人力数据分析_人力数量配置英文

提高效率，HR要分析哪些数据，如何分析

--具备以下条件之一者，可申报中级：

人力资源从业者应该从这以下几方面努力，完成以下几个指标才能真正发挥人力资源专业的作用。

人力数据分析_人力数量配置英文

人力数据分析_人力数量配置英文

(1)可否控制。专员应清楚企业年度。比如：企业明年总共要招多少人?人数最多的部门是哪几个，占总人数比例多少?人员在哪几个用入职比较多?平均每月入职多少?平均每年离职人数多少?每月离职几个?等等这些问题。同时为了保证的有效性，要每月定期跟用人部门主管了解人员情况，以防止变动。如果做到这些，那么就能保证的主动性，可以提前发布信息或者组织其他方式的，就不会整天象个员一样，哪里有"火"就去哪里扑!

(2)渠道可否全面和通畅。渠道要全面，就是说方式要多种多样，一般最常用的是网络校园员工现场这四种。当然还有其他报纸杂志行业协会等等。渠道通畅就是说渠道要有效，要能够达到目的。如果渠道达不到目的，那么在多也没有用。

(3)成本可否有效利用。实践中很多企业的人力资源部在浪费费用。我发现现在很多公司的专员总是一缺人就搞现场。现场每次那么半天或一天就要花费几百块或者上千块，这样的成本很大的!而且经常花了钱也不一定招到合适的人。比如上周我有个朋友的公司参加个大型的冬季人才会，他们公司花了几千块钱付展位费，结果才仅仅收到4份合格的!那么这样的效果无疑的，费用就被浪费。专员应该利用一切可以不花钱或者少花钱的手段来招人，其实还是有很多免费或者花费很少的途径去的。比如：可以自己主动到人才库去搜;一些新办的或者不怎么知名的网站为了宣传总是提供一些免费的人才库给企业搜的;同时还有其他一些免费方式，有些甚至很少有人知道和运用，但是其效果却是很好的，比如利用同学录和来。总之，花最少的钱到最多的人是的一大原则，任何胡乱浪费费用的人都是不合格的。

(4)是否按2019年，餐饮部、前厅部、客房部等一线运营部门的人才紧缺状况依然位居前三甲。其中，餐饮部和客房部的人才紧缺情况连续三年呈现下降趋势，而前厅部的紧缺情况则相对稳定。总体上来说，酒店人才短缺的情况略有缓解。这与2019年的市场情况有关。据浩华管理顾问公司发布的酒店市场景气指数调查报告，2019年下半年酒店市场景气指数为-32，跌落至接近历年来的谷底，可见酒店从业人员对市场业绩的预期非常不乐观。在这样的背景下，酒店人员的流动相对缓慢，人员呈现相对稳定的状态。但一线部门的许多工作岗位仍然空缺较大，这也是酒店业产品与服务质量依然问题频出的重要原因之一。还有一点值得关注，在工程部紧缺的岗位中，综合维修工岗位紧缺最为，位列。这反映出，随着酒店人力成本的日益提升，一岗多能的用工模式越来越受推崇，但此类人才还较为紧缺。时招到人。人员能够及时到位。

(5)是否招到需要的人数。比如公司打算到12份招10个，结果才招到4个，那明显工作没做好。

(6)是否招到合适的人。秀的人往往不一定是最合适的，关键是这个人能否胜任工作，并把工作做好。这就要求专员在面试时有一双火眼金晶了，要能够给部门主管提供建设性意见，并说服他们采纳自己的建议。

(7)人员年龄结构。这个往往被人忽视，其实公司员工总体年龄结构非常重要，是呈老龄化还是年轻化是影响企业活力的重要因素。

(8)人员学历结构。这个也经常被忽视，一个企业的学历结构往往跟企业的人才梯队建设有关，比较合理的人员学历结构可以激发员工的向上动力，而且可以给员工提供一个比较明晰的发展前景，是留住员工的一大利器!资料摘自培训网

《酒店人力资源现状调查报告（2020）》解读（上）

11月27日，在中瑞酒店管理学院举办的2020酒店评论人才发展上，《酒店人力资源现状调查报告》正式发布，并对上述问题给出了相应的。

报告指出，2019年酒店人才短缺情况略有缓解，工程部综合维修工岗位最为紧缺；培训方式中“网络培训”的比例有所上升 ；培训内容中“危机应对技能”的占比大幅提升 ；“培训难的原因”方面，“培训时间不足”占比下降,而“员工对培训的重视程度不够”的比例却有提升 。五年来，酒店各层级员工月薪水平均有提升，但幅度较小。酒店基层员工高流失率的情况依然没有缓解，不足半年就离职的员工比例进一步提升。酒店在人力资源方面面临的挑战，除了无法吸引和留住员工以及越来越少的年轻人愿意从事酒店行业，如何管理多代员工的愿望和期望值的挑战也越来越大。可喜的是，酒店高管团队的学历水平和受教育程度逐年上升，年轻化趋势进一步显现。

