

本过程需要在整个项目期间开展。

输入：

项目管理：

批准的变更请求：批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施 或缺陷补救，可能对项目或项目管理的任一领域产 生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理组件或项目文件。

事业环境因素：

组织过程资产：

工具与技术：

专家判断：

项目管理信息系统（PMIS）：PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。

输出：

可交付成果：可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。一旦完成了可交付成果的个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。

工作绩效数据：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中， 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

问题日志：问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件,作为本过程的输出，问题日志被首次创建（指导与管理项目工作），尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。

变更请求：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议，任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变 更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。

项目管理更新：

组织过程资产更新

====================管理项目中知识========================

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

显性知识、隐性知识

知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。

有助于达成这两个目的的关键活动是知识分享和 知识集成（不同领域的知识、情境知识和项目管理知识）。

因为知识存在于人们的思想中，且无法人们分享自 己的知识或关注他人的知识，所以，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人 们分享知识或关注他人的知识。

一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；

另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训，以供未来项目使用。

如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便的知识管理工具和技术也无法发挥作用。

在实践中，联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。

输入：

项目管理：

可交付成果：它通常是为实现项目目标而完成的有形的组成部分，并可包括项目管理的组成部分。

事业环境因素：

组织过程资产:

工具与技术：

专家判断：

知识管理:可以通过面对面和（或）虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

信息管理：

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系， 可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，通过增加互动要素，如“与我联系”的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。

互动和支持也有助于人们找到相关信息。

相比搜索， 直接询问通常是一种更轻松快捷的方式。

搜索经常难以使用， 因为人们可能不知道选择什么样的或关键短语才能找到 所需的信息。

知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程人相对应。

人际关系与团队技能:

经验教训登记册：

项目管理更新：

有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果， 或者被用于改进过程和程序。

在本过程中，也可以首次编撰或使用现有知识。

可在本过程更新任组织过程资产。

====================项目工作========================

项目工作：是跟踪、审查和报告整体项目进展， 以实现项目管理中确定的绩效目标的过程。

本过程的主要作用是， 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动， 以及通过成本和进度预测， 让相关方了解未来项目状态。

本过程需要在整个项目期间开展。

监督：是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势， 以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。

控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

输入：

项目管理：项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理的任一组成部分都可作为本 过程的输入

工作绩效信息：

在工作执行过程中收集工作绩效数据， 再交由控制过程做进一步分析。

将工作绩效数据与项目管理组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

通过信息为确定项目是否符合预算或是否 存在偏提供了相应的情境；

还有助于了解偏的程度。

通过与项目管理中的偏临界值 进行比较，就可以确定是否需要采取预防或纠正措施。

对工作绩效数据和附加信息进行综合分析， 可以为项目决策提供可靠的基础。

事业环境因素:

组织过程资产:

工具

专家判断

数据分析

决策：

会议：会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。

输出：

工作绩效报告:

基于工作绩效信息， 以实体或电子形式编制工作绩效报告， 以制定决策、采取行动或引起关注。

根据项目沟通管理， 通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。

工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。

工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、 趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起 关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

变更请求：

通过比较实际情况与要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。

变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。

变更可能会影响项目管理、项目文件或产品可交付成果。

应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

项目管理更新:

项目管理的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

在项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理。

项目文件更新

====================实施整体变更========================

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。

本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。

如果不考虑变更对整体项目目标或的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

本过程需要在整个项目期间开展。

实施整体变更控制过程贯穿项目始终， 项目对此承担最终。

变更请求可能影响项目范 围、产品范围以及任一项目管理组件或任一项目文件。

在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。

变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复 杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。

在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通 过本过程来处理变更请求。

依照常规，每个项目的配置管理应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。

对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。

尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。

在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。

在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。

每项记录在案的变更请求都必须由一位人批准、推迟或否决，这个人通常是项目发起人或项目。应该在项目管理或组织程序中指定这位人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制 过程。

CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传 达变更处理决定。

变更请求得到批准后， 可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求 和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理和其他项目文件。

某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。

输入：

项目管理：

工作绩效报告:

变更请求：

变更可能影响项目基准， 也可能不影响项目基准， 而只影响相对于基准的项目绩效。

变更决定通常由项目做出。

对于会影响项目基准的变更， 通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的日期修改、资源需求以及相关的风险。

这种变更应由 CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就 是 CCB 的成员。

只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

事业环境因素：

组织过程资产:

