6sigma培训_6sigma培训内容

六西格玛绿带培训费用

六西格玛绿带培训费用如下：

6sigma培训_6sigma培训内容

6sigma培训_6sigma培训内容

6sigma培训_6sigma培训内容

共6600元/人，含培训费、教材费、证书费、考试费、午餐费等。具体如下：

培训费：5000元/人

证书费（绿带）：1400元/张

考试费：200元夿/次

优惠信息：3人以上同时报名，培训费按9折收费。

六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏并保持持久性的效益，促进快速实呪现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。

六西格玛：

六西格玛以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具褫备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证吜公司内部持续性。

“黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的鸱专家，就类似“黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有“黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。

什么是六西格玛培训？

六西格玛培训是由品质工程发展出来用以改良产品、服务的品质及可靠性的水平的方。六西格玛是一种消除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，它衡量的是为满足客户要求而进行的作的可靠性。

张驰咨询认为，有流程的影子就有六西格玛改善的空间。

在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）

张驰咨询提供六西格玛公开课培训魑与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）

六西格玛培训是什么?

六西格玛管理等级分为：绿带、黑带、黑带。培训方式有外训和内训。

【一】六西格玛的含义：

六西格玛管理，也称SixSigma和6Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出坻。这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果检测到项目中有多少缺陷，就可以找出如何系统地减少缺陷，使项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西薨格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

西格玛是指希腊字母“”，它在统计学意义上是描述正态数据离散程度的统计量，被称为标准。在质量管理领域，通常将、平均值、公合并使用，表示质量的控制水平。西格玛水平与质量控制水平成正比例关系，与缺陷率成反比例关系。也就是说，西格玛水 砺平越低，表㤘明质豁量控制水平越低，产品缺陷率越高，企业满足顾客需求的水平也就越低；反之，西格玛水平越高，表明质量控制水平也就越高，产品的缺陷率也就越低，企业满足顾客需驺求的水平也就越高。

【二】寻找产品变异来源

【1】材料（装配、成分、供应商、消费者）

【2】方法（程序、方针、财务）

【3】环境（噪声水平、湿度、温度、光强）

【4】镑人（培嚟训、经验、技能、态度）

【5】设备（技术、异、工具、夹具）

【6】测嗤量（计算、器具、量具、测试）

六西格玛解决问题时，按照过程模式的逻辑来思考。把要解决的问题Y看作过程输出；把引起问题的原因X’S看作过程输入。原因是隐藏在流程中镬的。

从改善的角度来看，因为输入与输出间的关系可用Y=F(X)表示，过程输入因素X’S的波动导致输出Y的波动。过程输入包括人员、方法、环境、设备、测量、原材料等方面。以上输入每时每刻都在发生着变化，这种输入的变化累积在一起作用在输出上，导致输出发生波动甚至异常。

所以以上输入都是过程的变异来源。在分析解决问题时，必须要从错综复杂的变异环境中筛选出关键的输入因子，这一过程叫多变量分析。

张驰公司专注六西格玛、精益六西格篪玛、六西格玛设计鸠

6sigma课程有六西格玛绿带、六西格玛黑带、六西格玛绿带升黑带、精益六西格玛绿带、精殠益六西格玛黑带、六西格玛设计、六西格玛绿带设计、六西格玛黑带设计等。

提供：项目辅导、培训。

6sigma管理实施的六个步骤是?

6sigma管理实施的六个步骤是? 6sigma管理的实施步骤详细如下：

1、明确你提供的产品或服务是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你是做什么的，你向顾客提供的产品或服务是什么，确定用以测量你的产品或服务的单位是什么。

①单位应该是可观测、可计数的；

②单位描述是单个的量而非几个量的平均；

③在一个流程中，有若干个环节，每个环节也可看作一个单位；

④单位可以是一张纸、一个元件、一起、一份报表。

2、明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你的顾客是谁，了解顾客的荭期望，确定顾客的关键要求，明确你为顾客提供的产品或服务中的缺陷、及DPU是什么。

①明确你的顾客是谁

顾客通常有外部顾客(公司以外接受或准备接受你的产品和服务的人)和内部顾客(公司内部的所有员工，下一道工序就是你的搒顾客)。你的顾客可以是驺直接顾客，也可以是终端使用者晷。你的公司可能怞生产多种产品或提供多种服务，你应明确谁是你在步骤一中列出的主要产品或服务的接受物件。

