scrum敏捷项目管理五个阶段 敏捷项目管理流程包括
如何用Scrum来管理项目
一、敏捷管理理论 1、敏捷管理的定义 敏捷即灵活性，是动态的、适应于具体情况、迎合变化和自我完善的。敏捷项目管理是应对经常变化的、具有不确定性的软件项目的管理方法。敏捷是一种态度而不是一个流程，是一种氛围而不是方法。敏捷项目管理中最重要的一个术语就是创新。实施敏捷项目管理过程中项目管理者要注意：调整团队自身来适应变化，致力于产品，和客户进行协调，注重沟通。 2、敏捷管理的开发方法 常见的敏捷软件方法包括：Crystal、ASD（AdaptiveSoftwareDlopment）、Scrum、FDD（FeatureDrivenDlopment）、XP（ExtremeProgramming）、RUP（RationalunifiedProcess）等，它们都具有强调灵活、阶段迭代、反馈和逐步逼近目标的特性，本文中将重点介绍Scrum方法。 二、Scrum开发方法 Scrum（英式橄榄球争球队），软件开发模型是敏捷开发的一种，在最近的一两年内逐渐流行起来。正如Schwaber所言，Scrumisanagile，lightweightprocessthatcanbeusedtomaandcontrolsoftwareandproductdlopmentusingiterative，incrementalpracts。Scrum将软件开发团队比拟成橄榄球队，有明确的目标，熟悉开发流程中所需具备的与技术，具有高度自，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝目标有明确的推进。 1、Scrum方法的原理 （1）Scrumteam。指整个项目小组，不仅仅包括开发人员，也包括了发行软件会影响到的外部人员，比如市场营销人员和顾客。 （2）Backlog。Backlog是一种任务列表，包括ProductBacklog和SprintBacklog两种，是指导Scrum开发方向的指针。SprintBacklog是一个Scrum团队将要在当前Sprint中完成的所有功能列表。SprintBacklog实际上是ProductBacklog的一个子集，在ProductBacklog的纲要性指导下，SprintBacklog不断发展并且充实整个项目的ProductBacklog，使之趋于完善。比如：未细化的产品功能要求、Bugs、缺陷、用户提出的改进、具竞争力的功能及技术升级等，按优先级定义出来，这些任务可能不是完整的，甚至可能随时会更改或添加。 （3）Sprint（冲刺）。Scrum开发过程由一系列迭代的Sprint过程组成，一个Sprint过程就是一个冲刺过程，多个Sprint过程顺序进行，直至风险评估认为产品可交付为止。一个sprint是在限定时间段内的一系列开发活动，包括分析、设计、编码、测试等。通常为30天的迭代时间，把Backlog中的每一项安排在Sprint中，由团队估算出所需要的时间（按小时记）。每一次Sprint之后，一定要有可以交付使用的功能。每一次Sprint之后要回顾，团队按照既定的SprintBacklog目标来演示完成的内容。 （4）Scrummeeting。Scrummeeting是Scrum中项目管理的有效手段，分为两种：Sprintmeeting和Dailymeeting。Sprintmeeting是在下一个Sprint开始之前，即在当前sprint即将结束之时举行的，Sprintmeeting讨论并决定下一个sprint的sprintBacklog，会议举行的时间周期随Sprint的周期而定。
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PMI-ACP 敏捷项目管理5——评估价值与规划价值