工具与技术：

专家判断：

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，

变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。

工具应支持以下配置管理活动：

数据分析：

决策：

输出：

批准的变更请求：

做出批准、推迟或否决的决定批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。

对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。

以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。

项目管理更新：

====================结束项目或阶段========================

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。

它仅开展一次或仅在项目的预定 义点开展。

在结束项目时，项目需要回顾项目管理，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：

uu为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：

uu为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如

uu为完成下列工作所必须开展的活动：

uu为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

uu收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。

uu测量相关方的满意程度。 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的 原因。为了实现上述目的，项目应该所有合适的相关方参与本过程。

输入：

项目章程：项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

项目管理：

验收的可交付成果

商业文件：

采购文档：

组织过程资产：

工具与技术：

专家判断：{ uu管理控制； uu审计； uu法规与采购； uu法律法规。}

数据分析：

会议用于确认可交付成果已通过验收， 确定已达到退出标准， 正式关闭合同， 评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。

参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。

会议的类型 包括（但不限于）：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。

输出：

可在本过程更新所有项目文件， 并标记为最终版本。

特别值得注意的是， 经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。

最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。

最终的产品、服务或移交成果：

本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。

最终报告：

组织过程资产更新：

项目管理问题

（17）估算活动资源（18）制定进度（19）估算成本（20）制定预算（21）识别风险

根据pmbok回答你

协议：

1.项目:提供某项独特产品，服务或成果所做的临时性努力。特点：临时性；性；渐进明细；目标：进度，成本，质量 阶段：启动--实施-控制-收尾。

2，项目生命周期：需求分析-设计方案-项目实，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。施-项目收尾 项目初期资源的需求较少，随着项目的深入和展开资源需求量逐步增加，在项目收尾阶段需求急剧减少

3，项目：实施组织委派实现项目目标的个人。 就是管理项目的个人

4.

5。包括“风险管理规划，风险识别，分析（定性，定量），风险应对，风险

6， 组织结构有职能型，项目型，矩阵型。职能型有明确的上级，人员按专业分组。项目型的项目有的性和权限，矩阵型兼有职能型和项目型的也正，项目的角色更像是一个协调者。

7，依据是合同，项目工作说明书（经营需求，产品范围说明书，战略），事业环境因素，组织过程资产。

8，范围控制就是控制项目范围的变更。关心的是对造成项目范围变更的因素世家影响，并控制这些变更造成的后果。是保证项目正常进行并修正项目范围偏的重要手段，应与综合项目管理信息系统结合为整体。控制过程包括范围合适和范围控制

9.采购是确定采购何物及何时如何采购，该过程在项目范围定义期间完成。

10，不知道你想问的是定义还是什么意思

经济环境对公共事业管理的影响

4、监督和控制项目工作

经济的发展带动了一系列的发展变化，尤其是公共事业会有更多的发展机会，可是也因此使管理更难控制，就如人蛇混杂这个词语

职业生涯目标的确定

公共事业管理专业培养具备现代管理理论、技术与方法等方面的知识以及应用这些知识的能力，能在文教、科技、体育、卫生、环保、保险等公共事业单位行政管理部门从事管理工作的高级专门人才。

公共事业管理专业是培养与管理干部及研究公共政策和公共事务管理的专业。随着我国改革开放的不断深入和经济建设的持续发展，和其他公共管理部门的职能及管理手段正在发生深刻变化。公共事业管理专业主要是为培养现代公共管理人才，加强公共政策与管理的深入研究，以促进的改革与发展。

该专业具有研究性、实用性和综合性的特点。研究性表现在必须对公共管理理论与方法进行研究，加强与历史与现状的比较研究，并对当前国内公共管理的热点、重点问题与对策加以研究；实用性则表现为学生必须具有善于学习和勇于创新的能力、分析和解决实际问题的能力、适应环境变化和创业竞争的能力、与他人协作和交往的能力；综合性即以学和经济学为主，以法学、学、管理学以及工程共事业的活动，并通过对这些活动的本质与现象、主体与客体、观念与技术、内容与形式、制度与过程、历史与未来的研究，掌握公共事业管理的规律性，帮助和推动这些活动的科学化、法制化、合理化、规范化和时代化进程。

本科公共事业管理，刚刚毕业。

不知道会不会有高中生看到这个风险偏好指的是为了预期回报，一个实体愿意承担不确定性的程度，愿意的程度，有多愿意？，如果有，真的强烈建议不要选择这个专业，如果非要选，请选重本学校。

