丰田现场管理 丰田现场管理工具

丰田生产系统的丰田式生产管理的四大规则

(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从(3)持续改善。持续改善(Continuous Improvement)是与全面质量管理原则相似的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，· ——行动，包括谁来做，做什么，什么时间做。不断地改善、巩固和提高，经过不懈的努力以求长期的积累，获得显著效果。局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

丰田现场管理 丰田现场管理工具

丰田现场管理 丰田现场管理工具

丰田式精益生产如何在生产企业中进行实施？

决策——誓师大会

具体实施流程请参考，推行在制造部门首先推行，辐射各个单位：

1、管理承诺，获得高层理念上的认可和行动上的支持与参与；

2、定义价值流：也即是定义浪费，让全员具备发现浪费的眼光，一个人发现浪费是有限的，一个部门寻找浪费也是有限，而且会有局限性，这也是全员参与的体现；

3、区分价值流：成本分析，各部门全员寻找浪费，从设计研发、生产、销售、采购、仓库、工程品保、IE、人资、行政；

5、精益设计，任何新的产品、新的流程、新的场地、新的生产线、新的治具、新的设备均要按照精益的要求、方法来设计；过程中各部门互助，无壁垒协作；

6、持续评审，对各部门的精益生产贯彻、互相协作状况进行评审，高层、各级主管要参与评审；这个动作要随时、随地，管理者、主管、各部门互相评审。

7、奖惩，无奖惩无动力，薪资要进行必要的调整。这个根据评审的结果进行奖惩。

精益生产的培训要贯穿其中，精益思想固化到日常工作中才是重要。

以上为信必为实际工作中的总结，供参考。

精益推行入门相对较简单。

它是自下而上的一种质量管理方法。

主要目的是为了减少浪费。

常用的精益方法有 5S,VSM,平准化，标准化，自动化，单件流等等。

精益的优点是易上手，见效快。

的缺点是难坚持，易反复。

所以通常企业会把精益和六西格玛两种方一起推，二者互补性较强。

企业质量管理，非一朝4、精益改善，对现有的浪费用精益手法进行改善，过程中各部门互助，无壁垒协作；一夕之事，且务流于形势，否则劳民伤财。

三思而后行。

精益生产是一个持续改善的过程，所以不能在这里说的很详细。企业做精益改善推进主要分为四个步骤：精益试点Lean Site→精益生产Lean Production→精益管理Lean Mament→精益供应链Lean Supply Chain。精益的工具很容易学习，核心的问题是要转变传统的思维。很多时候不是不能改善，而是我们认为不能改善，这是做精益的阻碍。

诊断、纠偏、维持、改善、标准化、零目标，先把思路确定下来，再按整体的工作排期开展各区域的精益，形成精益班组，对精益班组进行管理。

借助外力可能推行起来见效比较快，我们公司直接找咨询公司做的，觉得效果还不错。

当我们学习丰田，我们学习什么？

原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。

①学习其先进的管理理念。

②学习精益生产由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。方式。

③学习现场5S管理。

④学习质量管理方式。

学习丰田的管理理念，学习丰田的平衡发展，学习丰田的质量反馈和维修可行性的坚持。

如果推行6S管理，步骤的顺序应该怎样去做？

（一）以拉动式准时化生产消除过度生产。用户需要多少，就生产多少。请参见准时生产的相关内容。

组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。

生产现场管理

制订方针、目标——6S方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂。

制定6S管理制度，明确各部门在6S工作中的权、责。

日常6S工作的监督、检查及效果评比。 “6S”现场管理法简析 什么是“6S管理” 6S现代企业管理模式 这一管理法首先在日本的企业应用。

由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清洁（Seiketsu）、规范（Standard）、素养（Shitsuke）的日语罗马拼音均以“S”开头，故最早简称“5S”。

我国企业在引进这一管理模式时，另上了英文的“安全（Safety）”，因而称“6S”现场管理法。

目前，我国有88.2%的日资企业、68.7%的港资企业实行了这一管理法，有效地推动了管理模式的精益化革新。

生产现场混乱，如何进行改善？如何工提高效益？

根据我所说的，你可以详细去看看有关现场管理的书籍（丰田的现场管理不错）还有5s管理等书籍。这样会加深你对这些理论的理解

我也就不掉书包，用简单的话讲讲，然后你自己根据这个主题去找相应书籍（例如：生产现场管理）详细了解。

泰勒科学管理理论的中心就是找出一个标准的科学的生产方法。我是不是讲的复杂了点呢？简单的来说呢就是将生产线的流程分解成一个个标准的工序（或者生产动作），将工序分解可能会获得更优化的效率，这个不是现场管理的问题了，应该是生产技术的问题。我们讨论的是在已经固定工序下的现场管理问题，是为了保障工序能够持续和快捷地进行，这个属于现场管理的问题。

例如：给一个产品进行组装的一个阶段拧上螺丝。那么就会产生以下工序和动作，左手拿起上一个工序已经组装好的产品，右手拿起螺丝放进螺丝孔，然后拿起螺丝刀拧紧螺丝，将已经完成的产品放入指定位置。那么这些动作和工序就产生一个问题：怎么减少这些动作的时间呢？