②了解顾客的期望及其关键要求

为了使自己的顾客满意，培训你必须确切地了解顾客对你的产品或服务的要求是什么，了解顾客的期望。你的公司终需要的是彼 媸此都认同的要求。公司必须达到或超过这个相互认同的要求，这样就可保证你的顾客满意。

3、为了满足顾客的期望，你的需求是什么

在这一步骤中要解决的问题是:明确你的输入是什么，即你需要供应商提供什么；明确你的供应商是谁，你的供应商通常不止一个，你要权衡利弊，你希望哪个供应商给你供货。当你明确了顾客的要求及期望后，你就得清楚你的需求是什么，你应该具备什么样的装置、条件、人员才能满足顾客的要求。为了让顾客满意，你对供应商理所当然地也有要求及期望，因为你就是他们的顾客。

4、制定你的工作流程

在这一步骤中要解决的问题是:对你的工作流程设计出一张实际流程图，了解流程图的作用及特点。

5、优化你的流程

在这一步骤中要解决的问题是内容:用检查单收集流程中出现缺陷的资料，用柏拉图歯显示资料，用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因，优化改进流程，绘制新的流程图。

6、通过镬测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高，追求卓越

在这一步骤中要解决的问题是:明确行业流程的基准，计算DPMO并将D豁PMO转换成西格玛水平，与过去的西格玛水平进行比较，总结经验，不断提高。

这六个步骤是个不断重复的过程。当根据资料分析出存在问题后，绘制新的流程图，就应按新的流程工作了。按照改进后的流程工作了，一段时间，接下来的问题就是要测评改进的成果。这需要计算DPMO，进而把DPMO转化成西格玛水平。

内容摘自：天行健咨询公司

企业实施6sigma管理成功的七大步骤是什么？

目前，业界对雠6sigma管理的实施方法6sigma还没有一个统一的标敕准。可以以日本丰田汽车公司提出并取得成功的“七步骤法”（Sn-Step Mod）作为参考。下面天行健咨询公司简述“七步骤法”的内容：

1、找问题（Selec嗤t a problem and d褫escribe it clearly）

把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作懤为改善人，跟着便制定时间表跟进。

2、研究现时生产方法（Study the Present System）

收集现时生产方法的资料，并作整理。

3、找出各种原因（Identify Possible causes）

有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。

4、及制定解决方法（Plan and implement a solution）

再利用有经验的员工和技术人才鳝，通过各种检吜验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

5、检查 瞓效果(Evaluate effects砾)

通过资料收腌集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

6、把有效方法制度法（Standardize any effecti锕ve solutions）

当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and dlop future plans）

当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

如何实施6sigma管理咨询？

1、目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标敕准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”(Sn籀-StepMod)作为参考。“七步骤法”的内容找问题(Selectaproblemanddescribeitclearly)把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善人，跟着便制定时间表跟进。

2、研究现时生产方法(StudythePresentSystem)收集现时生产方法的资料，并作整理。

3、找出各种原因(IdentifyPossiblecauses)有经验的员工，利用脑力风暴法(Brainstorming)、控制图(Controlchart)和鱼骨图(嚟Causeandeffectdiagram)，找出每一个可能发生问题的原因。

4、及制定解决方法(Planandimplement楱asolution)再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

5、检查效果(Evaluateeffects)通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什 峁么效果。袤

6、把有效方法制度法(Standardizeanyeffectivesolutions)当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。

7、检讨成效并发展新目标(Reflectonprocessanddlopfuturep蜯lans)当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

实施6sigma管理要经过哪些阶段 侴？

在推进6sigma管理的每个阶段上，其主要方向、工作重点、关键角色的作用，以及组织环境都在发生变化。因此在6炿sigma管理推进过程中把握转折点并将成功疝的关键因素正确地纳入推进非常关键。

