加强过程管控 加强过程管控指导

企业实施ERP项目要加强集中管控:如何加强过程管控

［摘 要］ 企业实施ERP项目要以提升集中管控能力为目标，建立基于ERP实施方法的过程管控、人员管控和业务管控，促进企业各项资源的优化和整合，实现企业价值化。［］ ERP； 项目实施； 集中管控

加强过程管控 加强过程管控指导

加强过程管控 加强过程管控指导

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 040

［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0069- 02

ERP项目是一个庞大的系统工程，实施ERP项目必须要紧密围绕企业发展战略和核心价值，采用集中和统一的思想，以技术平台为基础，以“总体规划，分步实施”为原则，以提升集中管控能力为目标，指导企业进行ERP项目的实施，建立基于信息化支撑的全面管控体系。

1 建立基于全生命周期的过程管控

企业在ERP项目实施过程中，要采用ERP先进的实施方，结合精益管理、六西格玛和质量管理思想，总结并融合了大量ERP行业标准和实践经验。实施ERP项目要自上而下推动，明确阶段范围和目标，避免实施过程中的范围变化，顾此失彼。同时，突出重点，关注难点，将绝大部分的精力专注于重点和难点部分，并根据80／20的原则做出取舍。ERP项目要设定适宜的管理绩效目标，始终保持足够的压力，根据每一阶段不同任务，做好人员的配合和参与，执行详细的工作流程和工作内容，按进度出具分阶段工作成果，确保项目实施如期完成。

为了做好过程管控，按照ERP项目实施方法一般分为5个阶段，分别明确工作内容和管控标准。阶段：项目准备阶段。成立项目组，并确认项目 工作 ，召开由双方高层参与的项目启动会，明确项目对实现企业远景目标的重要性，从而引起企业全员对项目的重视，取得企业高层对项目的支持。第二阶段：业务蓝图设计阶段。项目组对企业各项相关业务流程进行详细的调研， 并与企业各级管理者进行交流，明确提高业务管理水平的目标及用ERP系统实现的基本蓝图。第三阶段：系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在ERP系统中实现，并对涉及ERP系统的业务流程进行测试。第四阶段：准备阶段。项目组安排对终用户进行作培训。终用户培训将由企业项目组来进行，咨询公司只对培训进行帮助和指导，这将使企业项目组能更快成长，有能力在将来地对企业新员工开展培训。同时，完成终数据准备，并导入到ERP系统中。第五阶段：上线支持阶段。系统正式上线，项目组进行运行支持。支持工作分为两级，首先由企业项目组进行支持，对解决不了的问题，由咨询企业顾问负责解决。

为了保证项目的有效执行，企业建立了日常事务管理体系，制订了项目管理标准，规范了项目各阶段对日常事务的管理机制和手段。包括双周滚动、项目会议制度、项目日常工作制度、项目问题和风险管理制度等，有效地降低了项目实施的风险，提高项目实施效率。

2 建立基于组织和人员的团队管控

为了保证ERP项目的顺利实施，企业要成立项目指导委员会和项目管理办公室，项目指导委员会由企业高层参与，负责协调各项资源，决策项目方向。项目管理办公室，由担任项目，设项目执行负责协调日常工作，项目进程，对项目委员会负责。办公室下设若干模块组，负责具体技术和业务实施工作。各模块组长由企业中层和咨询顾问担任，企业中层是本模块的流程主管，业务骨干担任关键用户。同时，企业聘请外部专家组成解决方案专家组，提供行业实践咨询和解决方案指导。

ERP项目是“一把手”工程，由担任项目。特点是企业高层的高度重视和项目团队的有效组织。企业将ERP工作列为年度重点工作，ERP带来的管理变革得到了企业高层强有力的支持。企业高层在项目实施阶段，调动人、财、物等各项资源参与到项目中，时刻关注项目的实施进度、存在的风险、参与重大事项的决策，准确把握项目实施的方向。同时，企业高层的支持和重视落实到具体行动中，使企业各级员工也认识到项目的重要性和实施难度，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。