减少工序的时间可以从以下几个方面来着手：人、物、场所（正如二楼所说的）

物：物料的供给是否不间断，这种不间断的正常周期是多少？

现场：现场是否保证工人能够正常工作，能否使得这些工序？

人、物、现场都是相互关系的，都为了一个目标-降低工序的时间。

人：通过岗前培训让员工熟悉工序原理，计算工序周期让员工不至于过度劳累也不至于低效率，例如生产线上来料不能够太快也不能够太慢，太快了，工人受不了，太慢了没（这个涉及到物料的供应了）。

物：生产物料供应及时而不急迫（上面有说到），通常是采用自动化流水线将物料供应给工人。物料的进出应该有序而不应该在工序的某个环节滞留，这样会影响到下一个工序的工作，例如：有一个案例是这样的，一个玩具生产线上，工人组装好了玩具需要步行将送到包装部门，但是为了节省时间，这些工人通常会将堆积起好几筐的玩具才将组装好的玩具送过去。通常就是这边组装线如火如荼，那边包装部拍蚊子。通过增加一个送货人员就解决了这个问题，当然还是通过机械流水线将一个个组装好的玩具送到包装部。

现场：为了保证物料沿着工序有效移动和为了保证工人生理和心理能够在正常范围内进行工作。上面说过物料要及时送到下一个工序环节，现场堆放过多的物料将会使得物料移动混乱，人员移动也会产生安全。对于温度过高和对生理较大的工作环境要安装设备保证环境适合工人工作，例如安装照明设备、通风设备等，必要时还要有防护设备。

。我举了那么多例子都是让你明白：生产线的现场管理都围绕一个目标缩短工序时间，保证其持续高效地进行。当然效的还是的自动化设备，但是目前的市场环境没有这样需求，人力成本还是挺便宜的。

首先，从企业方面考虑，要营造良好的改善氛围，改善氛围如何营造呢？可以进行改善活动动员、树立榜样、给予荣誉与激励、管理人员的表率作用等。例如可通过提案活动来激发员工的参与改善的热情。管理者应充分考虑员工在改善活动中是否能够得到自己想要的，管理者要善于运用以下激励方法编写成功案例、现场及时激励、改善成果发、给予奖励。没有不积极的员工，只有不合理的激励办法。美国心理学家威廉·詹姆斯研究发现，员工只要用20%-30%的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其80%-90%的努力工作，盖乐普研究表明，心情愉快的员工60%有好的创意，而心情不好的员工创意只有3%。

其次，从员工自身角度考虑，企业需要增加对员工的的技能培训，建立改善案例分享机制，进行现场改善辅导等，员工个人积极参与到改善活动中，不断的激发个人的改善创意。

需要注意不要进入以下误区：1、直接让员工自主自发的开展改善活动；2、没有做到物质激励与精神激励并重；3、区分职责内与职责外。

生产现场混乱，乱在表面，其实质是整个生产体系缺乏管理，缺乏好的基层（班组）管理者

技术使人员能根据标准流程来执行工作；技术应该是用来支援员工，不是取代员工，员工的地位不应该卑屈于技术之下，换言之，流程地位永远要优于技术。的原因。

解决乱象的根本措施是启用有管理经验的生产管理者，提高基层（班组）管理者的素质。

丰田管理的33条原则

原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

应该是14条吧

原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

丰田公司对于理念的追求，这种目的感就像一个有机体在丰田内部成长，成为最重要资产。

例如，丰田以为顾客、与经济体创造价值为起点，做为产品／服务设计工作的出发点，这种使命导向的重要意义是：丰田认为它本身所应该负起的，就必须担负起来，这也是这家公司和竞争者的从质量体系方面的情况，我以前在欧盟也做过这个体系，这个质量体系与国内体系不同就是文件的数量，文件跟其他企业相比应该说数量是很少的，但是在相关的管理规定、制度到诊断记录远远超过咱们其他公司的规模。区别，也是大多数试图效法丰田的公司欠缺的要素。

原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

尽力把任何工作计画中闲置或等候他人工作的时间降至零，以达到无间断流程，往往能以过去所需时间的1／10来完成产品或计画。无间断流程在丰田整个组织文化中也显要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计画、经常停止、启动、停止、启动的方法。但是，理由并不仅是要快速输送材料或资讯，还要把流程和人员连结起来，以便立即浮现问题。无间断流程是促成真正持续改善的流程和员工发展的关键。

原则3：使用「后拉式制度」避免生产过剩。

你的客户需要零组件时，你须照他们要求的时间与数量供货，不能有任何池，你该怎么办？最常见的因应方法是租个仓库，存放大批存货。丰田的经验证明，这是个错误的解决方法。

实际上，根据预测或是经保证的需求来堆积存货，几乎总是导致混乱、救火、客户要的产品正好没有库存。丰田发现更好的方法，是仿效美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据顾客实际从货架上取走的数量，经常补充货架上的存货。

原则4：使工作负荷平均，工作应像龟兔赛跑中的乌龟一样。

丰田在日本赢得尊荣的「戴明品质奖」，也赢得专业汽车研究机构公司所设置的每一项评选奖。为顾客提供品质是丰田的价值主张的驱动力。使丰田在品质工作方面与众不同的要素是什么？这得追溯至该公司的创办人丰田佐吉，当年他看着祖母在手动织布机前像奴隶般辛苦地工作。后来，丰田佐吉发明了动力织布机，解决动力织布机的一个恼人问题。

