人力资源知识之岗位分析和人力资源测评

就一个现代型组织而言,人力资源管理主要是指,在合理制定人力资源的基础上,运用相关手段和方法,实现组织岗位与员工的合理匹配,并通过一系列管理手段,充分调动员工的工作积极性,以保证组织目标的实现。

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所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置,说到底也就是人—岗的匹配问题,要真正能够做到这一点,前提是必须对人和岗位这两个方面的要素都进行全面而的了解。在人力资源管理的理论与实践中,对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法,而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。

既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题,依靠人力资源测评这种手段可以解决对人的把握问题,那么,岗位分析和人力资源测评就是人力资源合理配置的两项必不可少的基础工作,换句话说就是,岗位分析和人力资源测评是人力资源管理的两块基石。

一、岗位分析:了解岗位的前提

从理论上讲,岗位分析,顾名思义,就是对工作岗位进行分析。具体来说是指,在工作岗位出现空缺时,由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分析。在实践中,岗位分析的目的主要是为了解决以下6个方面的重要问题:,岗位性质:这种岗位是管理岗位还是一般岗位,是技术岗位还是作岗位?该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动?该岗位的工作职责和义务是什么?等等。

第二,岗位时间:这种岗位的工作时间是如何安排的?该岗位要不要加班,加班的次数多不多?该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联?等等。

第三,岗位场所:这种岗位的工作场所在哪里?要不要经常出?该岗位的工作场所与相关岗位有没有联系?等等。

第四,岗位任务:这种岗位要完成哪些具体的工作任务?这些工作任务与其他岗位有什么关联?岗位的基本职能又有哪些?等等。

第五,岗位原因:为什么要设置这种岗位?这种岗位任务的完成对于其他岗位乃至整个组织的运转有什么重要意义?等等。

第六,岗位条件:完成岗位任务需要哪些条件?岗位人员需要具备哪些知识和技能?组织需要提供哪些硬件和软件条件?等等。

显然,通过上述对岗位的多方面分析,我们就可以对岗位方方面面的情况有具体的了解,这就为下一步的人力资源的合理配置奠定基础,进而成为组织人力资源管理的一块重要基石。

此外,我们说岗位分析是人力资源管理的重要基石,还可以从岗位分析对于人力资源管理各项职能发挥所起的具体作用上看得很清楚(人力资源、、选择、人力资源开发、绩效评价、报酬和、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究、均等就业)。岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范,而岗位描述和岗位规范是一个组织一系列人力资源管理工作的前提和基础,因此,可以说,来自岗位分析的数据和资料实际上对人力资源管理的每一方面工作都有重要的影响。

比如,我们在人力资源过程中,仅仅知道我们的组织需要123名员工可以完成组织未来的工作任务,这是远远不够的,我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能力,显然,只有相应的岗位分析以及以岗位分析为基础的岗位规范才能告诉我们这些情况。再比如,以岗位分析为基础的岗位规范可以告诉我们每一种岗位所需的知识、技能和能力,如果现有的岗位人员不具备这些方面的条件,那么,相应的培训和开发就有了明确的目标和内容,显然,这是岗位分析和岗位规范对一个组织人力资源开发的重要作用。还比如,一个组织的绩效评估应该以是否完成相应岗位描述所规定的职责和义务作为评价标准,这时,岗位分析和岗位描述对于绩效评估就具有十分重要的参照价值。此外,来自岗位分析的有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位规范的有关内容对于一个组织的与选拔、报酬和、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究以及组织中的合法性(也就是“均等就业”)等各项工作都具有十分重要的作用。

二、人力资源测评:把握人的基础

人力资源测评是一项内容庞杂、方法多样的技术性管理工作。要做好人力资源测评工作,需要对人力资源测评的基本内容和主要方法有一个适当的把握。

1、人力资源测评的基本内容

人力资源测评的内容非常广泛、丰富,除对个体的测评有着多任务方面的内容外,还有针对团体和整个组织测评的内容。就人力资源测评中的个体测评而言,主要包括以下一些基本的内容:

(1)知识技能测评。知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统,不同的岗位要求相应的知识,这些知识是岗位的最基本的素质要求。许多组织都对各类岗位制订一定的知识标准,并进行相应的测试。技能是以作、动作活动的方式凝聚的经验系统,技能也是岗位要求的具体的作活动,技能通过现场的作可以进行测试。

