人力资源绩效评估方法_人力资源绩效评估方法有哪几种

如何衡量人力资源管理部门的绩效

根据岗位职责做岗位分析，然后提取出关键业绩指标。也可采用360度绩效考核法。提取考核指标之后，选择关键的5-10项进行量化，设置权重。

人力资源绩效评估方法_人力资源绩效评估方法有哪几种

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人力资源绩效评估方法_人力资源绩效评估方法有哪几种

我说的都成作层面上的问题了。呵呵，希望能帮助到你。

与其他部门一样，也有定性和定量指标。

定性的评价，例如：职业道德、心、工作效率、考勤、团队合作等

定性的考核指标，例如：人力成本、人均培训时数、培训达成率、离职率、费用、需求达成率、薪酬计算准确率等等，太多了。

作为企业管理者、决策者：

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人力资源绩效考核 统计方法有哪些

仅供参考：

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是简单和运用普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Mod，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出的或者的绩效表现者，较之于对其绩效进行考核要简单易行得多。因此，交替排序的作方法就是分别挑选、排列的“的”与“的”，然后挑选出“第二好的”与“第二的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Mod，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Mod，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键法（Critical Incident Mod，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常的行为或者非常糟糕的行为记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behiorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Mament by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。

人力资源管理 简答题 绩效评价的基本方法有哪些

绩效评价的基本方法:

一、关键法

要求保存有利和不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的便称为关键。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。

二、叙述法

只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。

三、硬性分布法

需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把的10%的员工放在等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在等级的小组中。优点：这种方法简单，划分明确缺点：这种方法是基于这样一个有争议的设，即所有小组中都有同样、一般、较表现的员工分布。

四、择业报告

要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到多或少描述的员工。缺点：这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。

五、考核报告

评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。优点：由于选择了权数，显得更公平缺点：权数的确定有时存在争议 。

六、作业标准法

作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。 标准反映着一名普通工人按照平均速度作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。 优点：有明确的标准缺点：合理的标准不易确定。

七、排列法

评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩的员工被排列在前面，的被排在后面。缺点：这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。

八、平行比较法

平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准。获得有利的对比结果多的员工，被排列在的位置 缺点：这种方法主要适合生产部门或者营销部门等，有些部门业绩本身难有定量的标准绩效评价。

人力资源绩效考核方法有哪些方法

一、相对评价法1.相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

2.强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类进行考核的方法。

3.序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较的排名在后。后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

二、评价法

1.等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

2.关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

3.目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

4.平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，终实现企业的战略目标。

三、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的和部门的也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

1.考核指标的SMART原则

S： 明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M：可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误;

A：-可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R： 实际性的、现实性的，而不是设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

T：-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

2.如何设定目标?

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有，要经过的预算和。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，、要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

3.常见的指标

销售额 生产成本

人员工资成本

税务成本

采购成本

管理成本

营销成本

商业模式建设

业务系统建设

生产系统建设

组织系统建设

财务体系建设流程体系建设

事业单位的绩效考核方法

以绩效改进为中心

绩效管理是一个循环，自绩效开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

4.程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;

其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;

第三，通过程序的固化，可以全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

4.标准公平

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可作性的指标和标准并有效分解到被考核单元，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基垂是有的，一般都有每年的工作和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第三，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

四、描述法

1.全视角考核法

全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

2.重要法

重要是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要”，这里的“重要”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，终形成考核结果。

绩效定量管理是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

一、绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法，可以归为以下八大共同特征：

1.紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;

2.关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;

3.轻重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;

4.强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;

5.指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;

6.指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;

7.重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;

8.激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、的多种激励与考核关系不大;

其中，轻重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

二、绩效考核的计分方法

常用的考核指标的计分方法有五种：比率法、层法、减分法、说明法和非此即彼法。

1.比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B相应的分数。

例如：人力资源部的完成率=实际人数/人数

如果完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：完成率20

2.层法

层法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的完成时间为30日，期望完成时间为25日。周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，

设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分;

B、25～30日之间完成，得10分;

C、30日以后完成，得0分;

3.减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

4.说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为后得分。

5.非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布达成率。

如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的要求为，计算时，只有两个结果，完成，没有完成。

如是完成，得10分;