当有一根纺线断掉时，若没有人发现此问题，并停止织布机，接好纺线再重新启动，那么，在那根断掉的纺线之后织出来的布便是瑕疵品，形同浪费。解决方法是在织布机里内建一个像人一样有侦测能力的装置，一旦侦测到有纺线断掉，就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题、需要协助，丰田佐吉发明了「安灯」(andon)制度，发出需要协助的讯号。这项发明成为丰田生产制度的主要支柱之一—自动化。这是丰田的「内建品质」 (built-in quality)理念的基础。当发生问题时，必须立即停止作业，马上解决问题。当下的生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，将能提升长期的生产力。

原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

可预测、可重复的流程是无间断流程和后拉式制度的基础。丰田发现，把现今的实务标准化，能使员工汲取截至目前为止的学习，并以此标准为基础，继续改善的工作，然后把改善纳入新的标准。若没有标准化的流程，个别员工可能使用他们自己的工作方法而达成显著改善，但除非进行即席讨论，否则没有人能向他们学到这些改善的方法，此外，当个人调离此工作时，所有学习将因此丧失。标准化之下的标准可作为真正且持久的创新的启动点。

原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。

任何一座丰田制造厂，你会看到纸看板在整座工厂里流通，他们在解决问题时使用活动挂图，工作团队天天更新绘制于纸上的图表，连在有数以千计的零件不停流动输送的售后服务零件仓库里，也到处可见实体的视觉辅助。在丰田的工作环境中，到处都有讯号与标示，为什么？

因为人是视觉动物，需要看到他们的工作，看到零件架，看到零件超市，并轻易地确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。当人们看着墙上设计得当的图表时，便能进行有效讨论，若得去查看电脑萤幕，会使员工的注意力从工作场所转移到电脑萤幕。工作机器人不在乎工厂是否有视觉辅助，但人员会受到影响，丰田总是设计能辅助员工的设备与制度。

原则8：使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及流程。

丰田强调稳定性、可靠性和可预测性，因此非常谨慎避免在事业流程、制造系统或产品中使用未经测试的技术，也不愿意在没有详细说明对一项技术的确切需要，并对此技术做过充分调查之前，就贸然采用。和丰田的理念及作业原则相冲突的技术，该公司一概拒绝。

另方面，丰田总是追求他们的技术能跟得上潮流，并鼓励员工在考虑新的工作方法时，破除思惟的框限。若一项适合的技术已经过资讯调查与充分测试，就应该快速且非常有效地实施。

原则9：栽培了解并拥抱公司理念的员工成为。

丰田的是组织内部自行栽培，不是从组织外聘雇。丰田并不认为人的职务只是完成工作和具备良好的人际关系技巧而已，人被视为丰田模式的肩负者，他们比任何员工更需要在他们所做的每件事中展现丰田的理念，包括他们所作的决策，以及他们如何作决策；他们必须担任丰田模式的教导者，也必须对实际的工作有巨细靡遗的了解。

和许多丰田的员工(他们通常称呼员工为「团队同仁」)交谈时，你会发现很明显的一点，他们谈到丰田、丰田的理念，及他们的工作时，相似多过异，有强烈的共同目的感，成员之间形成坚实的文化。丰田有很坚实的内部文化，他们往往称之为他们的DNA，丰田也非常明白在所有同仁之间保有这种DNA，并持续努力强化其公司文化的重要性。

原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网路，挑战它们，并帮助它们改善。

丰田不会利用及伤害它的事业伙伴，尽可能以价格来榨取它们创造的价值。丰田把事业伙伴视为丰田公司的延伸，丰田对的贡献中有一部分是对事业伙伴的支持，使它们因为和丰田合作变得更好。这是「尊重人性」概念的一部分。挑战是丰田模式的核心价值观之一，是促使员工及事业伙伴成长与发展的要素。

原则12：亲临现场查看以了解情况。

如果你不充分了解实际情况，就无法解决问题与作出改善，这意味你必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其是「现地现物」。不要只根据别人呈报的资料或电脑萤幕显示的东西作出推论，远距离地解决问题。

在丰田，你若是负责为某个问题提出可能的解决方法，公司大概会问你是否曾亲自到现场查看状况，若你的回答是：「没有，不过，我看了相关报告。」那你有心理准备，公司会指派你一项作业：亲自到现场去查看。这是丰田的基本信念，负责解决问题和作决策的人必须对情况有深入了解。即使是高阶主管，也应该尽可能亲自查看情况，丰田的文化不接受只从部属的摘要报告中获得肤浅表面的了解。

原则13：决策不急躁，以共识为基础，考虑所有可能选择，快速执行决策。

日本的管理模式是在作决策时放慢脚步，以达成共识，这样才能在执行时加快脚步。丰田也不例外，不过关键不是达成共识，而是探究可能的问题与解答，找出解答。丰田采行的方法，是问5次「为什么？」分析问题的根本原因，表面的问题往往不是真正的原因。当丰田的员工向上司呈报某个问题时，上司提出的个问题可能是：「你怎么知道这是真正的问题所在？」第2个问题是：「你跟谁讨论过？他们赞同这个解决方法吗？」所谓「根回」(nemawashi)系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解决方法之谋求，并奠定一旦作出决定后就能快速执行的基础。