如果不考研，本科学历找工作，考和事业编是的选择。

但是不好考，因为专业的限制你能报考的岗位很少，而且有很多比如像医院疾控中心之类的地方都是要求学历研究生以上的。（我们这儿是这样，其他地区不了解）

如果没考上，那就只能去做代表，做销售，做房地产中介，做教育培训机构的老师，做行政前台打杂，做服务员，做保洁员。（这么一看就业面好广好丰富）

我没有夸大其词，因为这些岗位的信息真实的出现在了班级群里。

如果你家比较有钱，可以选择出国镀金，毕竟你只要足够有钱，国外某些大学的硕士学历还是可以得到的。

四年前我没有选择的资格只能屈从这个专业，当时百度上说公共事业管理专业是培养复合型人才的专业，你将会掌握管理学，行政管理学，经济学，会计学，法学，学，市场营销的诸多专业知识。（2016年百度到的结果，2020了还是这个正能量的定义。因为这次，authority确实很注重公共卫生领域人才培养，这是很令人激动的事情，但是公共事业管理这个专业发展起来是很漫长的，至少在短短的这几年里，它没办法达到自己的期望）

实际上，你确实学了那么多，听上去很厉害，但是你和专门学习法学，行政管理学，市场营销，经济学，会计学等等这些人一起竞争同样的岗位，你的优势是不明显的。你为了竞争过他们，必须付出更多的努力。

因为公共事业管理覆盖面广，它就不可能把每一个学到的科目的详细完善。就比如别人学经济学的，那他肯定三年至四年的时间都在学习经济学。

但是公共事业管理专业学的经济学也就在一年两个学期里简要的了解了一下。很多题目非常浅显，它不会深究，它告诉了你一个理论，但它不解释，像语文课一样做个名词解释就这样一带而过了。

项目整体管理的主要过程是

{}{}

项目整体管理的主要过程是制定项目章程、制定项目管理、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾。

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、 服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。 为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。

1、制定项目章程

项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程的编制主要关注于记录商业需求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。

2、制定项目管理

项目管理记述了如下内容：项目管理团队选择的过程。由项目管理团队确定的每个选定的过程的实施级别。对用于完成这些过程的工具和技术的描述。选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。如何用选定的进程来管理特定的项目。包括过程之间的依赖与交互关系，基本的输入输出。如何执行工作来完成项目目标。

3、指导和管理项目执行

指导和管理项目执行的输入。

监督和控制项目工作的输入：项目管理；工作绩效信息；进度预测；成本预测；确认的变更；事业环境因素；组织过程资产。

5、实施整体变更控制

实施整体变更控制的输入：项目管理；工作绩效报告；变更请求；事业环境因素；组织过程资产。

6、结束项目

项目结束的输入：项目管理；验收的可交付成果；组织过程资产。

项目整体管理的环节

项目管理的内容根据项目的复杂度不同而有所不同，项目管理包括了很多附属，例如：进度、产品集成、配置管理、度量、风险管理、采购、过程改进、质量保证、费用管理等等，甚至里程碑清单、配置项列表、资源日历等也都属于项目管理的范畴。

因此项目管理可以由一个或多个分，以及其他事宜组成，其详细程度只要满足项目的具体需要就可以。

以下关于规划项目进度管理的输入说法错误的是（ ）。

开展迭代，是因为不可能一次就做好某个功能；进行增量开发，是因为不可能一次性做全所有功能。

【】：制定项目管理是定义、准备和协调项目的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理的过程。C

本题考查规划项目进度管理的输入。

组织过程资产包括：可用的监督和报告工具；历史信息；进度控制工具；现有的、正式和非正式的、与进度控制无论哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。有关的政策、程序和指南；模板；项目收尾指南；变更程序控制；风险控制程序。事业环境因素包括：能影响进度管理的组织文化和结构；可能影响进度规划的资源可用性和技能；提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案；发布的商业信息，通常来自各种商业数据库；组织中的工作授权系统。

影响组织发展的内外环境因素有哪些

3.项目和运营的关系与区别？

事业环境因素是能够影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素。项目团队无法控制、无法回避又不能忽视的都是环境因素。项目不能直接影响事业环境因素，但事业环境因素可以直接影响项目。

项目文件:

组织内部的事业环境因素主要包括：

{}

1.制度环境

包括组织治理框架、组织结构、项目管理信息系统、人事管理制度、沟通制度等。

2.资源环境

包括基础设施、实物资源、人力资源等。

3.文化环境

包括组织文化、环境、管理实践等。

组织外部环境因素主要包括：

包括环境、文化环境、市场环境、法律法规等。

2.行业环境

包括行业标准、商业数据库、行业PMBOK、学术研究资料、生产力指标等。

3.相关方环境

包括相关方期望、相关方文化、风险临界值等。

4.物理环境

包括工作条件、气候条件、工作限制等。

PMP考试的要点是什么？

章 引论

前三章 是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前

三章 学不好后面的章 节很难理解透彻。

1.项目的特点？

2.什么是项目管理？

4.项目、项目集、项目组合的区别是什么？

5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略联系起来？

6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别？

7.项目要具备的能力？

第二章 项目生命周期与组织

1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么？

2.什么是事业环境因素？什么是组织过程资产？如何区分事业环境因素和组织过程资产？

3.什么是项目干系人？项目干系人都有哪些？发起人是做什么的？

4.项目团队的构成？

5.项目生命周期与项目管理过程组的关系？

6.一般项目生命周期包含什么？项目管理过程组包含什么？项目管理过程组之间的逻辑系？项目生命周期的模型有哪些？

7.项目生命周期与产品生命周期的区别？

第三章 单个项目的项目管理标准

1.项目管理过程组分别是什么？

2.启动过程组是干什么的？包含那些过程？每个阶段都需要启动吗？

3.规划过程组是干什么的？包含哪些过程？什么是滚动式规划？

4.执行过程组是干什么的？包含哪些过程？执行过程组的主要目的？

5.过程组是干什么的？包含那些过程？

6.收尾过程组是干什么的？包含哪些过程？收尾过程的工作有哪些？

7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里？

第四章 项目整合管理

本章 是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。1.什么是整合管理，整合什么？如何整合？

2.整合管理的线索是什么？线索是如何将整合管理串联起来的？

3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容？为什么要进行商业论证？

4.项目章 程的内容是什么？主要作用是什么？项目章 程由谁来制定，由谁来批准？

5.新项目接手时一般都应该做哪本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。些工作？启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里？

6.项目管理的主要内容？由谁来制定？项目管理和项目文件的区别？

7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么？如何产生变更请求？如何产生工作绩效数据？

8．变更的4种形式及其区别？

9.项目工作的主要仸务是什么？依据是什么？

10.整体变更控制的流程是怎样的？变更控制委员会的组成及其作用？项目在变更过程中的作用？何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准？变更日志的内容？

11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系？配置管理的定义？

12.什么时候可以结束项目或阶段？异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程？一般结

束项目或阶段的流程是怎样的？经验教训总结由谁来完成？经验教训总结的（1）制定项目章程目的？组织过程资产更新包括哪些内容？

第五章 项目范围管理

第五章 主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。

1.范围管理主要是干什么?什么是产品范围？什么是项目范围？

2.范围管理和需求管理的内容和区别？

3.收集需求的工具有哪些？需求跟踪矩阵的作用是什么？需求文件的内容是什么?作用是什么？

4.定义范围的意义是什么？定义范围的工具有哪些？备选方案生产包含哪些具体的工具技术？

5.项目范围说明书的主要内容及作用？项目章 程和项目范围说明书内容对比

6.创建WBS的目的是什么？工作包、规划包、控制账户分别代表什么？分解的一般原则有哪些？

7.范围基准包含哪些内容？

8.确认范围的工作内容有哪些？确认范围和质量控制的区别和联系？确认范围的输入和输出分别是怎样的可交付成果？确认范围阶段是否可以提出变更请求？如有内容是什么？如何处理？

9.什么是范围蔓延？如何来控制范围蔓延？范围蔓延和镀金的区别是什么？

10.控制范围和确认范围的区别是什么？

第六章 项目时间管理

第六章 主要考的都是ITO，尤其是三点估算、找关键路径求总浮动时间类的计算题，一般10-15题左右。

1.进度管理和进度的内容分别是什么，有什么区别？

2.定义活动的目的什么？活动与WBS的关系是什么？里程碑清单的属性有哪些?

3.排列活动顺序的工具有哪些？PDM中的4种逻辑关系是什么？活动之间的依赖关系有哪些？提前量和滞后量的表示方法，学会根据叙述的信息画出进度网络图。

4.估算活动的资源都包含哪些资源？什么是资源日历？资源日历与资源直方图的区别是什么？估算活动资源的工具有哪些？

5.估算活动持续时间的依据信息是哪些？估算活动持续时间的工具有哪些？参数估算和类比估算的区别是什么？三点估算的计算。

6.关键路径法和关键链法的区别是什么？什么是总浮动时间？什么是自由浮动时间？如何确认关键路径？关键路径是否允许有多条？总浮动时间是否可以为0？为负？接驳缓冲和项目缓冲的区别是什么？资源平衡和资源平滑的区别是什么？进度压缩都包含什么？区别是什么？