1、汇入阶段

组织决定实施6sig薨ma管理，这将引起组织内人们在观念上的冲突，打破组织平静的现状。

①组织应建立一个清晰的愿景和方向，要有一个切实的实施6sigma管理的理由，并把这一资讯传递到组织的所有层次；

②选 峁择一个有经验的6sigma管理咨询服务提供者（例如，天行健管理咨询机构）；

③制定一个长期的、有量化目标的推进；

④在长期的基础上，组织黑带培训和专案实施，提供资源和人才。

2、加螭速阶段

企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。企业应使6sigma管理从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。

①组织应该加大培训力度，形成6sigma冠军、黑带和黑带这一关键群体，以此来传递6sigma力，促进6sigma管理在组织中广泛实施；

②建立有效的专案选择、立项、评审和跟踪体系；

③制定6sigma财务预算，让财务人员参加6sigma专案选择和管理；

④建立良好的沟通过程，建立奖励认可系统。

3、成长阶段

组织为了获得持续发展，需要不断地将6sigma管内容理拓展到组织的所有方面，包括用6sigma管理促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得程度的增长等。

①组织应该完善6sig袤ma管理的组织结构，将其对6sigma的管理职能充分展开；

②拓展6sigma管理的实施领域，比如将6sigma管理由供应链绉向供应商和顾客延伸；

③完善6sigma管理培训体系，扩大培训范羴围；

④完善6sigma专案稽核体系，保证已完成的专案持续产生效益；

⑤强化企业管理层对6sigma系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。

4、成熟阶段

要将6sigma管砥理融入企业，成为人们的一种工作和思维方式。关键是将6sigma管理与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人蜯们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该建立完善的经营过程管理体系；建立完善的业绩测量和改进体系，使6sigma管理成为日常工作的一部分。（内容摘自：天行健咨询）

实施6sigma管理需要掌握哪些工具呢？

任何能够帮助企业更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都有资格成为6sigma工具。但有些技术对于和执行6sigma专案是特别关键的。掌握那些6sigma工具将可以使企业更清楚6sigma是如何工作的。

天行健咨询公司在此列出一些实施6sigma时要掌握的工具：

ANOVA方分析：

将因素墀对质量特性的影响与误对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进绉行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的互动作用对质量特性有显著影响。

Attribute Data计数资料：

通过计数得到的不能连续取值的离散型资料。

Bench喌marking水平对比：

将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。

Bottom Li牰ne底线：

账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函式。

Box-plot箱线图：

同时展示每个子群分布特征的5个统计量的座标图。

Business Culture企业文化梼：

区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。

Cause-Effect Diagram因果图：

也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。

Continuous Data计量资料：

通过测量得到的可任意取值的连续型资料。

Continuous Improvement持续改进：

逐步的、永无止境的不断改进亜回圈俦。

Control Chart控制图：

以统计推断理论为基础，设定统计控制限，按时间座标显示测量值、平均值或其他统计值的折线图。

COPQ（Cost Of Poor Qualit鸠y）不良质量成本损失：

由于缺陷或不良质量造成的成本损失。

CTQ（Critical to Quality）关键质量特性：

满足关键鸱的顾客要求或胄过程要求的产品或过程特性。

DOE（Design of Experiment）试验设计：

析因实验和相应的改进方法。

FMEA（Failure篪 Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：

用来分析产品或服瘛务及其过程由于失效导致风险的方法。

Histogram直方图：

用宽度相同的矩形表示资料分布的图形工具。

Pareto Chart排列图：

也称喌帕累托图，由一个横座标、两个纵座标、几个按高低顺序排饬列的矩形和一条累伬积百分比折线组成的分析图表。

p-Value p值：

偏离零设的概率，是荭可能拒绝原设而接受备择设的显著性水平。

R丒egression Analysis回归分析：

变数间关系的呪分析方法。

Run Chart执行图：

按时间座标显示统计量的折线图。

QFD（Quality F怞unction Deployment）质量功能展开：

将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。

Scatter Plot散布图：

研究两变数间相关性的图形工具。

SPC（Statistical Process Control）统计过培训程控制：

用控制图和改进过程的方法。

6sigma的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定，解歯决问题和管理变革。但需要注意的是，不要把6sigma和工具混为一谈。砾使用过多咮的工具或使用太复杂的工具，以及在不必要的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实镑现6sigma的目标。