原则14：透过不断地省思与持续改善，变成一个学习型组织。

建立了稳定的流程后，应立即展开持续的改善，包括使用的「问5次为什么的分析方法」和「计画、检查、行动」工具，以决定造成缺乏效率或缓慢的根本原因并提出有效对策。

当你的公司有稳定的流程时，所有人都能明显看出浪费与欠缺效率的情形，便有持续改善与学习的机会，但必须透过人员才能产生学习，因此，公司也必须有稳定的人事、缓慢的升迁和非常谨慎的接班人制度，才能保护组织的知识库。学习指的是以过去为基础而向前推进，不是在每个新计画及每位新人上台后，又重新来过，另起炉灶。

西方人视批评为负面的事，承认自己的限制是一种弱点的象征；在丰田，情形恰好相反，最明显的力量是有人能坦诚指出不正确的事，并提出对策防止这些事再发生。

在日本，「反省」(Hansei)有更广的含义，它也不是丰田公司特有的文化；当小孩做错事，父母会要求他们反省，代表你对自己的过失感到难过，并发誓不再犯相同的错。就算是成功推出一款新车后，丰田的工程师也会花时间对他们刚完成的计画进行检讨反省，并提出对策，防止未来再犯相同的错误。反省是一种态度与理念，是促成持续改善的核心要素。

丰田公司精细化管理的十四条规定

换句话说，准时化生产、全面质量管理、并行工程等技术是精益生产的方法，但不是精益生产的精髓。精益生产的精髓是不断改进，不断消灭生产中的一切浪费，无限追求物流的平衡的思想；是依据自身环境、经济、技术条件寻找最适合自己的生产方式的理念。

应该是十四条原则，摘录如下：

【类】长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起。

【第二类】正确的流程方能产生优异成果原则2：建立无间断的作流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作中闲置或等候他人工作的时间减少为零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正地持续改进流程及员工发展的关键。原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。 在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时候表与系统来浪费的存货。原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。 为顾客提供的品质决定着你的定价。 使用所有确保品质的现代方法。 使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是内建”品质（built-in quality）的基础。 在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。 在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。 原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，这是“一个流”与找拉式制度的基础。 到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持“一个流”与拉式制度。 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实该流程切实可行。 新技术往往不可靠且难以标准化，因式分解此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。 在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。 与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

【第三类】发展员工与事业伙伴，为组织创造价值原则9：把了解且拥护公司理念的员工培养成为，使他们能教导其他员工。 宁愿从企业内部栽培，也不要从企业外聘用。 不要把的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。必须是公司理念与做事方法的模范。 一位的必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的教导者。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。 重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业人：动作熟练程度，劳累承受程度的延伸。 激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

【第四类】持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12：亲临现场查看以了解情况（现地现物） 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。 根据亲自证实的资料来思考与叙述。 即使是高层与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。原则13：不急于作决策，以共识为基础，考虑所有可能的选择，并快速执行决策。 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。 “根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地建寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以变成一个学习型组织。 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。 使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某后，诚实地找出此的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。 把实务标准化，以促进学习，而不是在每个新及每位新人上台后，又重新发明新方法。

日本丰田管理是如何实行JIT准时生产方式的？

精益生产作为一种新的生产组织管理方式应运而生，它致力于消除生产中的浪费现象，消除一切非增值的环节，使企业地生产精良的产品，获得的经济收益。精益生产思想在丰田生产方式的基础上不断发展，从汽车行业到其它制造行业，进一步扩展到其它领域。精益生产不仅是一整套生产组织方法，它还成为一种意义深远的管理思想。

以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。

将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。

扩展资料：

JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现在如下的两点主要特征专：

1、以消除非增值环节来降低成本。

JIT生产方式是力图通过另一种方法来增加企业利润，那就是消除浪费。即，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。

JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零属、库存为零、浪费为零的目标。

准时生产方式，简称JIT（Just In Time）

举个工作中的例子：

组装生产线，节拍122秒，也就是在122秒中要有一台发动机生产出来，

当这台发动机的缸体进入到组装生产线时候，它的每一个工件安装都是有时间限制的，

如果在一定的时间没有完· 分析——分析造成现状和期望结果之间的距和潜在原因。成这道工序，就会造成整条生产线的停线，

生产线的移动是人来控制的，随着产量的多少，分时间段(一个月、几周等)调节生产节拍。

生产现场管理

语：下面我就为大家介绍一下生产现场管理，希望能够帮助到大家，谢谢您的阅读，祝您阅读愉快。

一、基本信息

现场这个说法，有广义和狭义两种。广义上，凡是企业用来从事生

产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月、日，并根据需求变化及时对进行调整。的现场也就是一般大家默认的[1] 。

现场管理是生产线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入[1] 。

二、基本内容

1.现场实行“定置管理”，使、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产;

2.加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量;

3.以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率，降低生产成本，提升产品质量;

5.建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能;