该报告是基于全国628家酒店的人力资源现状调研后得到的成果。课题组对近五年的人力资源数据进行了对比分析，剖析现存问题和成因，探究酒店业可持续发展的人才支撑与培养路径。

以下是本次报告的重点内容。

01人才短缺情况略有缓解，渠道从线下逐渐转移到线上

2017-2019年酒店紧缺专业人才的部门

2019年与2018年工程部人才紧缺岗位对比

相较于2018年，45%的受访酒店认为难度高了；43%的酒店认为难度不相上下；7%的酒店认为难度有所下降；还有2%的酒店认为各岗位都挺好。对于难的原因，“酒店薪资待遇吸引力不足”一直位列，而“服务行业就业观念的束缚”这一因素在经历了连续三年下降后，在2019年出现了反弹，位居难原因的第二位。可见除了薪酬以外，如何提升酒店行业的认同感，让员工找到工作的意义感和价值感至关重要。

2019年相比于2018年难度情况

2016-2019年难原因分析

一直以来，员工的“工作态度”、“服务意识和服务态度”都是时的重点关注因素。其中，“工作态度”的关注度5年来持续上升，且幅度较大，较2015年上升了约55个百分点。“沟通能力”排名第三位，占比82%，而“相关工作经历”较2018年下降了近10个百分比，退居第四位。

2015-2019年酒店关注因素对比

近年来，酒店的渠道逐渐从线下转到线上。调查显示，58同城、东方、Boss直聘等网络平台成为了酒店大渠道。但据大易云计算发布的《2020校园趋势盘点实战攻略》蓝皮书，如今的95后获取信息的渠道更为多元，40.95%的大学生会通过“知乎”等问答平台获得雇主信息，同时，哔哩哔哩、等视频APP近年来也逐渐成为大学生获取信息的渠道。因此，酒店业在渠道上也要紧跟时代步伐，在“后浪”们喜欢的社交媒体上进行宣传和布局。

2019年酒店常用渠道

2019年酒店常用网络平台

02员工培训现状呈现“三变”、“三未变”

由此可见，酒店企业已经开始意识到员工培训的重要性，愿意花时间给员工培训，但如何激发员工参与培训的积极性还有待解决。这就需要企业对员工开展调研，真正从培训主题、培训形式、培训内容、培训考核等多个方面作出符合员工期望的改变；此外，培训形式依然以线下为主，导致培训难的最主要原因是“岗位人员不足，无法参加集中脱产培训”。要解决这个问题，需要重新审视“培训”的定义。从广义上来看，培训不仅指“集中脱产培训”，也包括“线上培训”和“自主学习”。因此，酒店可以尝试推出更多内容丰富、形式多样的线上课程，激励员工利用碎片时间自主学习。

2017-2019年酒店总体培训方式

2016-2019年酒店培训内容

2019与2018年员工培训难原因

2019年酒店培训费用占工资总额比例

2018年酒店培训费用占工资总额比例

03员工薪资水平逐年提升，但依然没有竞争力

2019年，酒店各层级员工月薪水平均有所提升，但是上升幅度小，与其他行业相比，仍然处于较低的水平。从不同档次酒店情况来看，奢华酒店员工月薪水平普遍高于行业平均水平；从地区异来看，华北、华南和华东地区各层级月薪水平相对较高，西北和东北地区相对较低。

其中，基层员工月薪在“1-3500元”的酒店企业占比达62%，而在“4001元及以上”的酒店占只有6%。对比历年数据发现，自2015年以来，基层员工的月薪水平逐年提升。2019年，酒店基层员工税前月薪在2000元以下的比例从2015年的22%下降到了2019年的0.8%，跌幅约 21个百分点；月薪在3001元及以上的受访企业以平均每年10%的速度递增，达到5年之最，约为47%。

2015-2019年酒店基层员工月薪(税前)

主管月薪主要集中在3001-5000元左右。对比前两年的数据，主管平均月薪在4001元以上的比例进一步升高，在3000元以下的比例略有降低。

2017-2019年酒店主管月薪

部门月薪在“7001元以下”的比例，较2018年下降了约17个百分点；在“7001-8000元”的占比排名第二，为24%；在“8001-9000元”以及在“9001以上”的比例相不大，都在11%左右。

2017-2018年酒店部门月薪面向范围:企业数字化发展中必备的高级数据分析方法与技术。

部门总监及以上平均月薪在10000元以下的占比为48%。月薪在“10001-12000元”与“15001元以上”的都在19%左右，在12001元-15000元的比例相对。