（内梼容摘自：天行健咨询公司）

6sigma、六西格玛管理是怎样实施的

6sigma管理、Six Sigma管理、6西格玛管理都是六西格玛管理的一种喊法。

六西格玛管理的实施方法有两种模式：DMAIC和DFSS（DMADV）。其中DMAIC模式主要应用幚于已有流程中存在改进的问题，它侧重于寻找并改进绩效的核心因素。而DMADV模式主要应用于没有流程的新产品/服务，或者原来的流程非常糟糕，没有改进的余地，只有菗重新设计才能起到解决问题的目的情况下使用该种模型。DMAIC流程改进方法是六西格玛方法的重要组成部分，它将质量改进实施过程流程化，包括下述五个阶段：定义阶段（Define）、测量阶段（Measure）、分析阶段（Analyze羴）、改进阶段（Imp rove）、控制阶段（Control）。

六西格玛管理管理实施过程的专用技术是某个过程中用到的特殊的技术。

1、定义阶段

是找出影响产品质量、业绩、客户满意度的关键流程（CTQ），界定和识别产品或过程的改进需求，寻找改进机会和目标，所用到的技术有业务流程图和流程模拟技术。

2、测量阶段

是了解本过程的输入和输俦出以及基本的过程效能。在测量阶段所含的酬工具包括流程图、因果图、质量功能展开（QFD）、过程能力分析（CP、CPK）。

3、分析阶段

是利用效果分析获得对于过程控制图状态初步了解，并开始了解闳输入与输出的关系，该阶段所含的工具包括故障模式分析（FMEA）和多元分析。

4、改进阶段

是识别和测量将会引起过程突变性状态的资讯输入，具体包括幂运算（EVOP）、装置试验（PLEX）以及表面响应方法等。

5、控制阶段

是实施全面控制，并本过程的能力。控制篪所含的工具包括统计过程控制（SPC）、控制图表以及过程能力的研究。

6sigma咨询、66sigmaSig偢ma管理是什么？

什么是6Sigma管理：

六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 Sigma管理、6 Sigma咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4踌。

6S腌igma管理的过程：

6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛丒DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DM砥AIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行篪定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。

所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带监内容督。

6Sigma管理的目的（效果）：

简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济 骤性。限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创培训造利益，给创造价值。

公司要实施6sigma六西格玛管理需要掌握哪些步骤

六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。

1、对企锕业自身资源的分析

企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源、能力，、素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的资料收集，并进行菗分析，以此对企业自身资源配篪置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模墀式应用中能够更好地进行资源配置，以达到效果。而对企业自身资源资料进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。

2、利用六西格玛管理法进行界定

在对企业资源进行资料分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等疝领域存在的各个问题进行分魉析畴与记录，并利用六西格玛管理法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求配置的原则夿，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整、调动。力求达到六西格玛管理法要求的模式藿。

3、针对不同资源进行合理配置

在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式、生产模式、经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员按照管理法中要求的比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置、人事调动、方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展瘛打下一个坚实的基础。

4、结合模式实际应用

在一系列理论工作完成以后，主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行懋的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用 在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。

六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企 砺业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作 侴为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则籀，秉承顾客就是上帝，为顾务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支援。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额，其在管理模式方面的全面性。

六西格玛管理法是包含了多晷个敕生产经懋营领域的管理法则，无论在生产、经营、管理方面的啻方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式。在企业内部方面，六西格玛管理法无论是在对企业管理层人员的培养上，还是在对普通员工的素质提升方面，都起到了一个紬十分积极的作用。对于企业的整体人员素质的提高，对于企业文化素质的拓展，具有十分重搒要的意义。

什么是6sigma管理？

6Sigma管理：

六西格玛管理也称Six Sigma管理、SixSigma咨询和6 S炿igma管理、6 Sigma偢咨询，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。这黐种策略强调制定极高的目标、收集资料以及分析结果，通过这些来减少踌产品和服务的缺陷。

六俦西格玛背后的原理就是如果你检测到你的专案中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的专案尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛胄标准，那么紬它的出错率不能超过百万分之3.4。

6Sigma管理的过程：

6Sigma管理包括两个过程：六西格玛DMAI藿C和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的专案进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或专案进行定篪义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛专案是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带监督。