6.搞好班组建设和管理，充分调动职工的积极性和创造性。

三、生产现场管理的实施

生产现场管理是个一个复杂的系统工程。开展现场管理工作，常见做法可分为三个阶段：

1. 治理整顿：着重解决生产现场：、乱、，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序;

2. 专业到位：作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位;

3. 优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的距。按PDCA(P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTION)循环，使其合理有效地运行。

四、管理方法

1.现场OJT

现场OJT(On-the-JobTraining)指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机

制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，科用OJT的四个阶段与七个步骤。

可口可乐与宝洁的工厂都非常重视现场OJT，新进的员工将由一个师傅级的员工带领，直到他熟练掌握本岗位的全部作要领。现场OJT是为了快速培养熟练员工，在此基础上进行岗位轮换，则可以造就多技能员工。“一专多能”的员工可以提高生产效率，增加生产管理的灵活性，这是每一个现场管理者所追求的一线员工管理目标。

2.6S管理

6S指的是整理、整顿、清扫、清洁与素养、安全，在6S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，通常不担心做不好。难度的是素养的形成。

如果有机会到广州本田工厂，你可以见到那里的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，但没有专职的清洁工。员工就餐前餐厅是什么样，就餐结束后员工会自觉将它保持原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以员工就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。洗手间也保持得十分清洁，甚至有些艺术的装饰，可以说不亚于五星级酒店的标准。[1]

3.现场改善

现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来;然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的化。

国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30%，远远大于同业竞争对手。

4.现场问题解决方法

现场问题解决方法按照PD-CA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。8D法有利于群策群力，快速解决现场问题。

福特汽车是全力推行8D法的领先企业，通用电气以及其他许许多多的企业也通过在现场推行这一方法，全面调动了员工参与的积极性，提高了工厂的质量水平，降低了生产成本，确保了准时交货，并为客户提供了更加全面周到的服务

五、三大工具

(一)标准化

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

标准化目的'：

在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的：

1.技术储备

2.提高效率

3.防止再发

4.教育训2、强调持续地强化与深化练

(二)目视管理

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、学等多学科的研究成果。

目视管理分类：

目视管理通常分类类：

1.目视管理的物品管理

日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。

2.目视管理的作业管理

工厂中的工作是通过各种各样的工序及人组合而成的。各工序的作业是否是按进行?是否是按决定的那样正确地实施呢?在作业管理中，能很容易地明白各作业及各工序的进行状况及是否有异常发生等情况是非常重要的。

3.目视管理的设备管理

目视管理的设备管理是以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。

4.目视管理的品质管理

目视管理能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题发生。

5.目视管理的安全管理

目视管理的安全管理是要将危险的事、物予以“显露化”，人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止、灾难的发生。

(三)看板管理

管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是的现场管理必不可少的工具之一

管理看板是管理可视化的一种表现形式。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是的现场管理必不可少的工具之一。

管理看板作用：

1.展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

2.展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感

3.营造竞争的氛围

4.营造现场活力的强有力手段。

5.明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。

6.树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平)

附录看板管理之异常管理看板

生产现场管理包括哪些方面

生产 现场的物料管理、管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。 ;

丰田谈丰田的过程质量管理

一、丰田公司作为全球闻名的汽车制造公司，值得我们学习的地方非常多。

近几年来，精益生产得到了众多企业的认可，人们都希望能对丰田 有更多的了解。从丰田的角度来看，丰田过程质量管理 的四个关键是“ 标准作业、培训、观察现场确保的执行以及解决问题 ”

广州本田汽车的工厂实施5S成效卓著，可谓我们身边活生生的例子，其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能反映员工的素养。

工厂的组织结构和质量管理体系从工厂的组织结构来看，这是皇冠卡雷拉的工厂，整个工厂里面分几个车间，其中包含一个专门质量管理部门，可以看出来，就是这个qc部门整个是320多个人，整个全工厂人数是4300多人，这个比例大概在7%的水平。整个公司质量人员占工厂的13%-14%，这个在整个丰田公司也算是中等水平。

我们再看一下整个品质方面的联络体制，每一个工厂有一个专门的质量数据，下属每一个课，每一个部门有联络人员。因为是各部门的，每一个组也有相关的质量联络人员，整个这个组织从人员、是随时随地都可以找到这个人。

与质量相关有很多方面的联络体制，有每天的早会和晚会。每天上班件事是通报质量信息，每天下班有一个晚会，相关人员都要参加这个会议，每天日常生产的相关信息每两个小时一发布，都是分解到每一个部门，有问题的时候随时跟各部门进行联络。所以说建立了一个强大的信息网络体制，为过程质量控制，以及质量改进建立了很好的铺垫。

丰田过程质量管理丰田的过程质量管理，过程质量管理我个人理解就是管理与质量相关的过程活动。对于相关的人、机、料检测等相关因素进行管理。这里面我分四块，个制定标准，第二个是培训，第三是的执行，第四个是改进与改善。

1.标准作业用通俗的话讲，我把前三项理解为咱讲的丰田的两大基石，一个是标准作业，一个是自动化。这三点就是标准作业的范畴。丰田跟其他企业来说，异就是标准作业这块，企业、国内企业都在推行的一系列先进工具，从头到尾在丰田都看不到这些东西，丰田主要推行的是拷贝，第二个是改善，咱们以前所说的传统老师傅带徒弟，在丰田这里面别谈什么先进的理论经验，你就谈你是怎么做的。