(2)能力测评。从心理学角度上看,能力是指顺利完成某种行为活动的心理条件。例如观察力、注意力、记忆力、想象力、语言力、创造力、思维能力等都是基本能力范畴;高级管理人员的、组织、协调、沟通、变革等则是属于管理能力范畴。能力测验是最早被用于人力资源测评中的,能力测验对于人员的和选拔具有很好的预测效度。

(3)个性测评。在过去的人员选拔工作当中,我们往往只注重一个人的专业方面的知识和业务方面的能力,而忽视人的个性方面的特征。心理学家的研究表明,有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担;有些人更适合与具有某种个性特征的人共同工作。合理的人事安排可以带来更高的工作效率。例如,一个性格内向,不善言辞,不喜欢过多地与他人打交道的人,应尽量避免从事产品推销或公关一类的工作;如果一个人性情急躁、粗枝大叶,那么,他就不适合从事文字校对、整理资料等需要耐心细致的工作。因此,对人才的情绪、气质、人格的测验应用到人员与选拔的工作中,有利于提高选聘工作的有效性。

(4)职业适应性测评。它主要从个体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。由于这一类测评主要了解个体的生活目的、追求或愿望,反映个体对工作的期望,因此对于选拔人员、激励设计等方面很有参考价值。

(5)综合素质测评。在现实工作中,有些岗位(职务)所要求的工作能力上的素质并不是某种单纯性的素质,而是多种素质的综合;这些素质很难被分解,我们称为综合素质。例如,高级管理者常常需要具备、组织、预测、决策、沟通等综合管理能力,还需要对多方面管理业务的整合能力,包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握等。对这些具有复杂的构造成分的素质所进行的相应的测评、评价的难度相对比较大,但现有的测评手段也可以在一定程度上解决这一问题。

2、人力资源测评的主要方法

随着与人力资源测评相关的各种学科的发展,现代人力资源测评的方法也是多种多样。总起来说,人力资源测评的具体方法主要有:

(1)纸笔测试。在人力资源测评中,标准化的纸笔测试的应用最为广泛。顾名思义,纸笔测试就是一般不借助其他工具和手段,只用纸和笔就能进行的测试。标准化的纸笔测试一般有事前确定好的测试题目和答卷,以及详细的答题说明,测试题目往往以客观题居多,也有不少主观自陈评价题。纸笔测试可以限定时间,也可以不限定时间。被试者只需按照测试的指示语回答问题即可。一个标准的纸笔测试系统还包括客观的计分系统、解释系统,良好的常模,以及值得信服的信度、效度和项目分析数据等。

在知识测试中,一般主要采用纸笔测试;大多数的智力测试、人格测试、成就测试、能力倾向测试等,也可以采用纸笔测试的形式。

(2)人机对话。人机对话就是引入计算机后所进行的一种测评方法。人机对话也称系统仿真测评、人工智能专家系统等。一般要求被试者置身于由计算机技术构成的近于实际系统的动态模型之中,让其扮演特定的角色,用人机对话的方式进行;计算机根据其在规定时间内的全部或“工作实绩”来预测其各种潜能。人机对话为测评数据的综合分析提供了很大的便利;而且,人机对话的测评题目主要是标准化的客观题,计算机可以科学地管理时间。需要说明的是,一般的标准化纸笔测试都可采用人机对话的方法进行,只是需要将纸笔测评的计分系统、解释系统、常模等用计算机技术整合在人机对话中就可以了。

(3)心理测试。从医学上讲,心理测试有多种方法,这里主要介绍两种:

,投射测试。主要用于对人格、动机等内容的测试。投射测试要求被试者对一些模棱两可、模糊不清、结构不明确的做出描述或反应,通过对这些描述或反应的分析来推断被试者的内在心理特点。被试者主要是进行主观评价和自我陈述,其回答并无正误之分。投射测试的逻辑定是,人们对外在事物的看法实际上反映其内在的真实状态或特征。这种类型的测试通常用于临床鉴别。

例如,可以设计一幅没有任何含义、模糊不清的墨迹图,要求被试者看了墨迹图之后再展开联想,并回答主试者提出的问题,据此可以分析被试者的人格特征。

第二,测试量表。测试量表又主要包括以下几种:

一是自陈式量表。自陈式量表是问卷式量表的一种形式。自陈式量表是由被试者自己做答的,是将主观式的自我报告进行客观化和标准化,使其易于评分。自陈式量表的题目一般都是关于人格特征的具体行为和态度的描述。

二是评定量表。评定量表是问卷式量表的另一种形式。评定量表是以观察为基础的,由他人作出评价。一个人的人格特征可以从它所产生的效果上去观察,这样,通过他人的评价,也可以转换成对被试者的测试结果。

三是测量。测量就是通过测量团体中人与人之间的关系,来确定一个人在团体中的地位,评价其人格。

(4)行为模拟与观察。行为模拟与观察的测评方法可以尽可能接近和观察被测者的各种行为或反应,是一种有效的测评方法。一般来说,对处于某种情境下个体的真实行为的观察最能反映个体的综合素质。这种方法可以有效地测评被试者的素质和潜能,同时察觉被试者的欠缺之处。

行为模拟与观察的测评方法的技术核心是行为观察法,它是通过安排一定的情境,在其中观察特定个体(或群体)的特定行为,从中分析所要考察的内在素质或特征。行为观察法又可以分为自然观察法、设计观察法和自我观察法。

自然观察法就是观察者在真实的生活或工作情境中对个体的行为进行直接观察的方法。在自然观察中,观察者不应该对情境作任何干预和改变,被观察者也不应该意识到自己正在被观察这一事实。观察者在观察的过程中对被观察者的行为进行详细的记录,包括利用各种观察、记录设备,如摄录像机,事后根据记录对被观察个体的行为进行分析和评估。一般来说,自然观察的内容真实性很高,往往能够反映被观察者的实际情况。但在观察时要注意观察时间的选取,因为有些行为并不一定经常出现。例如,教师的语言表达能力在课下并不能充分表现出来。另外,要保证被观察者所处的情境中不存在影响受观察行为的因素。例如,不应选择被观察员工身体不适时进行观察,也不应选择被观察员工的上级在场的情况下进行观察。

设计观察法是在需要对真实生活中不易随时观察到的行为进行评估时可以采用的方法。例如,我们通常会想知道一个应聘者在紧张压力环境下的表现,但我们一般很难有机会在自然状态下遇到这种观察机会。这就需要采用设计观察法,即在人为设计的环境中观察特定的行为或反应。在人力资源测评领域经常用到的设计观察方法有情境压力测试和模拟情境测试两种。

自我观察法是由被试者自己对自己的行为进行观察,并记录自己行为的方法。自我观察有利于被试者对自己行为的。企业中常采用的“工作日志”就是自我观察的一种应用。对工作行为的自我观察有利于观察者对自己的工作进行总结和改进。另外,自我观察法也可以用于对员工的考核。有些企业要求处于试用期的员工对自己每天的工作内容进行详细的记录。在试用期结束时,这些记录成为考察员工工作能力的重要依据。需要注意的是,采用自我观察法对员工进行考核,必须建立在员工如实反映情况的前提下。

(5)面试。面试是人力资源管理领域中应用最普遍的一种测评方法。通过积极的人际互动过程,面试主要用来评价应聘者与组织的适合程度,而不是预测应聘者的工作绩效。一般来说,面试考官与应聘者面对面交谈的是自己感兴趣的、与工作有关的各种问题以此收集有关信息,从而达到了解、评价应聘者的目的。但是,面试的结果往往不能定量化,对结果的评价也不够客观。面谈可以给测试者和被测试者提供双向交流的机会,尤其能使人了解到从纸笔测试的卷面上看不到的内容。

(6)调查法。调查法是指就员工的某些意愿、态度、观点或感受等认知性或情感性心理状态或行为倾向进行一定范围的信息搜集,并就相应状态或倾向的特性、程度、广泛性等做出分析评价的方法。调查法在实际调查时通常由一系列问题构成,可以是纸笔形式,也可以是访谈形式。

调查法与上面所述的其他人力资源测评方法有所不同。调查法没有严格的常模,也不需考虑信度、效度指标,它只是管理者用来了解现实情况的一种工具。例如,企业中常进行的员工满意度调查、员工价值观调查、员工需求调查、员工对某项改革措施的态度调查等,都属于此类。