业务价值可以通过商业论证进行评估，通常会通过常用的财务术语进行评估。商业论证开发是敏捷项目管理中重要的起步点。商业论证是对项目的构想、目标、达到目的的策略、、所需投资和预期回收所做的简明概要文件。商业论证向客户阐明了该项目为什么以及怎样带来价值。
投资回报率(return of investment ,ROI) 是项目产品运行所产生的年度(或平均)利润与项目投资额之比，至少大于0，才值得投资
内部收益率(internal rate of return ,IRR) 是用来衡量和对比投资收益率的经济指标。内部收益率是项目流入量现值等于项目流出量现值时的折现率，即NPV=0的折现率，相当于项目存续期内项目内部收回投资每年的净收益率。内部收益率越高越好。
净现值(net present value，NPV) 考虑存在风险(如通货膨胀、安定等)的情况下把项目所有预期的未来流入与流出都折现成现值，以计算一个项目预期的净货收益与损失。
NPV越大越好
敏捷项目中的章程和
但是，由于敏捷方法本身就是为了应对需求和项目的不确定，因此对于敏捷项目的范围一般很少详细定义，它会随着项目的进行而变化，所以，敏捷项目章程通常比传统项目粗略，章程包含的内容相对较少。敏捷章程更多聚焦在项目如何运行，而不是具体将要做什么。对于静态的项目(需求在执行期间很少变更)适合先规划，并且规划的越多越好，然后执行。由于动态的项目(需求再项目执行期间会变更，更多可以理解为适应型生命周期模型，即敏捷)，没有静态目标，对于过度规划可能会徒劳无功，反而造成规划工作的浪费。
一张价值流程图通常由团队共同制作，这样团队可以一起定义和查看整个流程，之处流程内的浪费环节。增加价值的流程(特性的流程)通常称为"增值"，不增加价值的流程(等待)通常称为"非增值"。项目希望限度的减少非增值时间(即浪费环节)。
执行价值流程图大致包括以下五个步骤：
客户价值优先级关注 应该尽快开始才能给客户产生价值的工作。这项技术旨在让客户参与到优先级流程中来。在这个过程中，团队可以识别出高价值的特性并将其加入到待办事项中。对于团队来说，优先级非常重要，能够使团队在保证最小可销售功能的有用功能结合的前提下调整项目范围，以适应项目预算和时间要求。
客户价值优先级的理念贯穿敏捷方法的始终。在不同的敏捷实践中术语也不同。例如，它在Scrum中是"产品待办事项"，在FDD中是"特性列表"，在DSDM中是"设定优先级的需求列表"，但其核心理念是相同的。项目通过优先级列表中的工作来产生价值。
团队应该依据项目需求和所在组织的特点来选择优先级模式，一些常用的优先级模式如下：
它是一种最简单的优先级模式，通常会在工作项上标上P1、P2、P3等。尽管这种模式很直接，但是如果人们趋向于把所有工作都标记为P1，这将会产生问题。如果大多工作项被标注为P1，该模式就会变得非常低效，好比都是重点就等于没有重点。业务代表很少会将一个特性标注为P2、P3，因为他们知道低的优先级的工作会存在被移除项目范围的风险。同理，高等、中等、低等的优先级模式都存在同样的问题。若不能对什么是高优先级达成共识，最终将会因为高优先级列表中有太多工作项而失去价值的排序的意义。
MoSCoW技术通常使用在敏捷排序用户故事的优先排序中，起源于如下几种叫法的首字母。MoSCoW技术把用户故事以降序方式进行优先顺序排列：
通常这种方法在敏捷实践中比较常用，也比较有效。它通过给发起人等同于项目预算的虚拟货，要求他们将这些虚拟货分配给系统的特性集，这些特性可能是全部项目范围，也可能是部分的范围。
分给每个干系人100点，他们可以使用这些点给最重要的需求投票。干系人可以将100点以任意方式分配：40点给A需求，20点给B需求；当然，如果干系人只需关注某个需求，并认为这个需求优先级，也可以把100点都投给这一需求。