7.控制进度的工具有哪些？绩效审查又可细化出哪些技术？

第七章 主要考的是成本管理的一些概念和挣值计算题，一般15-20题左右。

1.成本管理的内容和目的是什么？

2.直接成本、间接成本、可变成本、固定成本、质量成本的内容分别是什么？成本估算的工具有哪些？

3.项目预算、成本基准、应急储备、管理储备的关系？成本估算和制定预算的区别是什么？S曲线的属性？成本绩效基准是什么？

4.控制成本的工具有哪些？挣值管理是什么？PV、AC、EV、SV、CV、SPI、CPI、TCPI分别代表什么？计算公式要牢记，学会根据参数来判断项目的状态。EAC、ETC的几种计算公式要牢记，区别典型性因素和非典型性因素。详见表7-1

第八章 项目质量管理

第八章 主要考的是ITO，尤其是石川七工具，一般15-20题左右。

1.等级和质量的区别？现代质量管理的重要性，关注图8-2

2.规划质量管理是要做什么？目的是什么？规划质量管理的工具有哪些？哪些是规划中的？质量成本的具体含义及其分类。实验设计与敏感性分析的区别是什么?规划质量管理的输出有哪些？

3.质量管理七种基本工具分别是什么？主要特点、使用条件必须牢记！重点关注控制图与帕累托图。详见图8-7

4.实施质量保证和控制质量区别是什么？实施质量保证的工具技术有哪些？详见图8-10。质量审计的目标是什么？

5.控制质量的主要作用有哪些？控制质量的ITO都有哪些？审查已批准的变更请求与质量审计关亍变更请求处理方式的不同在哪里？

第九章 项目人力资源管理

第九章 主要考的是建设团队和管理团队，尤其是冲突管理和塔克曼5阶段模型，一般15题左右。

1.规划人力资源管理的作用是什么？组织图和职位描述的表现形式有哪些?RAM和RACI的关系是什么？人力资源管理的内容有哪些？人员配备管理的内容有哪些？角色、职权、职责、能力的关系是什么？

2.组建项目团队的工具技术有哪些？输出有什么？组建团队时谈判的对象都是谁？虚拟团队的特点和作用？

3.团队成员的人名什么时候加入到项目管理中？

4.建设项目团队的内容？主要作用？基本规则是何时制定完成的？建设项目团队的工具有哪些？塔克曼阶梯理论，（重点）。

5.事业环境因素更新的内容？哪几个过程的输出有事业环境因素更新

6.管理项目团队的内容和目的？常见的冲突解决办法有哪些？各自的使用前提什么？力的几种形式。管理项目团队的变更请求内容是什么？

第十章 项目沟通管理

第十章 主要考的是沟通渠道的计算，而且第五版将干系人管理挪走，所以考试内容不多。一般5道题左右。

1.沟通的维度有哪些？沟通技巧有哪些？

2.规划沟通管理的目的是什么？沟通渠道的计算（重点）。影响沟通技术的因素有哪些？沟通模型的步骤有哪些？沟通方法有哪几种？

3.信息的收集、分析总结、传递的模式是怎样的？

第十一章 项目风险管理

第十一章 主要考的是风险登记册以及规划风险应对，是与变更并列的两大考点之一。一般都

在25-30道题左右。

1.项目风险是什么？已知未知风险、未知未知风险对应应急储备和管理储备的关系。风险承受力和风险偏好是什么？

2.规划风险的目的是什么？规划风险应对的输出有什么？风险管理的主要内容有哪些？风险类别的表示方法，风险分解结构是什么？

3.识别风险是一个反复进行的过程，识别风险的工具有哪些？由谁来完成？信息收集技术和图解技术又分别包含哪些技术？SWOT分析是什么，怎么使用？风险登记册的内容包含什么？