企业中层要充分发挥流程主管作用，全力支持并参与项目实施。在项目准备阶段，积极应对系统业务变革，做好业务设计、组织机构和人员调整方案，使各项信息传递更为顺畅，保证决策的准确性。在业务蓝图设计阶段，要主动参与业务流程讨论，亲自负责业务流程的汇报工作，为项目实施把好关；在系统实现阶段，要选派业务骨干参与系统测试，对测试结果进行分析和改进，为项目实施把好第二关；在准备阶段，要组织全员参与，对流程和作进行培训和检查，为项目实施把好第三关。

业务骨干要充分发挥关键用户作用，全程参与项目实施。通过ERP项目实施，为企业培养一批既懂业务管理又懂信息技术的关键用户。在项目准备阶段，他们是ERP理念与模式的学习者，是现有业务的描述者；在业务蓝图设计阶段，他们是未来业务策略与流程的设计者；在系统实现阶段，他们是系统的调试者和实践者；到了准备阶段，除了繁重的数据准备工作外，他们又从学员转变为了培训教师；上线支持阶段，他们就顺理成章成为了上线支持人员。由此可见，关键用户是集多角色于一身的，而系统建设如何、系统功能运用如何、业务流程搭建是否合理，从根本上就取决于这些人。所以，关键用户的选择必须高标准、严要求。

在ERP项目实施过程中要创造良好的团队氛围，这是项目管理的实质。为保证ERP项目正常开展，同时保证企业日常工作正常进行，企业要根据实际需要安排相关人员参与项目实施。ERP项目团队管理要求企业创造良好的工作环境，使每个团队成员都能全心全意地投入到项目中，把项目组作为人才培养基地。无论是在项目建设阶段，还是在项目运行维护阶段，项目组始终强调，不能让任何一个成员掉队，每个成员的工作质量都会影响到整个项目的实施效果。要通过项目实施培育人才、造就人才，终实现项目上线和人才成长双赢。

3 建立基于流程和集成的业务管控

为了适应ERP项目管理需求，促进企业管理职能由粗放式向集约式的转变，企业要因势利导，积极转变观念，以流程优化驱动业务变革，以业务集成驱动管理改进，提升ERP项目实施的效果。企业要认真学习，积极贯彻ERP管理理念，加强对系统实施的认识，适应企业的信息化建设总体战略，满足企业战略发展的需要。

“按需生产，精益制造，柔性应变”，是当前ERP精益生产的解决方案，也是制造业生产管理的境界。通过ERP项目的实施，企业实现了按需生产，通过运行MRP自动生成生产订单，生产订单可以到件，从而实现从下达、物料需求、生产执行到库房的全过程管理，使生产经营信息传递时间大幅缩短，生产管理更加透明、高效。

ERP系统应用的目标是实现物流、资金流和信息流的统一。三流合一的管理模式是指企业在实现信息化管理的基础上，通过建立必要而有效的内部管控机制，实现物流、资金流和信息流的同步化管理模式，这就要求企业在物流管理上发生变革。企业通过ERP项目实施，可以实现物料的集中管理和采购业务的整合。建立企业物料中心，可以实现物料收发的清晰透明，可以对物料实行闭环管理，促进企业物流、资金流和信息流的统一。

企业通过ERP项目实施，可以实现财务对业务的系统集成和集中管控，财务报表和产品成本实现实时查询和可追溯，充分利用ERP标准成本管理体系，实现成本核算从平行结转向逐步结转的转变，成本管理从事后核算向事前预算和事中控制的转变，为改进企业成本管理工作指明了方向，实现了向管理要效益，促进了企业综合管理水平的显著提升。

企业实施ERP项目终目标是实现核心价值。只有在ERP项目实施过程中加强集中管控，促进企业各项资源的优化和整合，才能在实现企业发展战略的同时，为企业带来丰厚的回报，实现企业价值化。