2019年部门总监及以上平均月薪

04基层员工高流失率情况未缓解，不足半年离职比例连年攀升

2019年，酒店基层员工高流失率的情况依然没有缓解。与2018年相比，各层级员工流失率情况基本一致，仍以基层员工流失率，平均流失率为24%，且流失率大于40%的酒店占比16%，为所有级别员工中，流失率小于等于10%的酒店占比32%，为所有级别员工中。领班的平均流失率为10%，主管的平均流失率为8%，部门的平均流失率为7%，总监以及上的流失率，为5%。可见，随着层级的提升，员工流失率有所下降。

2019年各层级员工流失率情况

2018-2019年各层级员工平均流失率情况

对比各岗位的员工流失率情况，前台接待的员工流失率，平均流失率为2%，较2018年下降了约19个百分点。96%的前台接待员工流失率都小于等于10%，而大于40%的只有1%；餐饮服务员的员工流失率，平均流失率为19%，50%的前台餐饮服务员流失率都小于等于10%，大于40%的比例为14%。基层销售人员和行政职能人员、运营支持部门人员等非面客部门的员工流失率相对较低。

2019年各岗位员工流失率情况

2018-2019各岗位员工平均流失率

2019年员工离职频率近一步加快，工作一年和半年离职的比例近一步提升。究其离职原因，与历年相仿，首要原因仍然是“薪酬与低”，但该比例较2018年下降了7%，达到了历年值。而“个人晋升机会少，职业发展前景不明确”的占比在经历了前两年的下降后，于2019年出现了反弹上升。而酒店方认为员工离职的自身因素中，“耐受力而无法应对酒店高强度的工作压力”、“外地返乡”、“对酒店的期望值过高”位列前三名。

2017-2019年酒店员工离职时工作的平均年限情况

2016年-2019年酒店员工离职的主要原2019年酒店部门月薪因

2016-2019年酒店员工离职的自身原因

读《HR数据化管理知多少之人力资源分析指标库和模型》的思考

1.2.员工各种信息的修改、删除等作。

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人效管理怎么做？

从人力资源成本投入产出比看人员定编

人力资源成本的预算与控制既是所有达到一定规模的企业都必须面对的一件大事，也是企业管理中的一个棘手问题。在薪酬预算相对固定的情况下，定岗定编工作是人力资源成本的直接影响因素。本文以一家IT企业为案例，探讨基于人力资源成本投入产出比的定编方法。

某IT企业拥有三个处于不同发展阶段的事业部，每个事业部均负责的业务，有的业务部门、技术部门、维护部门、部门及职能部门。该企业在每年1月完成当年的编制核定工作，采取的办法是由各部门撰写编制和详细的岗位说明书上报人力资源部审批，也就是根据组织结构和业务分工定编的方法。在以往的每个财政年度预算中，企业的人力资源部门与各业务部门对于岗位、编制等预算数字都要进行反复交涉，最终交涉的结果已经没有固定的、科学的编制计算方法来指导，而更多的是双方在讨价还价中互相妥协，致使人力资源部门面对着各部门上报的编制预算无从下手，直觉上似乎人手用得太多了，可是面对着一个一个清晰的岗位名称和岗位说明书却又无计可施。

2007年初，企业已完成当年业务方向、任务目标的确定工作，虽然业务发展方向不变，但与2006年相比各业务的任务目标均有所调整，对人员编制也提出了新的要求。这次，人力资源部改变了原来的定编办法，采用基于人力资源投入产出比的方法开展定编工作，并取得了一定的效果。

基于人力资源投入产出比定编的优劣势分析

简单地说就是首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的新的人力资源成本，按照一定的规则分配给各个部门，确定各部门的编制及人力资源预算。其实质是通过确定和限制总的人力资源投入成本结合薪酬体系控制岗位编制，从而达到控制人力资源成本的目的，并保证人力资源投入产出的合理性和竞争性。在实际作中，该方法强调在核定编制前首先确定人力资源成本预算。

与此同时，此种定编方法也存在着一定缺憾。作为企业管理人员，在做人力资源规划及定岗定编时，通常需要综合考虑外部市场环境、市场薪酬水平、员工个人绩效及职业发展、企业经营业绩、生活成本变动因素、企业的支付能力等方面，但此种作方法尽管也参考了业务发展阶段及市场薪酬水平，但更多的是考虑企业的经营业绩和支付能力，有可能因此造成内部管理失衡。对此，可以通过其它配套制度和管理措施加以弥补。

六大步骤确定人员编制

步：确定长短期发展目标，搜集历史数据

该企业2007年度的业务目标如表1～3所示：

第二步：测算人力资源成本

根据人力资源投入产出比的历史数据，由当年各业务的收入及利润指标，测算出各事业部所能承受的人力资源成本。案例企业2007年度预计人力资源成本如表4所示：

第三步：预计年度人均人力资源成本

这一步骤中，人力资源部门需要根据行业薪酬调查数据，预计本企业年度人均人力资源成本水平。当然也可不结合行业数据而更多地考虑企业的支付能力，但如能够结合行业数据将更有价值和指导意义，更有助于提升企业的市场竞争力。