(7)评价中心。评价中心是一种方法、一种技术,而不是一个地点或机构。评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的一种人力资源测评方法。随着我国改革开放的深入和市场经济体制的建立和发展,对高素质人才的需求也在不断增加,相应的和选拔工作也在向着系统化与科学化的方向发展,评价中心技术在我国的企业和机关的中也开始有了一定程度的应用,特别是在选拔较高级的管理人员或较重要职位的人员时更是经常使用。

评价中心是人力资源测评的一种综合性的方法。评价中心技术有以下一些突出的特点:

,采取多种测评手段,综合各种测评手段的优越之处,从不同的角度对被评价者进行观察,能对被评价者的各方面特点进行较为全面的观察与评价。

第二,多采取一些动态的测评手段,在被试者的某些行动中对其进行评价。对实际行动的观察往往比被试者的自陈更为准确有效。而且,在这些动态的测评当中,被评价者之间可以进行相互作用,被试者的某些特征会得到更加清晰的暴露,更有利于对其进行评价。

第三,所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟,而且很多情境是与拟任工作相关的情境。

第四,主观性程度较高,制定统一的标准化的评价标准比较困难。评价者的要求也较高,需要对评价者进行比较系统的培训。

第五,费用较高,在时间及人员上的花费也较大,不够经济。一般来说,评价中心中的测评人员是由企业或其他部门内部的高级管理人员和部门外部的心理学家共同组成的,主要是对应聘者进行选拔以及对现有人员进行评选考核,其目的是:测评被试者是否适宜从事某项工作或胜任某一职位;对被试者的能力、潜力和未来的工作绩效进行预测;评价每一个被试者优点和缺点,为其培训奠定基础。

西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现:由企业随意选拔的管理人员,按照使用的结果,其正确性只有15%;经过各级层层提名的,其正确性达到35%;而通过评价中心测试选拔的,其正确性在70%以上。现在有几百个的美国公司,都建立了自己的评价中心,每年以评价中心选拔的管理人员达数十万人。西欧的一些大型企业也采用了评价中心的方式,企业中的员工是否可以担任的岗位,要以评价中心的评定为准。

怎样测评人力资源的胜任力

很多企业都不同程度地将人才测评技术运用于岗位的胜任力评价、人员的发展潜能评价、聘用与晋升的选择性排序等重要的人力资源管理工作,以便于组织做出更准确、更高效的人事决策。本文就以人力资源岗位为例,探讨如何运用人员测评技术对人力资源的胜任力进行科学测评。

人力资源的胜任力模型

“胜任力”一词最早是由哈佛大学麦克里兰在1973年发表的《测验胜任力而非测验智力》文章中提出来的,包括:动机、特质、自我形象、态度、价值观等任何可以被可靠测量并能显著区分与一般绩效的个体特征。

人力资源是人力资源管理的组织者和实施者,在企业人力资源管理活动中具有举足轻重的地位。笔者认为,在不同企业,甚至企业的不同发展阶段,人力资源的胜任力要求都是不一样的。

因此,人力资源胜任力模型并没有一个固定模式,而揭示岗位的胜任力模型特征应从以下三个方面进行:

(1)企业战略要求;

(2)组织文化要求;

(3)岗位具体要求。

例如,2006年华东理工大学商学院陈万思通过工作分析及广告分析,邀请国内七省市10名人力资源和30名专家采用李克特量表实施测量。然后,经过多元主成分因子分析,陈万思最终得出企业人力资源胜任力模型是由:职能管理能力、变革管理能力、员工管理能力及战略管理能力四个构面,共计34项指标构成。综述以往的研究成果,此处本文基本接受这种基于实证研究所得到的结论,并以此为基础选择测评工具。

人力资源素质测评的主要方法

(一)标准化的纸笔测验

A.卡特尔16种人格因素(16PF)测验。美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔从各种字典和有关心理学、学的文献中选定171项特质名称,通过因素分析后最终得到乐群、聪慧、自律、、敏感、冒险、怀疑等16个相对的人格特质。16PF能够比较有效地预测应试者的工作稳定性、工作效率和压力承受能力等,为人事诊断和决策提供心理行为特征方面的参考。

B.职业适应性(生活特性)问卷,是从近代激励理论中关于员工行为动机基本概念出发,以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的,有助于预测员工的行为表现、稳定性。因此,本测验是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的常用必备工具。