4.定性风险分析是什么？目的是什么？工具技术有哪些？风险登记册更新的内容有哪些？

5.定量风险分析是什么？目的是什么？工具技术有哪些？预期货价值分析计算题应掌握。风险登记册更新的内容有哪些？

6.规划风险应对是什么？目的是什么？积极和消极的风险应对策略分别是什么？各自的特点及使用条件。风险登记册更新的内容有哪些？

7.控制风险的目的是什么？控制风险的工具有哪些？风险登记册更新的内容有哪些？

第十二章 项目采购管理

第十二章 主要考的是工具、合同类型及合同计算。一般都在15道题左右。

1.合同的不同叫法？卖方的不同叫法？

2.规划采购管理的目的是什么？合同类型有哪些？不同的特点是什么？何种情况下应选

择何种合同？自制或外购分析计算和合同计算要牢记。采购管理和采购工作说明书的内容分别有什么？采购文件的不同叫法有哪些？一般的供方选择标准有什么？

3.实施采购的目的是什么？工具有哪些？投标人会议的特点？采购谈判的内容？

4.控制采购的目的是什么？合同变更控制系统和整体变更控制系统的区别是什么？采购绩效审查和检查与审计、采购审计的区别是什么？索赔管理一般有哪些方式？

5.结束采购一般的工作流程有什么？采购审计的作用及如何使用？记录管理系统的作用？

第十三章 项目干系人管理

第十三章 是新章 节，不过在近几次考试中已经在渗透干系人管理的题目。主要是考识别干系人和管理干系人参与。一般都在10道题左右。

1.识别干系人是干什么？早期就识{}别干系人的原因是什么？识别干系人的输入和工具有哪些？干系人分析的几种模型是哪些？干系人登记册的内容有哪些？

2.干系人参与程度的分类是怎样的？干系人管理的内容有哪些？

3.管理干系人参与的目的是什么？管理干系人参与的活动有哪些？

4.控制干系人参与的目的是什么？

PMP考试内容以PMI出版的项目管理知识体系指南PMBOK为主，2018年开始使用PMBOK指南第6版。也有少部分考题考查PMBOK指南之外的通用管理知识、软技能等。

大陆地区将在2021年第二次PMP考试时将启用新版考纲，新版将专注于以下三个新领域:

人 – 强调与有效项目团队相关的技能和活动；

过程 – 增强管理项目的技术领域；

业务环境 – 突出项目和组织战略之间的联系。

内容贯穿价值交付范围（包括预测、敏捷和混合的方法），分布在三个考试领域。新的PMP考试将继续使用《PMBOK指南-第六版》作为参考。

各领域考试所占比例

新版考试其他调整还包括:

考试题目为180 道题 (此前考试是200道题) ；

考试时间为230 分钟（此前考试时间为240分钟）；

题型将包括单选题和多选题，多选题将说明需选择几个正确选项。

PMP学习的是项目管理的过程组(启动、、执行、、收尾)和十大知识领域(范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、整合管理、干系人管理)

简单来讲，是学习在复杂多变的环境中做好一件事情，从项目的启动、制定有效、严格执行、合理，到收尾总结可交付成果等，这其中涉及到项目的范围、成本、人力资源、沟通、采购等方面的内容，是一种工作流程和思维方式。

PMP考试要点：

a. 惯例下对项目的要求——思维模式的转变，要理解、应用PMI的思维模式和管理流程，所以老师的境界高，业界权威的话，学员不会少。

b.项目管理的实践作能力。学员的层次、学员的来源都能帮助大家了解别的公司、项目上的要求。哪位老师都不会各行都做过了解，所以，最了解你行业的老师，就是身边的学员。

，PMP培训学习的本质，不只在于记住了哪些知识点，而是在于它触发了你多少思考，一旦我们开始反思我们的工作，工作将会不再一样!

PMP考试内容主要包括项目管理五个过程：启动：确立一个项目或一个项目阶段。规划：为完成项目，制定和维护一个可作的。执行：协调人力和其他资源以执行。：通过和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地结束。PMP考试采用客观的选择题形式，共计200题，其中25题不计成绩。答题时间：9：00～13：00，共计4个小时。从2005年9月30日开始，报名PMP考试的新生的及格线为61%（200道单选题中抽查25道不计分，即答对106道题）；但是对考生资格的审查会非常严格。

PMP考试一共四小时，200道单选题，其中25道题不计分，考试内容来自五个过程组：启动、规划、执行、、收尾，每个过程组中的考试题目含量不等，考试成绩会按照每个过程组分别打分，一共分为3个等级，分别是P，M，B