卡诺分析是由狩野纪召(Noriaki Kano) 在1980年发明的，也可以用作优先级模型。这种技术可以将客户的喜好分为4个类别：惊喜、满意、不满意、无关紧要。这些分类可以帮助团队更好地理解与客户满意度相关的需求。卡诺分析还有助于在关于特性的问题上设定上下文并建立发布，来推送客户满意度的提醒
接下来，我们详细解析每一个分类。
需求优先级由 卡尔 魏格思(Karl Wiegers) 创建，相比以上模式，是一种在数学上更严谨的计算方法。使用这种方法，每个特性的益处、坏处、成本和风险多会被从1()到9()标注起来。客户根据益处和坏处来评估是否包含该特性，开发者根据开发的成本和实现的风险来评估该特性。所有特性都会带入到一个加权基准中计算其相对优先级。
不管使用哪一种优先级模式，我们更应该关注最终目的是为理解产品特性的优先级。有时，花费过多的精力在判断使用哪一种优先级模式上反而会降低我们对于优先级本身的更有意义的讨论。因此，让业务人员按照优先级排序列出所有产品特性。必须要按照1、2、3进行分类，也不需要使用高、中、低优先级，不需要MoSCoW。简单的优先级排序可以移除固定下来的分类，聚焦在优先级上，如下图：
在上图中，产品特性根据优先级进行排序。在清单上面的条目，产品特性是A~E是可销售发布的一部分。如果为了满足预算和进度需要、剪切范围，很明显，应该调整条目F。
相对优先级排序亦提供了一个需求决策框架。当需求变更时，团队可以问业务代表："哪一个工作项比这次变更重要"。然后，新的变更项会入到已排好优先级的工作列表的合适位置上，如下所示：
尽管敏捷方法在后期的变更方面提供了极大的灵活性，但也需要遵循时间和空间的规律。因此，如果当前项目时间和预算被全面用完，新的变更将不可避免地迫使低优先级的产品特性下降到期望交付的临界值以下。因此，我们可以接收项目晚期的变更，但是这些变更可能会导致低优先级的工作条目被取消。
单一的排好优先级的工作清单对于简化所有未完成的工作非常有用；相对于细分的分别代表更变请求、缺陷修复和新的需求列表，单一优先级的列表结合所有这些工作项给所有人一个关于项目的待办事项的更清晰、更完整的视角。当开始采用敏捷方法时，许多团队不明白这一点，相反，他们更倾向于保留分裂的缺陷修复和新需求的清单，这种分类会降低我们团队的速率。一个简单的优先级清单列表会更加透明和容易控制，因为相对优先级会清晰地显示在优先级清单列表中。
产品线路图是关于产品发布和产品主要组件的可视化概述，是一个可以提供给干系人快速查看主要发布点和该发布点功能的沟通工具。通常，我们选择使用杰夫 帕顿(Jeff Patton)推广的故事地图描述产品地图。
风险是一个不确定的时间，一旦发生可能会影响到项目。大多数风险管理更专注与对项目产生消极影响或者威胁，但是
项目管理的本质是风险管理。风险管理并非只适用于传统过程驱动的瀑布项目管理，当项目采用敏捷运作时，项目级的持续集成和短迭代交付本身已经成为项目风险应对的实践，对于快速识别风险和减低风险非常有效。根据项目需求，可以采用
基于风险的小试验是风险管理的一个技能，通过被看作一项任务。一个以风险为基础的探测是一项用于在不确定领域获取知识以降低风险的任务。
敏捷项目不断进行迭代，在前期进行高风险处理，让高风险早曝光，这样风险应对成本相对，同时也降低了在之后阶段无效工作投入的可能性。敏捷项目是业务价值和风险驱动的组合。
所有的敏捷项目都是业务价值和风险共同组成的，依据产品特性和高风险条目来选择工作项。如果项目的用户故事存在残余风险，可以将这些风险的工作项转移到上面并在合适的时候开始。依据业务优先级和风险等级可以对需求进行主观排序。从客户的角度出发，项目可以聚焦于每个产品特性的投资回报率从而进行排序。业务代表将产品特性按照价值分类后，会得到一个包含投资回报率价值并按照优先级排序的产品特性列表。同时可以使用预期货价值(EMV)的方法将所有风险进行货化。