如没有完成，得0分。

目前基本的有四大种：360度评价体系、平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）。四种方法各有其优劣，具体使用起来还是要根据具体情况，而且要结合被考核对象的特点等等

360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。

KPI是简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。

BSC确切的说是一种战略管理思想，从实际作的角度看，BSC是一套很全面的绩效考核模型，作起来比较复杂，对企业的人力资源管理水平、各部门负责人的专业度要求比较高，大多数企业虽然已经应用了，但效果并不理想。但真正掌握了会发现其好处，在目前的企业里，BSC还没有得到很好的应用和发展。

人力资源管理中，绩效管理都有哪些方法？

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

4、关键法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

不同的岗位需要不同的考核方法，比如市场人员主要考核绩效等等

一、管理类方法：

1.平衡计分卡

2.关键绩效指标KPI 3.目标管理考评体系

4. 360度考评体系

二、统计类相关方法：

1 ）排序法：把部门员工按照工作优劣排序，优的排前面，的排后面。

2 ）硬性分布法：按照企业运行实际和 80/20 分布律的思想，企业有 5% 的员工十分突出，有 15% 的比较，有 60% 表现中等，有 15% 的人表现中下，仅 5% 的人表现较；

3 ）尺度和定位等级评价法：列出评价指标，如工作态度、合作精神、技能水平等，每一个指标有一个分和分；

4 ）关键法：记录员工在考察期间内做的关键；

5 ）目标管理绩效评价法：这种方法来自目标管理。首先通过目标管理要求将公司目标分解到团队，员工再根据团队目标制定个人目标。评价就是根据个人目标的达成情况、达成程度、达成百分比进行综合评分。

绩效管理的考评方法：

1、绩效考评方法根据效标不同，可分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型和综合型四种类型考评方法。

（1）行为主导型的考评方法有：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强烈分配法和结构式叙述法）；客观考评方法（关键法、选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法）。

（2）结果导向型的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

（3）综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。

2、新型的绩效考评办法：KPI、平衡计分卡、360度考评

3、常用的绩效考核方法有：KPI、MBO、述职考核法、360度反馈考核法、平衡计分卡、管理、等级择一法、关键法、配对比较法。

4、在管理实践中，前沿复杂的考评方式是360度考评。

KPI（关键绩效指标考评法），这是企业常用的也是用的比较成熟的方法，此法是考评员工业绩的，如果是考核能力，力素质模型和核心能力素质模型比较好，如果想了解更多，请将问题具体描述，方便解答

有关键性绩效指标KPI绩效考核、360度绩效考核，还有BSC平衡积分卡等。

绩效评价的五种方法是什么？

绩效评价是企业为了评估员工工作表现和贡献而采用的一种方法，其常用的五种方法如下：

等级评估法：等级评估法是一种评估员工表现的方法，它将员工的表现分为几个等级，如、良好、一般、等，以便更直观地了解员工的表现和贡献。这种方法通常需要设定评估标准和评估指标，以便更准确地评估员工的表现。

直接比较法：直接比较法是一种将员工之间的表现进行比较的方法，通过比较员工之间的表现和贡献，来评估员工的工作表现。这种方法通常需要设定评估标准和评估指标，并且需要对员工之间的表现进行逐一比较和分析。

成果评估法：成果评估法是一种评估员工工作成果的方法，通过评估员工在工作中所取得的成果和效果，来评估员工的工作表现和贡献。这种方法通常需要设定评估标准和评估指标，并且需要对员工在工作中所取得的成果进行评估和分析。

行为评估法：行为评估法是一种评估员工工作行为和态度的方法，通过评估员工在工作中的行为和态度，来评估员工的工作表现和贡献。这种方法通常需要设定评估标准和评估指标，并且需要对员工在工作中的行为和态度进行评估和分析。

自我评估法：自我评估法是一种让员工自我评估工作表现和贡献的方法，通过让员工自我评估和反思工作表现，来促进员工自我改进和提高。这种方法通常需要设定评估标准和评估指标，并且需要对员工自我评估和反思进行指导和辅导。

以上是常用的五种绩效评价方法，企业可以根据自身的实际情况和需要，选择适合自己的评价方法，以便更好地评估员工的工作表现和贡献。