更多内容欢迎咨询清晖项目管理

PMP 主要概念与知识

（3）指导与管理项目工作

项目组合：一组可以互不关联的项目，站在组织战略的角度考虑优先级排序

由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

项目集：一组相互关联的项目，能获得分开管理无法获得的收益

项目：有时间限制（临时性），有独特的产品、服务或成果

运营：重复性，利用项目成果生成效益

组织结构类型：

（1）有机或简约型：权利高度集中于老板，没有层级，没有职能部门

（2）职能型：有严格的层级

（3）事业部型：每个事业部相当于的组织

（4）矩阵型：强、弱、均衡三种，强矩阵有专职项目，均衡，弱为项目，权利较低

（5）项目型：项目权利高

（6）虚拟型：远程办公

（7）混合型：混合方式

（8）PMO：项目管理办公室型

PMO类型：

（1）支持型：提供支持，咨询，帮助的职能

（2）控制型：部分控制项目

（3）指令型：全权控制项目

事业环境因素：不可控的环境，带什么什么系统的一般为事业环境因素

组织过程资产：组织内外程序、模版这些，带什么什么程序的一般为组织过程资产

开发生命周期：

（1）预测型：传统的开发方式

（2）增量型：逐步加功能

（3）迭代型：逐步完善功能，每一次迭代将更完善

（4）适应型：敏捷，迭代+增量

（5）混合型：预测+适应

项目人才三角：（1）技术项目管理（2）力（3）战略与商务

1.启动过程组 2个过程

（1）制定项目章程（2）识别相关方

2.规划过程组 24个过程

（1）规划范围管理（2）规划进度管理（3）规划成本管理（4）规划质量管理（5）规划资源管理

（6）规划沟通管理（7）规划风险管理（8）规划采购管理（9）规划相关方参与（10）制定项目管理

（11）收集需求（12）定义范围（13）创建WBS（14）定义活动（15）排列活动顺序（16）估算活动持续时间

（22）实施定性风险分析（23）实施定量风险分析（24）规划风险应对

3.执行过程组 10个过程

（1）指导与管理项目工作（2）管理项目知识（3）获取资源（4）管理团队（5）建设团队

（6）管理沟通（7）管理相关方参与（8）管理质量（9）实施风险应对（10）管理采购

4.过程组 12个过程

（1）项目工作（2）监督风险（3）实施整体变更控制（4）控制范围（5）控制进度（6）控制成本

（7）控制质量（8）监督沟通（9）监督相关方参与（10）控制资源（11）控制采购（12）确认范围

5.收尾过程组 1个过程

（1）结束项目或阶段

1.项目整合管理 7个过程

项目对整合负有主要，可以说项目管理主要就是做整合

主要就是发起人宣布项目开始，指派项目，授权项目完成项目工作，相当于手里的尚方宝剑

主要的输入：商业文件、商业论证、效益管理、协议（合同）

启动会议：Initiating Meeting ,注意与开工会议Kick-off Meeting区分

（2）制定项目管理

包括各分项管理+需求管理+三大基准，整合成的综合项目管理

（4）管理项目知识

分为显性知识和隐性知识，显性知识主要靠信息管理，说白了写文档；隐性知识主要靠分享靠氛围

（5）项目工作

（6）实施整体变更控制

主要走变更流程，提变更->分析影响->是否影响基准->变更控制委员会CCB批->紧急情况也可项目先批->跟踪变更->记录经验教训

（7）结束项目在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，基准被用作比较的基础。或阶段

2.项目范围管理

保证项目只做范围内的工作，避免范围蔓延、范围镀金。

（1）规划范围管理

就是章程商业文件这些作为输入，输出指导性，程序性的范围管理和需求管理

主要输出需求文件、需求跟踪矩阵，实体性的文件

主要运用的工具

（3）定义范围

输出范围说明书，划定项目边界

（4）创建WBS

根据范围说明书，创建WBS，WBS词典，这三个一起作为范围基准，报客户审批，达成一致

工作包：名词，最小分解结构。

控制账户：上层控制的

规划包：只有名词，没有具体的规划，以后慢慢明细

（5）确认范围

就是验收，从控制质量过程来的核实的可交付成果，验收过了就输出验收的可交付成果，没过就提变更，总结经验教训

（6）控制范围

（1）规划进度管理

（2）定义活动

输出活动清单、活动属性、里程碑清单这些

（3）排列活动顺序

输出项目进度网络图，确定逻辑关系

有几种画图方式：紧前关系绘图、箭线法、条件法（可以有回路）

（4）估算活动持续时间

估算时间，通过自下而上啊，类比啊，三点估算啊，来算时间算概率算区间

贝塔分布、三角分布、标准、方。

正态分布，区间为1-3个标准，68.26%、95.46%、99.73%

（5）制定进度

输出进度基准，上报审批

德尔菲法，决策技术，达成一致，速度较慢，多轮循环

（6）控制进度

看关键路径、做进度压缩，预测进度，把控进度。

提前量、滞后量、总浮动时间、自由浮动时间（不影响紧后活动最早开始）

资源优化：资源平衡（影响关键路径）、资源平滑

4.项目成本管理

现值、净现值、投资回收期、投资回报率、内部报酬率、效益成本率。

净现值越大越好，效益成本大于1。

财务概念：固定成本、可变成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本

收益递减规律、折旧（直线、加速（余额递减、年和））

应急储备（在成本基准）、管理储备（在项目预算不在成本基准）

挣值管理：

1.价值PV = 工作量单价

2.挣值EV = 实际工作量单价

3.实际成本AC = 实际工作量实际单价

4.完工预算BAC = 成本基准

5.成本偏CV = EV - AC 正值为节约 负值为超支

6.成本绩效指数CPI = EV/AC 大于1好 小于1不好

7.进度偏PV = EV - PV 正为提前 负为落后

8.进度绩效指数SPI = EV/PV 大于1好，小于1不好

9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 关键比率（BAC-EV)/(SPICPI) or BAC-EV or 自下而上估算