主要参考文献

［1］ 张平，张春横． 企业实施ERP的三点忠告［J］． 管理信息化，2011（3）．

［2］ 张平，张春横． 企业财务信息化项目建设探析［J］． 经营与管理，2012（1）．

强化过程管控是什么意思

过程管控意思就是对过程的管理，是达成目标的重要环节管理。管理过程就是是使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA循环四阶段。

强化机制，是工作程序、规则的有机联系和有效运转。强化机制是一个相辅相成的整体，贯穿于工作的各个环节。建立健全选拔任用和管理监督这两个科学机制，是工作机制创新的核心内容，对于推进工作科学化、化、制度化具有十分重要的意义。意思是指经过强化后的各类机制。

如何加强工作流程的管理?

加强工作流程管理，需要明确管理流程的主体，并对流程管理效果进行精准评估和定期调整。具体说明如下：

，指定明确的流程管理部门或人员

第二，承担流程管理的部门，通常是企管部或行政部。

第三， 规定统一而标准的流程描述。

第四，工作流程需要定期评估并优化。

而且流程管理必须配合对应的软件进行使用，天翎的流程管理平台可以很好达到管理的效果。

楼主，工作流程不畅通的确挺烦的，就像流水线作业，中间突然一人，所有的工作全部滞留了。理顺工作流程既可以减轻工作强度，又可以提高工作效率。作为一个企业管理部门的主管，你的烦心我也有同感。我们公司为了理顺工作流程引进了一款管理软件叫管理123，现在给你。管理123通过对客户工作流程的分析，可以根据客户的需求，包括具体栏目的名称乃至繁重数据的统计等，为其打造一套适合他使用的系统，既能满足客户个性化的需求，又能比另外开发新系统节省时间和成本。这套系统不仅能在浏览器里作，还可以通过手机短信、手机wap和邮件的形式与平台信息互通，并对流程的办理事项进行即时提醒，使办公无处不在。可以把系统权限划分得淋漓尽致，可以管控到任何一个权限人员，使流程中相关人员不会被不属于自己的数据扰乱工作步骤，又可以使数据只让涉及到的人员去浏览处理。我们用了几年效果不错，也一直比较稳定，建议你们公司也使用。如果有疑问可以先试用一个月。

如何加强过程质量管理和控制能力

加强过程质量管理和控制能力的方法：

1、各车间统一思想认识，密切配合与沟通，以大局为重，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，使人人都成为企业质量振兴的主力军，以更强的意识，以更加扎实的工作作风，认真做好质量工作；

2、控制办法要有力。好的执行力需要通过严格的管理机制，真抓严管，不当和事佬，实行“以制度管人”的管理方式，确保员工以制度为准绳保质保量地完成工作指标；

3、考核力度要加大，实行质量否决权。产品质量靠工作质量来保证，工作质量的好坏主要是人的问题，因此要强化质量考核机制，对生产过程中物料的质量，人的工作质量严格考核，加大处罚力度，并与其评先、晋职直接挂钩，实行质量一票否决权。

加强过程管理

加强过程管理

加强过程管理，重要工作务必加强过程管理，但是在过程管理的过程中,在安排部署后,对事项推进情况进行跟踪、协调、调度等一的系列管理的措施。 那么要怎么样进行加强过程管理。

加强过程管理1

如何加强过程管理？

1、绩效阶段的过程管理

下达团队绩效目标。也就是管理者要向员工下达一年、一季度或一个月的任务指标，包括团队预期创造多少价值，需要达到什么高度，以及针对这个员工应该如何去执行等。

协商探讨绩效考核方式。例如，管理者需要跟员工协商探讨绩效考核方式，以此来推动绩效的执行。

确定绩效指标考核体系。探讨结束并同意观点后，管理者需要建立完善的绩效考核体系，以便更好对绩效管理过程进行全面的考核和监督。

2、绩效辅导阶段的过程管理

点。例如，管理者通过对员工进行过程上的管理，能够方便管理者及时发现员工在工作上的不足，并提出意见帮助员工及时改正。

信息收集与反馈渠道。例如，设立信息收集与反馈渠道，能够确保员工可以及时向管理者汇报工作情况，同时管理者也能根据员工的汇报以及就自己在中收集到的信息，给员工意见和建议，员工更好地执行。