就案例企业而言，根据行业薪酬调查报告，目前该企业在行业内的薪酬定位为50%分位，人力资源部预计行业薪酬将在2007 年上调7%，人力资源总成本上调8%，为保证2007年仍占有市场50%分位，预计本企业人均人力资源成本亦上调8%（见表5）。

第四步：计算编制数量，确定调编原则

根据逗预计人数=预计年度人力资源成本/预计年度人均人力资源成本地的公式，初步计算出人员编制数量，同时结合企业目前的发展阶段和关键业绩指标，在上述编制基础之上，调整企业各部门的编制数。

表6显示的是案例企业三个事业部人员编制的初步预计情况。在初步确定了事业部编制之后，该企业首先确定了不同业务发展阶段的编制调整原则（见表7），之后，又与公司高层管理人员讨论以明确目前三个事业部的业务发展阶段，并对计算后的编制进行了调整（见表8）。

第五步：测算各部门人员编制，取得部门负责人的认同

这一步中，需要根据调整后的人力资源成本水平、各部门发展阶段和历史数据中的各类别人员的分布比例，测算出各部门的人员编制。之后，人力资源部门需与各部门负责人商讨，以顺利实现在既定人力资源成本基础之上调整各部门人员编制。

案例中，人力资源部门与各事业部进行了沟通，B事业部和C事业部认可测算后的结果，A事业部认为随着业务的成熟和衰退，不需要投入开发新的产品，原则上不需要技术人员，建议保留1名技术人员负责原有程序的升级和补丁；同时，销售是以市场推广为主，原来形成了一定的品牌效应，业务规模又有萎缩，销售人员可减少至10名；而对于如此的收入规模的业务，需要保持其服务的稳定性，建议将减少的2名技术人员和3名销售人员的编制补充到维护部门和部门，故维护部门人数调整为15名；部门人数调整为16名。详细数据如表9所示。

第六步：充分沟通，视需改进

编制调整之后与各部门直线下达部门人力资源成本预算，沟通本部门人员编制，各部门直线根据下达的人力资源成本预算，确定本部门组织结构，完成本部门岗位说明书。这一过程中，人力资源部门需要与各部门充分沟通，说明定编的依据和过程，在保证各业务部门理解的基础之上，完成部门组织结构的设计。在正式运营过程中，各部门直线、事业部、人力资源部均应承担人力资源成本控制的，人力资源在此过程中，需保持对业务的持续了解，时刻关注业务的变化，一旦需要调整，则重新审视和分析业务状况与人力资源成本之间的有机关系，进而申请或减少编制，并追加或调减人力资源成本预算。

作之中注意细节

基于人力资源投入产出比核定人员编制的方法在作中还需注意以下细节：

● 以人力资源成本投入产出分析来进行定编的方法相对比较适用于有明确经营指标的企业，对于单一业务或事业部制的企业更加适用。

● 本方法需要准确、科学的历史数据记录作为定编依据。

● 人力资源部根据人力资源成本的投入产出来进行定编的方法，全过程中均需与中高层管理进行充分沟通，了解业务在市场上的发展阶段，最终确定的编制才能够支持业务发展的需要。

● 通过人力资源成本投入产出分析进行定编的方法，其核心是控制人力资源成本而非编制，这样也鼓励管理人员为了增加下属的经济收入而减员增效的行为。当然，个体收入的增加应受公司薪酬政策与薪酬范围的限制而不应无限上涨，否则意味着当初的规划存在较大的不合理性。

● 编制确定后可以动态调整，根据业绩指标、市场情况及企业的实际情况等随时调整以保证人力资源规划对业务的支撑性。

定岗定编是人力资源管理理论领域中一项非常明确的专业性工作，兼负管理控制与服务的职能，并不仅仅是一套硬性的规定，而应该是提高人力资源成本投入产出比，保障和促进企业达成任务目标、员工实现个人发展目标的选择。基于人力资源成本投入产出比的定编方法不失为一种有意义的尝试。

参考资料： 中华英才网《人力资源》杂志

人效数据分析属于哪个模块

从已有资源开始 HR部门手上有很多现成的数据，从这些数据入手，先一点点地做起来。数据本身是企业的业务发展战略和业务目标是定岗定编的基本依据。在已明确业务方向不变的前提下，收入目标的完成情况和运营成本的控制直接影响到利润目标的达成。因此，案例中该企业在定编之前需要首先明确各事业部的长期战略、盈利模式、年度业务目标（收入、利润）及管理目标，同时搜集各事业部前一年度相关历史数据及本行业相关财务指标。没有意义的，关键在于如何将数据与业绩关联起来。这确实需要创造性，并投入精力。基本的统计方法也是需要掌握的。