时间、预算和成本估算是敏捷中重要的知识和技能。由于敏捷接受变动的范围，敏捷方法的本质意味着它为固定的预算和进度提供良好的支持，但变动的范围使总成本的估算更艰难。这些问题从敏捷方法创建以来就一直存在。业界也在投入很多努力用以解决这个问题。1994年，版的DSDM手册就介绍了转换三角模型。如下图
敏捷项目尝试固定资源和时间(成本的主要花费部分)。通过调整功能来达到在这些约束下产生更高优先级和更高质量的产品。敏捷方法和敏捷合同的的目标是让项目团队和客户合作更加紧密。这种合作可以改变项目团队的努力方向，从而给客户交付增加价值的产品特性。这个目标在敏捷的第三条宣言——"客户合作胜过合同谈判"中也有提现敏捷方法比传统方法更多的信任，但是该方法更专注于把资源用于正在开发的事项上，而不是让团队陷入关于变更如何协商或者标准如何定义分歧中。
敏捷也要求业务更加积极地参与迭代反馈，对待办事项重新设定优先级，并评估变更的需求和剩余工作项的价值。对于比较信任的客户，敏捷合同是一个非常好的工具，能创造更多的价值，并给客户带来竞争优势。对于不信任或者不参与的客户，敏捷合同可能很难执行或者根本不适合。
敏捷项目管理相关知识
客户对持续创新和降低试验成本的需求，标志着从预见性开发方式到适应性开发方式的重大转变。不确定性、不断缩短的进度以及迭代研究的需求不仅限于新产品开发。但只有创新和更快的开发还不够，公司必须给客户交付更好的、更符合需要的产品。虽然公司需要从高强度的产品开发工作中获得成果，但不应该以质量为代价。 敏捷开发强调速度、机动性和质量 ，要创造高质量的产品且速度要快。为了实现这个目标，个人和团队必须要有高度的纪律性，这里说的是自律而不是被迫遵守纪律。
构建创新产品、流程和商业模式需要有一个新的通用的管理方法和有针对性的项目管理方法。一个良好的敏捷项目管理需要实现5个关键的商业目标：
敏捷 是制造并响应变化从而在动荡的商业环境中创造利润的能力。
敏捷 是平衡灵活性和稳定性的能力。
制造变化需要创新：开发新产品、建立新的销售渠道、缩短产品开发周期、为日益变小的细分市场定制个性化产品。此外，公司还必须能够迅速响应竞争对手和客户制造的可预见和不可预见的变化。
敏捷强调的是 态度 而不是流程，它是 氛围 而不是方法。
团队为何存在、要创造什么产品、为谁而创造以及如何共同工作，这些组成了敏捷项目管理的核心原则。 “在业绩优良的团队中，管理原则，而原则管理团队。” 想要创造的产品，就需要的人才，想要留住的人才，就需要有的原则。
任务管理&团队管理：
团队管理者 鼓励团队成员自我管理，通过完成拆分任务从而实现产品功能的开发。而 任务管理者 只关注任务的完成情况，并用其评估团队是否遵循行事。 团队管理者 是帮助团队（或者更广泛意义的项目组）成员协同有效的工作从而保证他们能够成功的完成任务。而 任务管理者 只是监督其成员，以确保他们在工作并能跟上进度。
敏捷项目管理者应该具有的 核心价值观 ：
提供客户价值涉及三个重要话题：一是将重点放在 创新和适应性 而不是效率和优化，二是专注于 执行 ，三是 精益 思维。
传统瀑布式开发方式在项目结束时交付价值，而敏捷项目可以快速并递增地在整个项目期内交付价值。采用迭代、基于功能的交付方式，能在早期捕获价值，而且通常可以极大地提高项目的投资回报率。
敏捷的 迭代 组成部分主要有：迭代、基于功能、时间框和增量。迭代开发是指要建造产品的部分版本，然后通过连续的短期开发以及评审和修改，拓展该版本。时间框强制迭代的结束，在充分准备之前，制造出部分实体。增量开发是指建造的产品，在经过一次或者多次迭代后可以及时的被调用。
迭代长度分为三种——每周、每月和每季度。每周的迭代目标是维护和微小改进工作，每月的迭代目标是专项改进，每季度的迭代目标是重要的新功能的开发。
敏捷团队，非敏捷管理任务。“敏捷”是技术运动，它有两个推动力：一个是愿望——创造一种特定的工作环境；另一个是信念——适应性强的环境是向客户提供创新产品目标的关键。