3、绩效考核阶段的过程管理

知识：缺乏工作相关的知识。例如，安排工作岗位，技能相关的知识培训。

技能：缺乏岗位要求的技能。例如，针对员工存在的弱点，进行针对性的辅导，或鼓励员工之间互相帮助，从而增强自己的技能。

态度：对工作认知有偏，工作目标不明确。例如，帮助员工认识个人潜力和职业发展方向。

外部环境：工作压力大。例如，适当开展团队活动，活跃团队氛围，帮助员工减轻压力。

4、绩效反馈阶段的过程管理

BEST反馈。BEST反馈是指，针对员工在绩效周期的表现，管理者在反馈时按照以下步骤进行：描述行为Behior description、；表达后果express consequence、；征求意见Solicit input、；着眼未来Talk about itive outcomes、。在这个过程中，重要的是以聆听的态度，让员工充分地表达意见，鼓励员工自己寻找解决办法，管理者再稍做总结。

汉堡原理。汉堡原理，是指管理者在进行绩效反馈时，采用“赞赏-问题-支持”夹心式的沟通方式。比如，“小瑞，在上一轮的绩效考核中，你在新客户开发方面表现不错……但同时你也存在 一些需要改进的地方……你对这个问题怎么看？……你对这个问题的想法很不错，可以列入你下一步的改进。”

加强过程管理2

如何加强生产过程管理

一、安全管理贯穿于生产全过程

安全是生产的基础，是生产组织和运行的前提。抓生产必须首先抓安全，作为一名合格的生产组织人员，不仅要保证自己的人员能够做到安全生产还要为下道工序人员创造安全的生产环境。因此，在安全生产运行过程中必须做到警钟长鸣，管理到位。

1.强化风险识别

是可以预防和避免的，在生产组织运行前，一定要牢固树立安全、预防为主的思想，要积极组织相关部门和人员加大风险识别力度，从井位勘查和井位资料入手，认真分析现场情况和设计要求，仔细分析和查找可能出现的安全隐患，合理消除生产中的不利因素，避免盲目生产，做到不达到安全标准要求不组织生产。同时要对自己的队伍人员安全负责，做到有的放矢，组织得力。

2.强化开工验收

队伍组织到位以后，要按照施工要求扎扎实实地做好施工准备工作。为了进一步确认是否具备施工条件，只靠生产组织人员是不够的，要组织安全、环保、技术、生产等各部门进行联合检查确认，尤其对重点井、疑难井，必须要检查到位，并对隐患进行深入细致的评估，不能急于进行下步施工，直至达到要求为止，确保员工能够在相对安全的条件下生产。

3.强化过程控制

生产组织运行人员不仅是生产的组织者还是生产的监督者，要对整个生产过程时时，不仅仅是对生产动态的，而且要做到对施工现场的。因此，要不断深入生产一线，监督、检查、指导现场施工情况，及时采取有力措施保证安全生产，尤其是对关键工序，要根据施工规模和安全程度派不同级别的生产组织人员进行现场监督，做到监督到位、组织得力。

二、协调沟通贯穿于生产全过程

协调沟通是生产运行的重要职责之一，它贯穿于生产的始终，无论是井位资料、生产过程、交接结算都是通过协调沟通来实现的，因此好搞好生产的组织和运行首先就要做好协调沟通工作。

1.不断加强和培养协调沟通能力

协调沟通能力是一项综合能力，是对人整体素质的体现，在生产过程中要搞好协调沟通必须要具备多方面素质，但关键的是要具有强烈的事业心和感，这是搞好协调的前提，因为我们是为工作而协调沟通，以工作为重，才能解决实际问题。同时，在协调沟通过程中，要讲究讲话艺术，摆正自己的位置，谦虚谨慎，以诚相待，才能使协调沟通达到预期效果。