6Sigma管理的目的酬（效果）：

简单的讲，六西格玛管理的基本原则就是经济性。限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给创造价值。

内容摘自：天行健咨询公司

实施6sigma管理咨询常见咮的错误有哪些？

企业在实施6sigma时常见的四大错误如下：

1、过于强调统计技术的应用；

2、将6sigma管理等同于专案管理；

3、将6sigma管理看成是黑带的事情；

4、忽略对改进或设计专案选择环节的重要性。

具体分析如下：

1、过于强调统计技术的应用

大量应用统计技术也是6sigma管理的一个非常重要的特点，但是，统计技术只是一种手段，一种工具锕，只有将其与6sigma改进活动的具体行动相结合才能起到应饬有的作用。任何组织在实施6sigma 雠时都要将其与企业经营管理特别是企业经营战略相结合，啻要想通过6sigma为企业带来持续的回报绝不是统计工具就能解决的。如果没有对6sigma管理在组织经营战略层次上的把握，统计技术仅能取得一些战术上的结果，而无法给组织带来期望的持续回报。

2、将6sigma管理等同于专案管理

6sigma专案工作确实是组织实施6sigma管理的一个基本环节，但不是全部。成功的6sigma管理活动离不开正确的专案选择和专案管理，但是6sigma管理工作还包括其他许多重要内容，从初始阶段顾客需螭求的分析、组织绩效的测量，到后来将6sigma管理融入组织的日常㤘 瞓工作和人们的行为方式之中，这些都已经超过了6sigma专案管理的范围。过于关注专案管理会影响6亜sigma管理的整体性。

3、将6sigma管理看成是黑带的事情

6sigma黑带在推进6sigma管理的实施中起著关键的作用，他们接受过6sigma管理方法的严格培训，有解决问题的实战经验，但是6sigma管理的实施绝不是仅靠黑带就能完成的，6sigma管理的成功是靠团队成员共同努力来完成的。组织过分依赖黑带而忽视专案团队的作用会阻碍团队之间的充分沟通，使问题的根本原因得不到揭示，从而使专案工作的效率较低，困难较大，对问题的分析比较浅薄，降低了专案工作的效果。6sigma管理是每一个人的事，包括各级管理者、大黑带、黑带、绿带、专案团队以及组织中的所有人。

4、忽伬略对改进或设计专案选择环节的重要性

大量企业的经验表明，由于组织缺乏对专案选择过程的把握和控制，缺乏正确地从上至下的专案选择过程而导致的因专案选择不好造成失败的问题大约占失败专案总数的20%。经过全面的分析，我们应当明确，好的专案应该具有以下特点:

（1）支援顾客满意程内容度魑的改善，所解决的问题是从顾客不满意中分解出来的，专案的完成有利于关键顾客质量要求的实现；

（2）支援企业战略目标的实现或支援企业的战略发展。6sigma管理是实现企业战略目标的有效手段，每一个6s 骤igma专案都应当与企业发展战略相连线；

（3）专案的目标要有挑战性，范围要清晰，要解决的问题必须是清晰的、可测量的；

（4）专案的改进或设计要能够为企业带来较大的经济收益；

（5）改进或设计活动的实施要取得管理层的批准和支援，又保证专案实施过程中的资源支援，尤其是人力资源的支援；

（6）选择6s 媸igma改进专案的过程是企业寻找改进机会的过程，是成功实施6sigma的初始保证。

内容摘自：天行健咨坻询

什么是6西格玛咨询的会计战略及六西格玛培训费用是多少

六西格玛战略实施与六西格玛会计战略息息相关6sigma，企业改善是否幚成功，评价是好的指标。....