两个主要的基石，一个是标准化，一个是自働化。建立标准化首先建立一个标准，就是有法可依。这个法就是得作到可行、有效。只有把这个法做的可行有效，才能为将来的工作做好铺垫。

举一个简单的例子，大家可能都旅行过，从天津到，怎么走比较合适?按照人的思路，我查一下地图，有多远的距离，我大概估一下应该在两个半小时内到机场，但是对它来说它不会这么回答。你钱花了没花，你时间花了没有，你师父花了多长时间，但是具体花多长时间怎么看?把你所需要的信息都提供出来，从天津到你开什么车，怎么去?走哪条道?这个车速，这个车的状况是什么水平?这个道路状况什么水平?天气是怎么样的?司机的驾驶水平对道路的熟悉情况等等一系列的，把这些基础信息都得先摸透。这个时候咱们重新规划，从杨村走还是从什么地方走，它最主要对咱们影响质量各个环节、各个因素首先进行一个要素分解。分解到最小的环节和单位，所以精益生产我想首先得精和细。

大家可以看到几个，这是一个作业要领书，这是对一些工作中出现的问题的一些详细规定，关于手套是带什么材料的手套?是线手套还是防切割手套。对作业相关条件作为用品进行详细的规定。作为一个顺序，这个是关于打点指示的书，在这个对所有要打的点进行编号，排列完了以后，而且提出来相应的要求，先打还是先打这些顺序怎么来的?师傅教的，师傅以前这么做过，先从1到2是对的，从2到1是不对的。对这个顺序进行详细的要求，对使用的工具大枪进行详细的规定。

再有就是要领书，这个是左后门内板怎么拿放的问题，所以在这里面明确要求了，你这个人需要怎么站位，这个手怎么进去，这个工具怎么摆放，另外手既带着手套又需要拿零部件，手里还有一个锤子，这个锤子应该怎么拿。对细节进行明确要求的规定。其次是检验的要领书，这里面为什么把这个也规到要领书里面，丰田把检验也作为工序进行管理，我把这个也放在范畴里面。所以对零部件怎么检验，检验的方法，检验完了以后做哪些标识规定，这里面大家看到，由谁检查?检查哪些部位，检查的效果是什么，检查的频率是什么?检查完了出现问题怎么处置?检查这些内容对将来的影响是怎么样都进行了预判。

所以说这个是对整个过程的要求，回来我们看看这个表，这个表是对整个作业前、作业中以及休息时候工作完成之后，与质量相关的整个要求。

作业前对设备的点检，并且亲自确认上一台车作业是否确实结束了，质量是否有问题?工作中进行标准作业，自检、巡检。休息时把这一台车干的工作比较干完了，叫做定位停止。就是有一个作业区，这个走到什么位置还没有确定下来，不允许中间中断作业，这个有什么作用，就是避免丢工序、漏工序的问题。

咱们其他的企业或者国内企业普遍使用是指导书，这里面讲要领书，相当于工程流程图，这个一点就是侧重点不一样。指导书讲的是需要做什么，包括检查也好，你是需要检查一个孔，这个孔多大?公是多少，我们需要测量一下。这个事情里面最对的方式、要求的方式是什么?侧重的是怎么做?刚才讲了首先是有法可依，刚才说了这些，建它作为一个作业标准，回过头来说，需要对这些作业标准有充分、的执行。

2.培训机制丰田有一套完善的培训机制，对丰田一个员工，从报名到工作需要三到四个月时间，首先是军训，军训就是对整个员工意识的锻炼，完全按照部队的要求。早上六点起床训练，一直训练到晚上，一练就是半个月时间，因为这是一个对于意识的培训;还有半个月公司相关的'规章制度的培训，凡是公司要求的，大家应该做到的相关条款都应该熟悉;第三个就是技能训练，集中培训与汽车相关的要求;第四个是专门的岗位训练，你有前面的一些通用的基础知识学完了以后，你分到哪个岗位就学那个岗位的技能，这个根据岗位情况不一样，有可能半个月，有可能一年，这个都有可能。

3.现场观察确保的执行作业标准已经有了，而且已经交给大家了，现在需要看看大家怎么作，所以丰田讲究观察、确认，以确保的执行。

观察有从公司到各部门，以及各班、各组的定期观察，观察内容从你的言行举止。丰田讲究任何人在公司内部分清什么地方必须戴帽子，什么地方必须带手套，还有什么地方手必须离开口袋等等。

对于作业当中每一个细节有一个观察，它这里有专门的规则表，它告诉你必须带线手套，他们会说我看看你是不是线手套。他告诉你手套必须两天换一次，他会看到你几天换的，这个时候不用解释说这个手套是新的还没坏。没有坏应该调整更换频次，如果我没告诉你换，我告诉你两天必须换。从各个层面都有一个观察，再有一个重要工程监察，由各个部署组成团队，对设计一些安全、法律、法规项目到现场对你实际作业情况、记录情况、班组长监察情况。