C.能力倾向测验,一般指用来测量从事某种职业或活动的潜在能力的评估工具,是伴随着实验心理学而发展起来的。多因素能力倾向测验选取了和上大多数职业活动有着密切关系的六个维度进行测评,即:语言理解和组织能力、概念类比能力、数学能力、抽象推理能力、空间推理能力、机械推理能力。目前,这类方法已被广泛应用于发现人才和员工考核的领域。

(二)基于情景的测量

D.工作样本测验,是对一个求职者未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟,然后,观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的工作绩效。我们常说的公文筐测验、角色扮演等都是工作样本测试的一种表现形式。其中文件处理测试能够针对中高层管理者的胜任要求,考察其、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力,特别是综合各类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质,因此是评价中心中最常用和最核心的技术之一。

E.无小组讨论,是指由一组应试者组成一个临时工作小组,讨论给定的问题,并做出决策。通过模拟团队环境,考察应试者的能力、团队合作能力以及某些个性品质,诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。本测试主要能够检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等各个方面的能力,以及自信程度、进取心、心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

F.结构化面试,又称标准化面试,它是指面试前就其所涉及的各方面内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。面试能够综合评估分析能力、仪表风度、情绪控制能力、应变能力和动机匹配性等,由于吸收了标准化测验的优点,也融合了传统的经验型面试的优点,结构化面试的测验结果比较准确和可靠。

(三)其他测评技术

G.履历分析测评,又称资历评价技术,是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析,来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法,是相对的一种人才评估技术。使用个人履历资料,既可以用于初审,迅速排除明显不合格的人员,也可以根据与工作要求相关性的高低,事先确定履历中各项内容的权重,把申请人各项得分相加得出总分,根据总分确定选择决策。近年来,这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视。

H.面向高绩效管理的人事测验,从事实把握、专业知识、敏感力、分析判断力、社交技巧、情绪灵活性、主动进取、创造性等角度测量管理者所应该具备的各类素质。该测验把原始分转换成标准分后,按“很低”到“很高”五个等级给出评价。通常包括:管理变革测验、沟通技能测验、管理风格测验、情景技巧测验、人际敏感性测验等10项工具。

人力资源胜任力的测评应用

(一)基本流程

至此,本文介绍了人事测评的几种主要工具,下一步就可以正式进入测评应用的环节。一般而言,根据人事测评的有关原则,测评的简化流程包括:诊断岗位素质需要、确定测评方法、实施测评、鉴定测评效果,这四个基本的步骤。

(二)应用示例

首先,我们可以从人力资源充当的不同角色来探讨人力资源在各种角色下应该具备的素质。现代企业要求人力资源管理者同时胜任四种不同的角色:人力资源管理专家、战略伙伴、员工激励者和变革的推动者。结合陈万思的研究成果,笔者认为人力资源应该具备的胜任力或行为特征应该包括:人力资源管理专业知识、沟通协调能力、敏锐的洞察力、抗压能力等22项指标。

其次,在职能分析的基础上,进一步诊断出每一项工作内容对各种素质的具体要求,包括对质和量的界定,即找出每个胜任力项目的行为特征或者内容描述,并分配相应的权重系数。

然后,按照知识、能力、个性品质三个层面对上述22项胜任力进行重新分类排序,便于寻找和确定评估相应行为特征的方法或工具。一般可以从专门的研究机构或顾问咨询公司获得相应的工具,也可以根据自己的实际需要和条件专门研制自己的'测量工具。以人力资源测评组合方案为例,具体示例参见附表。

,就可以进入到测评的实施阶段,通过具体的测量工具获得人力资源的评定数据,并对测量数据进行分析,给出综合的评价和解释。测量结束后,一般还要检查测量的效果,通过跟踪被测量者的工作绩效,对证测量的结论。

(三)结果讨论

纯粹的业绩评价方法因其先天存在的滞后性不足,已经不能完全适应新的业务和管理需求。特别是对企业十分重要的岗位,尤其需要能准确地对该类岗位上人员的未来工作表现进行科学化预测。胜任力模型的方法就为解决这类问题提供了一把金钥匙,使得企业人力资源管理实现重要的转变。