数字化综合人力解决方案有哪些？

数字化综合人力解决方案是指利用数字技术和信息化手段，为企业和组织提供全面的人力资源管理和人力发展的解决方案。以下是几个常见的数字化综合人力解决方案：

1. 人力资源信息系统（HRIS）：HRIS是一个集成化的软件平台，通过数字化的方式管理和处理人力资源相关的信息和流程，包括、培训、绩效管理、薪酬等。HRIS可以提升工作效率，减少重复劳动，优化人力资源管理过程。

2. 人才和人才管理：数字化解决方案提供在线平台，帮助企业高效地管理和筛选候选人，自动化这样做完了之后，做人力资源的人才真正的能够介入到到高管里面去，能够真正的去懂业务，才能够真正的为咱们公司、为咱们组织发挥应该有的作用，所以我觉得业务理解的前提是战略，战略的基础上是业务理解，这是我一直特别强调的，也是给咱们大家特别分析的一个东西，觉得后面都是一些技术层面的东西，咱们大家大致知道一些就行了，我们在这个基础上这些数据能理解。数据收集清晰、数据准备这样的一个模型评估应用，那么这里的话可以说是从数据理解一直到数据模型，我觉得可以把它称为一个黑盒子，就像飞机黑匣子似的。这里我们可以技术人员去做，我们作为HR来理解它。我们在这个基础上，在前面指导这些技术人员之后，我们应用的时候，当然必须还是我们 HR的高管们去应用，包括我们的CEO。这个后面我具体再来给大家说，这是我们要追寻的商业逻辑，这个是特别重要，我一直特别强调，也特别想给咱们大家分享的一个内容。地进行筛选、面试安排等1.3.人事人员权限，区分工资信息和人员信息或其他信息的维护。（如：阶段：办理入离职的同事负责新入职员工的基本信息录入；第二阶段，由劳动合同管理专员负责劳动合同有关信息的录入，管理及更新；第三阶段，由薪酬专员负责薪资待遇信息的录入及更新。不同岗位的人有不同的权限。）流程。同时，数字化解决方案可以提供人才管理平台，对员工的履历、技能和绩效进行管理和跟踪。

3. 员工培训和发展：数字化解决方案可以提供在线学习平台，通过电子学习、在线课程、虚拟培训等方式进行员工培训和发展。员工可以根据自身需求和学习进度进行灵活学习，提高自身素质和能力。

4. 绩效管理和激励：数字化解决方案可以帮助企业进行绩效管理和激励体系的建立和实施。通过数字化平台，可以设定明确的目标和指标，进行实时的绩效评估和反馈，自动化地进行激励和奖励。

5. 数据分析和人力资源决策支持：数字化解决方案提供数据分析工具和报表功能，帮助企业对人力资源数据进行分析和挖掘，提供人力资源决策的支持和参考。

6. 员工管理：数字化解决方案可以提供员工管理平台，包括电子工资单、在线员工申请、健康管理等。通过数字化手段，方便员工管理和享受各种。

人效分析怎么分析

新浪做了一个微博，我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信，我们要不要做微信?这样的点子很多，但是能否取得真正的成效，还是要落实到具体的行动中，而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。

人效分析方法如下：

以人力资源投入产出比进行定编的方法，其依据是将企业当年（或当阶段）的任务目标，如销售收入、利润、市场占有率、人力资源成本等，与历史年度（或历史同期）的任务目标相比较，结合业务的稳定情况和市场情况，设定员工的劳动生产率与历史劳动生产率的比例关系，即可初步计算出当年（或当阶段）的人力资源预算，通过预算的分解确定各部门编制。

在进行这些的人效指标的之前，我们要先了解公司的财务信息，因为人效的指标分析很多都是建立在公司的财务数据上，所以你要了解一年公司的营业收入，成本，净利润，人力成本，工资成本等这些数据。

1、首先要了解总的人效数据，要知道一年人力成本多少钱，公司成本多少钱钱，工资花了多少钱，这些是做下面人效分析的基础。

2、第二个维度要去分析各项人力成本的占比，要了解人力成本在公司总的成本的占比，要去计算人数和人力成本，人数和公司运营成本之间的关系，因为人力成本和公司的人数应该是一个正向的数据关系，通过是这个分析，能判断出公司今年的人力成本和人数是否正常，并且可以预测明年的人力成本数据。

3、人力成本效率，这个维度需要做几个指标的计算，人力成本效率，人均人力成本，全员劳动生产率，这些指标从两个维度去对比，一个是和公司的历年的数据做对比，来判断数据的正常，另一个是和行业的数据做对比来判断公司的这些效率数据在行业属于什么样的地位，用过这些数据，来判断公司人力资源的竞争力。