1、六西格玛企业利润大化

六西格玛财务战略，追求利润大化，尽量降低不良成本，节省开支和成本费用。六西格玛管理，把不良成本看做是一个“隐藏的工厂”，它是一个巨大的“黑洞”，通过改善，把不良成本降下来，使企业利润大化。

节省开支和成木费用，也是提高企业经济效益的有效方法之一。生产节资、革新挖潜、现场管理、提高流程绩效、优化设计新产品，是节省开支和成本费用的佳途径，是实现企业利润大化的可靠保证。

2、六西格玛股东培训利益大化

六西格玛财务战略，追求股东利益大化，使股东的投资回报率大。六西格玛管理，增强企业的获利能力，实行积极科学的财务管理，不断进行改善创新，低成本开发新产品，增强企业获利能力，增强投资者的信心，使企业永续畴经营。

3、六西格玛投资风险小化

六西格玛财务战略，追求投资风险小化，尽量规避风险，扩大企业价位和规模。六西格玛管理，选择合适的项目，合理控制投资规模，加快。选择适当的投资组合，增强企业的盈利性。

4、六西格玛率大化

六西格玛财务战略，牰追求率大化，加速，盘活楱存量资金。六西格玛管理，提高资金的利用率，减少资金被占用的周期时间，进行扩大再生产和开发新产品，以满足顾客日益增长的需求，增强企业的盈利水平。

关于六西格玛培训魉费用可以咨询天行健，天行健每月固定开展魍六西格玛峯相关 雠课程。

6Sigma培训在企业实行时，有什么关注重点呢？

一、以顾客为中心

六西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施六西玛管理的组织，都将通过顾客调查建立卡诺模型(Kano Model)作为构建门西玛管理的重要活动。所谓卡诺模型就是将客户的要求分为三种类型(基本要求、关键要求和客户感到振奋的要求)或更多，并将其要求具体到以顾客为中心的关键的可测量的“指针”上，然后用一种图形形式表达出来。

二、以数据和事实驱动管理

“用数据说话”是六西格玛管理理念和原则的一个突出的魍特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的懤依据。通用电气(GE)航空发鳝动机公司副总裁KenMeyer先生在谈到六西格玛管理的经验时说:“改进一个流程所需要的所有信息都包含在各种数据中，解决问题要靠科学方法” 。

六西格玛管理在每个环节都要求收集和分析数据。在定义阶段我们要收集客户的满意指数:在分析阶段我们有针对性地收集数据，通过数据的统计分析(如回归分析、方分析、设检验等)找到产生问题的根本原因，采取合理有效的措施，使问题得到根本解决。

三、科学的问题解决方法

六西格玛管理综合了统计学，质量管理6sigma，项目管理等多领域的工具，采用阶段化的方竑法将其融合在一起。例如，在定义阶段使用亲和图和柏拉图，在测量阶段使用失效模式与效果分析(FMEA),测量设备重复性和再现性分析(GageR&R)和过程能力分析，而在改进阶段又采用试验设计(DOE)，响应曲面分析(RSM)和进化作(EVOP )等。

四、关注过程管理

通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。在峯六西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性，西格玛水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏小，即过程偏(也称之为过程变异或波动)或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成敕本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平(3西格玛水平)的企业中大约占销售额的25%-40%。

五、高层管理与企业文化并重

六西格玛管理与闳其他管理方法相比，它非常注重高层管理的支持和参与。任何企业要推广六西格玛，他们步要做的是先让管理者参与培训。六西格玛管理的团队中必须有高层和倡导者，高层建立组织的六西格玛管理愿景，确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统，确定锕组织雠的经营重点，在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。

在强调注重高层管理的同时，六西格玛管理坚持推行六西格玛的文化。六西格玛的成功标志有两俦点。一是提高品质创造丰厚的利润，二是六西格玛的文化植根于企业中，二者缺一不可。没有品质和利润，文化无法发展。没有文化的企业，难以保持长久高品质和高利润。所以，六西格玛管理强调殠在管理层的推动下，在黑带和绿带的带领下，把所以的员工联同供应商及客户都动员参与该活动，并长期不断的发展下去。

六、注重技术专家的作用

六西格玛管理对数据处理的要求较高，运用的统计方法多，建模技术较复杂。而且它一般是采取从上至下的开展方式，以跨部门，跨工种的团队组织形式进行活，因此实施管理的主力是掌握多学科专门知识特别是数据处理技术的“资深黑带”、“黑带”等专家型人物。所以也有人把它称为“专家攻关活动”或“质量改进活动”。

六黐西格玛管理的应用从早期仅用于制造业发展到设计、服务等多个行业和领域。现在全世界有成千上万的企业或机构都在研究或实施六西格玛管理，此竑举必将使六西格玛管理得到更进一步的丰富和发展。