2.正确处理好两个关系

在实际工作中，我们的生产工作不是存在的，涉及横向纵向多方面关系，因此，处理好各种关系是组织好生产的必要条件。，要处理好与甲方的关系，解决好工作量和服务质量的问题，力争使甲方达到技术、质量、工期、环保“四个”满意，从而赢得市场，为生产奠定坚实基础。

第二，要处理好分公司各生产单位的关系，解决好团结、协作，共同开拓的问题，力争实现人才、资源共享，从而达到分公司各单位和谐进取，共同进步的目的，为生产创造和谐的内部环境。

3.维护分公司整体利益

在协调沟通过程中，要始终把公司利益放在首位，既要树立公司良好的企业形象又要努力实现效益化。因此，在协调沟通中，不仅要谦虚谨慎还要不卑不亢，既为企业树立良好形象，建立企业信誉，又要以公司利益为重，决不能损公肥私，舍本求末。

三、技术质量贯穿于生产全过程

技术是生产的保障，质量是对生产的评价，没有技术的生产是粗放的'生产，生产不讲究质量是盲目的生产，对于生产组织来讲，要科学组织、合理运行就离不开技术的支持，只有充分发挥好技术优势，才能使施工质量得到保证，从而大大提高生产效率。

1.生产组织运行人员要懂工艺技术

在有些人眼里，认为生产组织运行就是协调任务、安排井位、选派队伍、提供设备，只要把生产所需要的资料、人员、设备提供到位就万事大吉，具体如何施工那是技术部门的事，实际上这种说法是错误的，

那只是生产运行的一部分，生产运行要科学合理就是要使整个生产过程做到科学组织、合理运行，很多问题涉及到技术质量，生产运行人员，只有懂工艺技术，才能在时间内，采取恰当措施，保证生产运行，避免因此而产生的汇报、请示、研究讨论所消耗的时间，提高工作实效。

2.生产组织运行过程要得到技术方面的大力支持

随着工艺的发展，技术的进步，施工标准的提高以及对底层的新认识，在施工过程中难免出现各种复杂的新情况、新问题，只靠生产人员是无法解决的，这就要求生产运行人员及时准确地向技术部门反映情况，获得技术部门的大力支持，以的方案科学决策，从而保证生产有序运行。

3.生产组织运行要追求高质量

保证施工质量不仅是甲方提出的基本要求，也是生产运行所追求的目标，施工质量决定着施工的。实际上，以化的设计，的工艺，的质量，才能保证施工的一次，才能限度地提高工作实效。因此，生产运行过程中必须要把追求施工质量放在十分重要的位置，只有在保证质量的前提下组织施工，才是生产组织的立脚点。

加强过程管理3

强化过程管理 确保成果质量

军事科学院通过坚持制度机制宏观管控、过程管理微观管控，抓住成果从研究立项到研究展开再到结题上报等关键环节，实施全流程把关，研究水平不断提升。

管理机制上，形成《军事科学院高端智库管理细则试行、》，对智库建设职能定位、组织架构、职责分工、课题管理、成果管理与评价激励、经费管理等作出明确规定；审稿机制上，智库学术委员会为成果质量把关，做好搞好选题、指导研究、质量把关、学术评议工作；

激励机制上，制定了《军事科学院高端智库决策咨询类科研成果奖励细则试行、》，明确了智库决策咨询类成果奖励的原则、范围、标准等。

研究指导方面：帮助把准方向，对于不合适的选题及时“踩刹车”，对于重大问题，及时发布自主选题指南或直接赋予任务“指方向”。提供研究支撑，把准实际需求后组织力量研究——“在前面拉”，用好军科多学科多领域优势条件；“在中间撑”，提高报送时效、多渠道化推送；