如果项目已经发送的成本偏是典型的，以后同样规模发生，则用种

如果成本绩效 进度绩效都不好，又要按时完工，用第二种

如果非典型，以后不会发生，用第三种

如果不属于前三种情况，选一种重新估算

10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC

11.完工尚需绩效指数TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

12.完工偏VAC = BAC- EAC

（1）规划成本管理

（2）估算成本

（3）制定预算

（4）控制成本

5.项目质量管理

零缺陷、六西格玛、过程改进（每天进步一点点），矩阵图（质量指标与影响的关系）

帕累托图（28定律），控制图（连续7点，控制上限，下限）

（1）规划质量管理

（2）管理质量

（3）控制质量

6.项目资源管理

更新事业环境因素（获取资源、建设团队、管理团队）

分配矩阵、激励理论这些

（1）规划资源管理

（2）估算活动资源

（3）获取资源

（4）建设团队

（5）管理团队

（6）控制资源

7.项目沟通管理

沟通渠道计算N(N-1)/2

交互、推式、拉式沟通

（1）规划沟通管理

（2）管理沟通

（3）监督沟通

8.项目风险管理

风险审计

先管整体风险，单个风险才有意义

风险敞口=可能性 影响

应急预案、弹回、次生风险、残余风险

应对威胁措施：上报、规避、减轻、转移、接受

应对机会措施：上报、开拓、分享、提高、接受

（1）规化风险管理

（2）识别风险

（3）实施定性风险分析

（4）实施定量风险分析

（5）规划风险应对

（6）实施风险应对

（7）监督风险

9.项目采购管理

招投标流程

直接采购、邀请招标、竞争招标

来源、单一来源

采购审计

计算合同，总价合同（固定总价、总价+经济调整、总价+激励（基于工期、基于成本））

成本补偿合同（成本+固定、成本+激励、成本+奖励、成本+百分比）

工料合同（包工包料，速度快、工期短、规模小）

（1）规划采购管理

（2）实施采购

（3）控制采购

10.项目相关方管理

相关方参与

权利利益方格，排序相关方。凸显模型、相关方立方体

（1）识别相关方

（3）管理相关方参与

（4）监督相关方参与

PMP项目管理 | 项目风险管理

职业生涯成功能使人产生自我实现感，从而促进个人素质的提高和潜能的发挥。职业生涯成功与否，个人、家庭、企业、判定的标准都存在一定的异。从现实来看，职业生涯成功的标准与方向具有明显的多样性。

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{uu组织文化；

已知风险：已经识别并分析过的风险

未知风险：无法进行主动管理

影响组织风险态度的三个主要因素

根据风险效用理论，有三种风险偏好

提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险类别的预设清单

风险报告提供关于整体项目中风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要在风险登记册中，内容可能包括：

根据实施定性风险分析的结果，对其进行更新：

就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源 对整体项目目标的影响 进行定量分析的过程

量化整体项目风险敞口 ，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划（非 本过程必须 ） 一般仅针对高优先级风险

能够开展稳健的分析取决于高质量数据和扎实的项目基准，定量风险分析适用于：

评估所有单个风险对结果的综合影响，定量分析就成为评估整体项目风险的可靠办法

有若干种风险应对策略可供使用，应该为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合

应急应对策略

上报

规避

转移

减轻

接受

上报

开决策拓

分享

提高

接受

风险登记册的更新包括：

在矩阵环境中，项目对团队成员通常没有或很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成果非常关键。影响力主要体现在如下各方面：

开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的进行比较。它要求定义关于技术绩效的 客观的、量化的测量指标

储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定 剩余储备是否仍然合理 。可以用各种图形（ 如燃尽图 ）来显示应急储备的消耗情况

应该定期安排风险审查，来检查和记录 风险应对 在处理整体项目风险和已识别单个项目方面的 有效性 。风险审查会包括：

识别风险（产出）

实施风险定性分析（更新）

实施风险定量分析（更新）

规划风险应对（更新）

控制风险