大多企业对于人效管理还处于摸索状态。这里，谈谈在实践中总结的人效管理思路。

步 进行组织与人力资源数据诊断。

这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形效提升的方向性建议。

为了实现这种诊断，需要IBR的三大基础：I即指标（Indicator），让人力资源专业实现从定性到定量；B即指标的基线（Baseline），让我们得以对企业的数据盘点结果进行判断，是高了还是低了；R是规律，即指标之间的协动关系（Rule），让我们能够找到影响人效的合理方式。

第二步 人力资源战略制定与规划。

首先，要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。这一步相当重要，但却常常被忽视。传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力补给”。

而后，再根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。在人效管理中，由于以人效的数据作为牵引，人力资源规划会更加精细、科学。

第三步 人力资源效能管控方案。

这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。

一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息。

有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进，按阶段逐步推进。

根据我们的经验，组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。

HR数据分析师考证有什么要求吗？

1.人员管理模块

及格条件1.10.附件管理（员工，书，等相关证书电子版管理）：通过率没有具体要求，只要成绩 60 分合格者就可以拿到证书

考试内容：请参照工业和信息化部教育与考试中心《人力资源数据分析师》能力等级评价标准里课程大纲设置的内容

参考条件：

--具备以下条件之一者，可申报初级：

1）累计从事本职业或相关职业 工作 1 年（含）以上。

2）本专业或相关专业 在校学生。

1）取得本职业或相关职业初级职业能力等级评价证书（含职业 资格证书、职业技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作 2 年（含）以上。

2）累计从事本职业或相关职业工作 4 年（含）以上。

3）取得以中级技能为培养目标的中等职业学校本专业或相关专 业书。

--具备以下条件之一者，可申报高级：

1）取得本职业或相关职业中级职业能力等级评价证书（含职业 资格证书、职业技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作 3 年（含）以上。

2）累计从事本职业或相关职业工作 6 年（含）以上。

3）具有高等职业学校、高级技工学校、学院本专业或相关 专业书，并取得本职业或相关职业中级职业能力等级评价证书 （含职业资格证书、职业技能等级证书）。

4）具有大专及以上本专业或相关专业书，并取得本职业 或相关职业中级职业能力等级评价证书（含职业资格证书、职业技能 等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作 1 年（含）以上。

市场前景：

人力分析：Google是如何通过数据完力资源工作的

岗位去向：商业（业务）分析师、初级数据分析师、（数据）产品运营、（数字）市场营销、数据专员等

Google内部仍然流传着一种信仰：人员可有可无。所以分析小组研究了绩效考察数据和员工调查，让员工给打分，从而确认最靠谱的和最离谱的到底能否带来截然不同的结果。数据调查显示是肯定的。人力分析小组继续尝试确定靠谱的人员的共同特征，以及如何提升最不靠谱的监理人员的技能。后来他们得出了的八点技能。出乎意料的是，对员工来说，与其有一名具备技术能力的，倒不如自己对生活和工作感兴趣更给力。

最靠谱的不会事必躬亲，对团队有清晰的愿景，而且是结果导向性。最离谱的也有一些共同特征。Google员工通常都愿意好进行常规的一对一沟通。不靠谱的往往不知道该和哪些员工进行一对一沟通，有时和绩效高的员工沟通，有时和绩效低的员工沟通。Google经过研究发现最靠谱的做法就是和所有员工进行一对一沟通。后来公司还根据研究结果重新设计了专门的流程，对新入职进行培训。在氧气项目得出结论一年后，75%的不靠谱都有大幅进步。该小组进行的另一个项目是基于现有和晋升惯例预测公司未来的组织结构。结果发现，如果Google延续现有的晋升速度，最终将形成一个中间大，两头小的结构，不利于基层员工晋升。所以后来Google实施了一种新的做法：如果有人晋升或者离职，不会用现有人员补充，而是从外部底层员工。人力分析团队预计这种做法将有利于基层员工获得晋升机会。揭穿人力资面向范围：企业数字化发展中必备的数据分析流程与技能。源谎言是该小组的另一职能。和其他公司一样，Google也有一些根深蒂固的错误信条。其中之一就是人们认为在Google总部的员工比其他地方的员工晋升更快，或者说从事那些“明星”项目的员工晋升更快。数据显示这些都是错误的，但研究发现，在Google内部，

如果你想晋升更快，需要获得更多来自上级同事的反馈。Google目前的人力资源管理过程可以说是由数据驱动的人员管理的顶峰。尽管如此，Google也有凭直觉的时候。“你不可能给一切东西都制定一套算法，你需要通过数据获取信息，但你不需要依靠他们做出决策。