“在后面推”，提出完善建议，着力推动将学术思维转变为决策思维，将对策决策研究与基础理论研究有机融合。

强化过程管理方面：课题立项注重“选对人、选对题”，研究过程注重管理，课题结题注重严格评审，从全流程入手，确保成果“出库”前的高标准高质量。

积极探索，处理好智库研究的“两对关系”：广泛发动与集中研究的关系。积极调动全院科研人员参加决策咨询，同时选定部分专家骨干加强特色专业领域研究；

反复推敲与快速报送的关系。设立快速评审制度，提高流转效率。同时，要求智库研究增强战略远见，更加关照全局和长远。

如何加强过程管控提高现场管理水平

车间管理其实不外乎三个板块，财务系统-生产管理-仓储采购，决策还是依靠个人，系统做的是打破三者之间的信息壁垒，终能做到客户一下单，生产实时应变调整生产，采购根据生产数据合理提前预购，保证生产不断流。

过程管控应该满足：

1、“生产数据”（包括生产进度、物料消耗、工序记录等）实时；“现场画面”；"现场数据"采集（温度、湿度等）。

2、通过系统对现场人员进行管理（KPI、SOP看板等）；可以连接ERP、MRP，打通信息壁垒。

3、PC端、移动端，多设备数据互联互通。

目前市面上MES做得好的有甲骨文公司、SAP公司，不过普遍比较贵。国内也有创业团队做的MES软件，比较符合国内制造产商的实际情况，花大价钱买一堆自己用不上的功能其实没有必要，满足自身管理需求更重要。有兴趣可以百度“哐哐智造”进行了解。

如何加强企业预算全过程管控

通常，我们理解的预算管控体系包括三个主要任务：

， 管理体系与制度建设。预算管理本质上是管理层的管理意志、经营、责权利分工与授权体系。因此，预算管理首先要建设预算管理体系和制度（包括预算组织架构、预算管理规章制度、预算指标体系、预算流程体系）。

第二， 业务策略和经营。预算不是，不是时髦的管理概念，不是空洞的管理口号，而是一套完整的业务策略与经营。管理层在对外部市场环境、内部资源进行全面分析后，根据自身能力与特长，制定出战略，决定经营目标和资源投入。目标与设，是这个环节的关键。

第三， 管控流程和管控系统。有制度，不执行；有执行，不反馈；有反馈，不调整，都很可能导致预算管理失效。因此，必须建设一整套严谨且有效的管理流程，让业务行为受到预算制度约束；要建立一套快速、高效的预算数据收集体系，让执行中的问题得到及时暴露；要建立一套短、平、快的检视与调整机制，及时将“预算vs实际”的情况反馈给执行人和决策人，改进执行质量、优化执行策略。

其次，我们来看看在这三个环节中的任务组织。

， 制度层面。

体系建设、制度管理、竞争策略、经营目标、资源，这一系列工作属于从战略到战术的思考与制定，毫无疑问应该是管理层的职责。为了提高效率，管理层可以向外部寻求资源，比如，咨询顾问。但是，我们不应该指望咨询顾问帮助企业决策。彼得德鲁克在他的管理圣经《管理的实践》中明确指出，管理者重要的工作之一就是制定决策。咨询顾问是幕僚角色，可以提供专业意见，帮助管理者做出正确的决策，但是无法取代管理者的决策。管理者可以通过幕僚得到的帮助包括，专业技术知识、市场信息、其他企业经验。

在预算管理方面，上比较知名的咨询公司包括，IBM、埃森哲、凯捷、普华、德勤、安永、毕马威；本土公司也有不少。根据的分析，我们可以看到咨询顾问（团队）的个人经验、专业能力、思考能力是重要的考虑因素，咨询公司的背景只是对于顾问个人能力的一种保证。当然，能力强的咨询团队，价格通常不菲。

第二， 执行层面。

预算管控的执行包括两个主要环节：预算编制+预算控制。

1）先说说预算编制。预算编制是指将经营落实到预算数据的“三上三下”工作。这部分工作主要由企业财务自己承担，问题是整个过程耗时比较长，工作量繁重。如果管理层希望更及时、动态看到数据，则需要滚动编制，工作量进一步增加。有些企业财务开玩笑说，一年365天，不是在预算编制中，就是在滚动调整中。为了解决预算编制的效率问题，软件厂商纷纷推出各自产品。