通过这么一系列培训、一个是监察机制来监督、帮助大家按照这个标准作业。前面是有法可依，现在是有法必依，必须按照法律要求去做。

4.解决问题下面是关于解决质量问题的案例，某几个月份连续发生内饰条破损。在这其中我们开了一个会，在这个会上有公司的以及各部门的，以及与这个相关的班组长和组员，在这个会上发表的人员有可能是班组长，也可能就是机修工，就是所有与这个相关人员都有可能参与其中。

其中两个班长写了一个问题报告，整个问题解决就是按照这样一个流程，分析问题、找出真因怎么做到发生源的对策。所以个报告就是阶段性的报告，这个报告还没有结束，最终改善对策会出来的。

现在这里有一个对于问题 的描述，这个问题怎么来的，目前是什么样一个状况?这是一个趋势图;第二个就是小组，小组之间的活动，参加的人员以及时间;第三个就是现状的调查，把哪天发生什么问题，有多少数量的问题，以及目前是什么状况都是用木制的板给大家讲解清楚。

这是一个临时的解决方案，这个是整个做完了报告。这里面的出入点就是原因分析，还有一个对策立案，对策立案包括暂时的对策，还有一个的对策，这些对策实施以后进行跟踪、观察，看看这个项目的效果怎么样。

还有一个叫做横展对策，就是这个问题今天出现了，我在这个生产线出现了，我所管辖的范围是否还有类似的，在全工厂范围之内其他的是否还有跟我一样的，是否还会出现这个问题。

大家看这个对策，下面我讲的评价。点我认为整个的对策要点体现了丰田 做事的方式，这有一个原因调查，就是真因解析。这里面大家可能都在做，其他公司也是讲八步法、五步法等等把一些个别的原因调查清楚，比如说小组总结有异，但是通过管理是可以把它理解清楚的。

第三点就是就是再发防止，这个需要信息共享，除了本工程不再发生之外，你所知道的，包括和你相关的、类似的工程是否也会出现这类问题，你有和业务帮助大家解决问题，你把你的解决方案和解决方法拿出来，大家一起共享。

第四点就是效果确认，简单来说就是做了之后确认再确认，这里面需要有自己对本工程的确认，还有对前工程的质量确认，另外还有班组长以及质量人员对这个的确认。所以质量的比例是比较高的，但是这些质量人员主要工作并不是在检查检验，主要是你对的过程质量进行、组织协调以及对问题的改善、改进。

第五点是横向展开，这个和再发防止有一定的交叉点，横向展开的面应该更大一些，展开到整个丰田公司，可能包括的丰田、日本的、的、泰国的。

然后是点评这方面的内容，这些报告人员报告完了以后，的提问方式很有意思。个会问这个问题以前出现过没有?你说是次出现，他又会问为什么会次出现?通过次的出现找人、机、料的问题;第二个问题是有的要领书是否有要求;第三个就是改善措施是否写入要领书;第四个前工程是否得到了联络;第五个是对班人员是否了解;第六是作业观察与确认。所以你看这里面，大家可以去品一下，他从来没问过，这个员工为什么没这么做，他认为员工没这么做肯定有他的理由，理由是什么?就是你的教育机制、培训机制、环境机制、人才机制、激励机制有问题。就是这些相关条件没有支撑他按这个标准做，你应该反省一下整个机制。

我个人观点来看，丰田的质量管理其实很简单，全员质量、标准作业及持续改善。通过标准作业来保障自身的质量，另外通过每一个环节的确认，要把不良品在本公司之内控制住。持续的改善就是把咱们标准作业当中发现一些问题进行改良、落实规范。这个改良目的就是咱们工作的强度、工作效率以及工作品质得到改善。 ;

有关2000字丰田现代生产管理总结，谢谢

我认为第二点是流出防止对策，这个流出不良是你造成的，除此以外还包含另外一项内容，就是全工程所发生的不良，你有把这个消灭，不从你这出。包括前工程的质量，包括供应商的质量，拿加工车间来说并不负责采购质量，但是在丰田层面，这个采购部在你工序出现问题了，你应该考虑采用什么样的手段先把这个问题择出来，这个问题不能从你这流到下一个部门。质量部门反映供应商，问题由质量部门解决，把问题应该反馈，但是反馈之前我得想办法把这个问题在我这里控制住。这一点应该是的。

丰田现代生产管理总结

丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产制度的理念，以达成杰出成果。工具只不过是工具，任何公司都能仿效，但技艺精湛的艺匠就算随便摆放工具，让别人轻易地偷走它们，他也不会担心任何拿走工具的外行者会取代他的地位。光是仿效丰田的看板制度与安灯制度，并不能使你的公司成为世界的精实企业，真正具体实现丰田生产制度成效的，是那些工具的使用者和他们使用那些工具的方式。

丰田现代生产管理的精髓是精益生产

一、精益生产的概念

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。

精益生产的概念是美国麻省理工学院在一项名为“汽车”（IMVP）的研究项目中提出来的。学者在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的成功是因为该公司采取了一种新的生产组织管理方式，它致力于消除生产中的浪费现象，消除一切非增值的环节，从而使企业兼顾了大批量生产的经济性和多品种生产的灵活性。与过于臃肿的生产方式相比，这种新的生产方式便被命名为精益生产。