人社部数据分析证书如何获得

2019年，酒店行业的培训现状有“三变”、“三未变”。“三变”主要是指培训方式中“网络培训”的比例有所上升，相比2018年上升了16个百分点，占比63%；培训内容中“危机应对技能”的占比大幅提升，65%的受访酒店有提供“危机应对技能”方面的培训，较2018年上升了57个百分点；“培训难的原因”方面，“培训时间不足”占比下降，而“员工对培训的重视程度不够”的比例却有提升，上升幅度约有8个百分点。“三未变”主要体现在“培训方式”一直以“内部培训”和“企业内部交叉培训为主；“服务意识和服务态度”、“岗位技能”一直是酒店培训的重点内容；“培训费用”占工资总额的比例一直很低。

进行专业课程的培训，报名考试，考试通过后才能获得人力资源数据分析师证书。

一般参加培训的机构与认证单位（一般类似行业协会等组织）阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，百度擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。组织考试，考试通过后，就能够获得相应证书。

HR价值之用数据说话

第四步 人力资源的职能优化方案。

HR价值之用数据说话

集中力量优先解决重点问题 HR管理模块众多，从战略规划到、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等等，可能处处有问题，能进行分析的地方也很多，本文是我为大家整理的HR价值之用数据说话，仅供参考借鉴，希望可以帮助到大家。

三类数据

反映人力资源现状的事实数据 例如人员数量与结构、学历、年龄等，可以展示一定时间段内组织内部人力资源的基本概况。这类数据收集起来比较容易，分析起来也比较简单。一般来讲，每月提供此类人力资源数据报表，并与不同时期的数据进行对比，可以让决策者对人力资源现状有一个概览式的认知。

反映人力资源活力的动态数据 例如周期、完成率、员工流动率、核心员工流失率、内部流动率等。动态数据可以反映一定时间段内组织的活力状况。较短的周期、较高的完成率可以反映组织“入口”的健康状况。而合理的员工流动率、较低的核心员工流失率可以反映组织“出口”的健康状况。内部流动率，如员工换岗、员工晋升或接班人等，可以反映出组织内在的活力。

动态数据的收集也比较容易，关键是组织要沉淀数据，并及时了解市场行情，通过内部及外部的对比分析，才能对组织人力资源的活力有客观的评价。比如分析发现一段时间内某个岗位的周期变长了，HR及用人部门就要坐下来分析。是市场供给减少了，还是市场竞争激烈了，还是人才定位出现偏或其他原因，之后才能找到对策。这类数据，就像反映组织健康状况的晴雨表，随时可以给管理者预警。

反映人力资源质量的分析数据 例如人均效率、人力资本投资回报率、员工满意度、员工敬业度等。分析数据，可以深入了解组织的效率，反映人力资源对业绩的作用，也是影响人力资源及公司战略决策的重要参考。

这类数据的收集与分析需要模型支撑，需要花费一番功夫。同时，这类数据的分析也最富创造性，对组织业务的影响最有参考价值。比如分析发现，员工满意度越高，客户忠诚度也越高。这就管理者将资源重点放在员工满意度上，采取一系列措施去提高员工满意度。一旦员工满意度有所下降，管理者就要检讨和反省背后的原因，并拿出应对措施。再比如分析发现人均效率下降了，通过人员预测模型发现公司的人员是多了而不是少了。此时公司的人员战略目标或许需要由“增员”转向“减员增效”。

人均效率、人力资本投资回报率有标准的公式，需要HR与财务配合，共同完成。员工满意度、员工敬业度等也有一些成型的理论和模型，比如盖洛普Q12等。关键是选择那些经过时间和众多组织检验过的模型，并坚持在组织内推行下去。有历史数据的沉淀，才有对比分析的意义。

如何着手数据分析

集中力量优先解决重点问题 HR管理模块众多，从战略规划到、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等等，可能处处有问题，能进行分析的地方也很多。但资源有限，要使人力资源分析的作用发挥到，应集中力量优先解决重点问题。何为重点问题?公司战略需要的指导性或支持性分析是重点，目前最影响业绩的问题也是重点。

要有业务导向 人力资源数据分析不能孤芳自赏，必须服务于业务才能发挥真正的作用。同时，从事数据分析的人员也需要有销售、财务的敏感性和基本的知识，这样才能将HR与业务更紧密地联系起来。

坚持下去，要有沉淀 一旦决定要做分析工作，就要将它融入HR日常的业务工作中去，并安排专人负责日常数据的收集与整理。并且这个工作一定要有持久性，任何一个时间断面上的数据都难以单独进行有效的分析。组织内部历史数据的沉淀在评估和预测方面能发挥更大的作用。

打破常规，不断创新 例如，谷歌通过研究发现，好的管理与人才保留率和团队绩效之间是正相关的关系。他们借鉴心理学方法进行双盲面试测试，识别出的表现出哪些关键行为。结果发现，好的身上存在8种行为以及5个需要规避的陷阱。他们将这些发现纳入培训和辅导教程，并给提供针对性的反馈，取得了很好的效果。类似这样的创新性研究将有效提升HR管理的专业水平，从而为组织创造更大的价值。

[知识拓展]

百度HR管理秘密

01、招的人——什么是的人?