自我组织团队 是敏捷项目管理的核心，他们结合了自由和、灵活性和结构。在自我组织的团队中， 个人负责管理自己的工作量，根据需要和最合适的原则轮班工作，并对团队效率负责 。
敏捷管理团队，敏捷团队管理自己的任务。敏捷阐明团队目的和目标、产品构想、关键性能和约束，然后激励团队成员交付——团队人员自己弄清楚如何完成任务的细节。这种方式赋予团队灵活性和适应性，而不是盲目遵循既定的任务，而且这种方法可以鼓励团队自我组织，找到的方式实现目标。
传统的项目管理者注重按行事，尽量做到和没有出入；而敏捷项目关注如何成功地去适应不可避免出现的变化。 适应性原则 可以概括如下：
有效的团队在进行回顾时往往涉及四个领域： 产品 ——从客户角度和技术质量角度； 流程 ——团队正在使用的流程和做法； 团队 ——作为高绩效团队的工作情况； 项目 ——项目按进行得如何。
开发优质的产品需要探索，而不是遵循。探索和适应是创新的两个特质——拥有探索未知世界的勇气、拥有承认错误并适应形势的谦逊。
一个组织要想保持快速增长，就必须明确绩效评估方法。
传统项目管理绩效评估铁三角 ：范围、进度和成本。许多情况下范围被认为是首要要素，而成本和进度是可变的。
早期衡量敏捷项目铁三角 ：进度是固定的，范围可以有变化。实质上，跟前一个评价方式是一样的。
敏捷三角形 ：考量指标是价值（向客户交付价值）、质量（需要向客户交付可持续的价值）、约束（范围、进度和成本）。这里，约束仍然是重要的项目评估参数，但不是最终要实现的目标。价值是目标，为了提升客户价值，这几个约束可以随着项目的进展适时做出调整。
因此 敏捷项目评估 的3个目标为：
敏捷项目管理交付方法包括五个阶段：构想、推测、探索、适应和结束。
敏捷项目管理的内容
《敏捷项目管理(第2版)》内容：如今，项目管理的步伐越来越快。项目管理需要更灵活、更积极地，向应客户的需求。使用敏捷项目管理方法，项目可以在不影响价值、质量和商业规则的前提下实现所有目标。《敏捷项目管理(第2版)》全面更新了Jim Highith对敏捷项目管理的传统方法，扩展并改进了敏捷项目管理，从而能够为大型项目禾口组织提供更多的支持。
请阐述Scrum敏捷开发模型的8个步骤
Scrum是一种敏捷开发框架，它将软件开发过程分为多个迭代周期，每个周期称为一个Sprint。Scrum框架包括8个骤，分别是：
1. 产品待办列表：定义产品需求和功能，将其记录在产品待办列表中。
2. Sprint会议：在Sprint会议中，团队会根据产品待办列表选择需要完成的任务，并制定Sprint目标和。
3. 每日站会：每日站会是团队成员每天进行的短暂会议，用于分享进展、讨论问题和协调工作。
4. Sprint开发：在Sprint开发过程中，团队会根据Sprint完成任务，并在每日站会上进行进度汇和问题讨论。
5. Sprint评审会议：在Sprint评审会议中，团队会展示已完成的工作成果，并接受益相关者的反馈和建议。
6. Sprint回顾会议：在Sprint回顾会议中，团队会回顾Sprint开发过程，总结经验教训，并制定下一个Sprint的改进。
7. 产品增量：在每个Sprint结束后，团队会交付一个可用的产品增量，该增量包含已完成的任务和功能。
8. 迭代循环：Scrum框架是一个迭代循环的过程，团队会不断重复上述步骤，逐步完善软件功能，同时也不断改进和优化开发过程。
敏捷开发的scrum的5个活动
Scrum的5个活动
产品Backlog梳理会议（ Product Backlog Refinement）
Sprint会议（Sprint Planning Meeting）
每日站会（Daily Scrum Meeting）
Sprint评审会议（Sprint Review Meeting）
Sprint回顾会议（Sprint Retrospective Meeting）
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