目前主品厂商，国外主要是Oracle Hyperion、SAP BPC、 IBM Cognos（元年收购了部分代码，推出了自己的产品C1），国内的有智达方通 Intcube Planning、F-one RedData等。这些软件的共同特点是，（1）都是基于自主数据仓库的预算软件。（2）全部不支持预算执行控制。预算执行过程的审批功能薄弱，也不能定制开发。

预算编制的信息化，除了产品因素，实施厂商的因素也很重要。与预算咨询类似，厂商的品牌只是实施人员能力的背书，终还是要看实施团队的经验、专业能力和投入精力。

2）再说说预算控制。东西方在管理哲学的异，在预算控制上体现的很明显。西方的管理哲学下，企业基于不同业务规则进行授权，员工较为遵守“规则”，高层较少介入细致的审批流。企业的情况有所不同，各种自下而上的“突破制度”情况频频发生。并且，规则无法涵盖一切，各种钻空子的行为也不断冒出。因此，企业非常重视“对员工过程行为的管理”，希望更强有力的审批工具。这个时候，负责预算执行的财务部门，就直接被推到窘迫的境地。

前面提到，预算编制软件主打“数据仓库”，不支持预算执行控制。OA在这个背景下，无意中成为填补市场空白的产品，在历史阶段也解决了不少问题。然而，随着企业的管理需求进一步升级，OA逐渐力不从心。

首先，OA主要面对综合性的审批工作，不是专业财务工具。比如，在审批机票的时候，我们希望看到：出行人、号、仓位、价格、税金、出发城市、到达城市、出发时间、到达时间，这些内容OA都不具备。

其次，OA的预算管理维度比较单一，缺乏度管控规则。比如，某企业在审批促销费用的时候，希望看到：产品维度、渠道维度、地区维度等三个管理维度，而OA通常只能同时管理一个维度。

简约费控是国内极少支持“预算管控”的费用审批工具，可以有效支持企业的精细化管理需求。并且，简约费控的审批流工具非常灵活，也可以满足企业对“过程行为”的管理述求。目前，已经有很多成功的案例。

如何加强过程管理？

抓班子建设，发挥龙头带动作用。项目部通过班子成员会、办公会、项目交班会、生活会等多种形式加强班子的自身建设和工作部署安排，并每月进行考核，项目部以主动协调检查及综合现场各队每天报告的工作情况选择性地对重、难、急、险工作进行现场指导和协调，保证现场工作顺畅及安全质量隐患的及时消除，做到了哪里有问题哪里就有。

抓工作效率，发挥部门桥梁纽带作用。项目部各部门是整个项目运行的中心，起着承上启下的作用，为提高部门工作效率，项目部除实验室因工作重点为服务梁场为主安排在制梁场外，其他生产部门全部设在任务量集中、施工工序较多的综合架子队，在铺架基地联合办公，实现扁平化配制，以增强架子队管理力量。

抓劳动效率，发挥劳务人员作用。劳务队伍是项目施工一支不可或缺的施量，提高劳务人员的劳动效率为企业创造更大的利益，已成为项目管理的一项重要工作。项目部在劳务资源管理方面着重抓了以下几个方面的工作，一是在生活上关心，保队伍稳定。对协作队伍住房、房内设施的配备、生活食堂、节日慰问、健康体检等日常生活有关问题与职工一视同仁，劳保用品、工资发放日期与职工同步，评优、评先给予比例，建立了劳务工员、劳务工工会会员、群安员等各项制度，让劳务工切身感受到了企业的人文关怀，一定程度上保证了劳务队伍的稳定。

我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向传递工作困难与你的工作能力。此外还可以团队分享、插入、语音识别，功能也比较强大。而且切换到月度界面，月度的工作就一目了然，画面非常清晰简洁。