智商、成绩?情商?都不是。

我们认为，的人有以下三点：

，跟百度崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。

也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的`文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。

第二，的学习能力。

这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。

第三，胜任本职工作和岗位要求。

我们曾经争论过，到底是要招的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。我们认为，我们是要招的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。

02、给的空间——百度的空间是技术

给的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。

百度的的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择百度是因为百度是技术的天堂。很多人从腾讯加入到百度，对百度的感受和的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。

03、看的结果

看的结果，百度是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，百度强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。

为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些百度员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但与其他定编方法相比，这种方法具有四项明显优势。，它与企业的经营目标密切且动态地联系，在运营过程中，如有业务的调整或市场的变化，依然可以按照原预算比例因素调整编制数量，使年初人力资源预算具有可延续性，便于控制人力资源成本。第二，使用此定编方法后，人力资源规划和定岗定编就不是单纯由人力资源部门下达的编制，而是由人力资源部门和业务部门共同制定并控制的，在经营过程中控制人力资源成本的职责则由人力资源部及各部门共同承担，为编制推出后的实际落实打下基础。第三，管理人员及员工的业绩意识，使大家更为关注企业任务目标和发展方向，为企业创造更好的业绩。第四，易于作。企业HR确实需要深入了解业务，但是无论如何也不可能了解每个细节，因此，这样一种宏观控制人力资源成本的定编方法可以使HR在了解业务关键环节的基础上通过控制人力成本确定岗位编制，更加便于有效作。是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。

百度强调的是异化的文化，以结果来说话。

我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在百度讨论过很多次，我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的。普惠是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在百度，我们强调的是异化，这和我们的文化是不一样的。通过异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。

04、两张内部名单：潜力股以及淘汰名单

2012年，360出台了搜索之后，百度陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发百度的自驱和异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。

现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。

当然，公司也有一个潜力股，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。

05、绩效：强制分布

强制分布在很多公司里都会去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。

原来百度中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效两档，那也是要被淘汰的。

百度通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的百度股票，激励他更好的拼搏和奋斗。

从文化上看，我们每年都会对文化进行360度的评估，来看这些人在文化的表现上是怎样的，如果没有达到我们公司的行为要求，也是要淘汰的。

换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。

07、老人和新人：人才正常迭代

我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和开始走下坡路的时候，我们是选择留住这些老人，还是以绩效为导向?

以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧，他的能力和又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。我们正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。

08、小马拉大车

在百度，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。

我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。”所以，在百度，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。

09、同事之间互相PK

你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。

要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是百度的理念。我们希望通过这种方式，让秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。

10、从聪明到

聪明人是不是人?在百度，过去我们一直招的人，就是我们认为很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是的人。我们也在反思，什么样的人是我们认为的人?不仅仅是聪明，不仅仅是你先天的聪明，还有很多后天的。

百度有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。

我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。

11、体制外机制，激发创新

当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有的人、有想法的东西做出来?我们也会担心另外一件事：一线员工是会不断地出现很多新想法，但是我们觉得不靠谱，而公司资源是有限的。

于是就出现很多矛盾。员工说，公司不重视创新，不重视一线员工的呼声和好的意见。当然，公司会觉得员工这些想法有的不切实际，对我们没有价值和帮助。

在百度，过去的4年间，从2011年开始，我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法，说我们要做一个什么东西，有什么样的业务目标，用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估，如果觉得方式可行，你就可以组建一个10人的小团队去尝试。

每年夏天，百度会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献，就能够得到一个等值100万美元的百度股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情的，因为你有自己的业务目标和业绩要求。

每年八九月份，百度大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些的团队进行颁奖，以表彰他们对百度的贡献。过去4年，一共有11个团队获奖，我们在评选中没有封顶。年，只有一个团队获奖。当时，按照标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了鼓励大家选择了相对的团队。

到2014年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要符合要求，只要是超预期的贡献，我们都会给予奖励和激励。

12、创新黑马奖

我们不缺点子，缺的是将想法和创意落实到行动。还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队，如果有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以呈现出来的东西，产品或者技术，展示出来。

每周五晚上，如果大家有机会参观百度大厦，我们看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者成果。周日，李彦宏和我们的技术或者产品高管，会和他们一一地去探，成果和产出将来会是什么样子，并且会在周日的下午，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们认为最有闪光点的团队是什么。

这种体制外的机制好处在于，我们往往有很多想法和点子，如果在部门内去提，往往因为资源有限、项目要排期，所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，呈现出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合，瞬间变成项目中的一部分。

好的创意和想法，在这样一个场合下会被涌现，快速地脱颖而出。百度从来不缺创新的点子，我们有一个创新的邮箱，每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。

通过这样一种方式，两天，让大家把自己的想法呈现出来。 ;