就目前来说,我国多数企事业单位的人力资源胜任力的考评,通常都是由上一级的,有时也会配合专家,依据其主观经验和意见来定性评价。这么做固然简单、省事,但存在主观性强、准确性低、连续性等致命弱点。而胜任力模型和人事测量的方法将帮助企业人力资源管理实现重要的转变。本文介绍了几种主要的人事测量工具的概念、方法和作用,并依据企业对人力资源岗位的实际要求,提出了基于人力资源胜任力模型的测评组合方案。

另一方面,人事测量在现实中的应用,必定离不开大量的实践。人事测量是一门实用的学问,更是一门实践的学问,有关的感悟、经验是需要通过大量的工作积累来获得的。

人力资源测评的特征有可靠性和什么性

人力资源测评的特征:测评对象的抽象性、测评内容的复杂性、测评方式的间接性、测评结果的相对性。

人力资源测评是指以现代心理学、管理学、行为科学等理论为基础,通过心理测量、面试、情景模拟等多种手段、方法对人力资源个体的品德、智力、技能、知识、经验等素质进行测量、评价的活动过程。人力资源测评的特征:测评对象的抽象性、测评内容的复杂性、测评方式的间接性、测评结果的相对性。

人才测评的注意事项

一、能力评估

能力评估是人才测评的重要组成部分,通过对个体的能力进行评估,可以了解个体的实际水平和潜力,为企业的、培训和晋升等决策提供参考。能力评估可以通过多种方法进行,如面试、测试、考核等,其中测试是最为常见的方法之一,包括智力测试、技能测试、人格测试等。

二、性格评估

性格评估是人才测评的重要组成部分,通过对个体的性格进行评估,可以了解个体的性格特点和行为风格,为企业的管理和协作提供参考。性格评估可以通过多种方法进行,如人格测试、行为面试、360度反馈等。

三、背景调查

背景调查是人才测评的重要组成部分,通过对个体的背景进行调查,可以了解个体的教育、工作和经历,为企业的和培训等决策提供参考。背景调查可以通过多种方法进行,如核查、证书核实、职业资格评估等。

四、绩效评估

绩效评估是人才测评的重要组成部分,通过对个体的绩效进行评估,可以了解个体在工作中的表现和贡献,为企业的奖惩和晋升等决策提供参考。绩效评估可以通过多种方法进行,如360度评估、KPI评估、绩效考核等。

五、职业发展评估

职业发展评估是人才测评的重要组成部分,通过对个体的职业规划和发展进行评估,可以了解个体的职业兴趣和潜能,为企业的人才发展和管理提供参考。职业发展评估可以通过多种方法进行,如职业性格测试、职业倾向评估、职业生涯规划等。

人力资源岗位技能测评中心和人力资源劳动技术培训中心有什么

1、人力资源岗位技能测评中心主要负责为企业和个人提供人力资源技能测评服务,包括岗位能力评估、职业素质评估、职业技能鉴定等。该中心的主要服务对象是企业和员工,通过测评和鉴定来评估员工的能力和素质,为企业提供人才选拔、培训和管理等方面的支持。

2、人力资源劳动技术培训中心主要负责为企业和个人提供人力资源培训和技术服务,包括劳动法律法规培训、人力资源管理培训、职业技能培训等。该中心的主要服务对象是企业和员工,通过培训和技术服务来提升员工的职业能力和素质,为企业提供人才培养和发展等方面的支持。

hr常用的人才测评工具有哪些?各有什么优缺点_人才测评工具方法有哪些

人才测评工具是指通过一系列科学的手段,和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动,人才测评工具的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。

1、人才测评工具的方法包含在概念自身中,即人才测量和人才评价,人才测评工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解,从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据,帮您选择合适的人选,系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险,“SHL岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后,将所有工作都可能会涉及的行为分为8大类、20子类以及112种具体行为。

2、再通过40道职业行为测试题,测试应聘者与8大维度中最重要的6大维度之间的匹配程度,以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度,这种在上被广为认可的度人才测评题库资源的植入,为企业实现人岗匹配提供了保障,“AOP职场个性测试”

作为专门为人才管理设计的诊断型工具,经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素:目标导向、影响感召、耐心合作、服从等,再通过对这些方面的针对性评估,清晰勾勒出个体在职场中的各种特点,充分运用于企业经营管理各个层面。

3、选才测验主要测量四个个方面的内容,个性特征测试

基本工作能力测试

通用技能测试

岗位技能测试

等四个方面测试个人的职业兴趣与职业适应性,即个人适合于做何种工作。