二、精益生产的理论要点

如果把生产系统比喻成一个房屋，那么它的地基是系统的基本要素，包括：供应链管理、一体化的产品与工艺设计、标准化作业及全员生产维护。支撑这个房屋的是两根“柱子”：及时生产与质量控制。房屋里活动着的是通过企业文化而融合在一起的一批灵活、熟练、有积极性的员工。房顶即精益生产方式要达到的目标：通过消除浪费、缩短生产时间来提高质量、降低成本、保证交货。

这个比喻实际上说出了精益生产的内容：即一个目标、两大支柱和一大基础。

（一）一个目标。一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，限度地使顾客满意。说明精益生产是以市场为导向、以用户为出发点。

（二）两大支柱。两大支柱是准时化与人员自觉化。

(1)准时化。准时化即我们常说的JIT (Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。

JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Lling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要按照加工时间、数量、品种人为地进行合理搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足的功能。

(2)人员自主化。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上的机械设备发生质量、数量、品种上的问题时，会自动停机，并有指示显示；而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

（三）一大基础。一大基础是指改善(Improvement)：

(1)永远存在着改进与提高的余地。精益生产思想认为，从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。就象丰田英二当年考察美国福特公司时，尽管福特公司当时的生产效率比丰田公司的产量高几百倍，但是丰田英二并不以此为最终目标，他在考察报告中写到：“此生产体制还有可改进的余地”。因此，精益生产思想认为，在工作、作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

(2)消除一切浪费。精益生产思想认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

需要指出的是，精益生产与准时生产（JIT）、全面质量管理（TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益生产强调的准时化支柱即准时生产JIT，精益生产强调的持续改善和全面质量管理中的不断改进有相似之处。但是，虽然不同的管理思想间会有相似的内核元素，然而它们各有侧重点，所涵盖的范围也有所不同。例如精益生产强调的持续改善，不仅包括了质量的改进，还包含了生产结构和管理方式等的改进。

三、精益生产的实施

精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：

(1)从样板线（model line）开；(2)画出价值流程图（value stream mapping）；(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会；(4)营造支持精益生产的企业文化；(5)推广到整个公司

下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。

（一）选择要改进的关键流程。精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

（二）画出价值流程图。价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

（三）开展持续改进研讨会。精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。

持续改进生产流程的方法主要有以下几种：

(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、、物料和作方法等），找出根源，然后解决。

(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。

(3)消灭库存。在精益企业里，库存被认为是的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。

减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。

(4)合理安排生产。从生产管理的角度上讲，平衡的生产最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作和，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。

在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项作花费大致相同的时间，使每项作或一组作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到限度。

(5)减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：

①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）

③尽可能变内在因素为外在因素；

④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

(6)消除停机时间

消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

①例行维修：作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。

④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

(7)提高劳动利用率。提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在于对作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的作，使生产线上的作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。

提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。

（四）营造企业文化。虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。

其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

（五）推广到整个公司。精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也限度的降低库存。

四、精益生产的应用

丰田公司的精益生产

精益生产是由日本丰田公司最早提出来的，下面就来阐述丰田公司的精益生产。精益生产的核心思想就是要消除浪费。作为精益生产的首创者和，丰田公司总结出常见的七种浪费形式：

（1）过度生产：（2）生产劣质产品：（3）库存；（4）非增值的移动；（5）非增值的工艺；（6）不必要的运输；（7）不必要的等待。

为了消除以上的浪费，丰田公司按照下列的方法进行精益生产。在精益生产中也包含了准时生产的一些思想，为了避免重复，凡是在准时生产中介绍过的内容，在此不做赘述。

（二）以全面质量管理来消除劣质产品。丰田公司强调质量是生产出来而非检验出来的。

（三）简化生产过程中的不必要活动。重新布置设备位置，将原料、零件的非增值的移动、非增值的工艺、不必要的运输统统去掉。

（四）强调人的作用。精益生产方式强调发挥人的全部潜力，要把精益生产的思想灌输到每位员工的心里。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

任务分到小组，由小组内的工人协作承担。这样工作任务和就限度地从管理者转移到直接生产产品一线的工人身上。为此，公司还加大工人对生产的自。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。

为此，公司还建立了新的团队工作法。丰田公司主要是按照业务的关系来划分组织团队。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他的工作，保证工作协调的顺利进行。对于工作技能单一的对生产活动的增值很小的工人，要从工作岗位上撤下去。团队人员工作业绩的评定要由本团队的成员来评价。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

同时，团队的组织是变动的，同一个人可能属于不同的团队，这样提高了团队的柔性，可能根据具体情况而临时组建，工作完成后，又可以分散。

在团队成员之间，或者是团队与团队之间，都是采取协同的并行工作方式。在需要各小组协同的情况下，各小组依托适当的信息系统工具，与其它相关的项目小组随时反馈信息，实时协调、解决出现的问题。例如，在产品的研制与开发期间，各小组将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，采取协同的并行工作方式，以最快的速度按要求的质量完成。

需要指出的是，精益生产方式不仅意味着生产设备、车间场地的合理布局、物流环节和生产的合理制订，更是意味着要在每个员工的心里树立起协同工作、不懈改进、精益求精的理念。

（五）不断追求“完美”

（六）因地制宜的策略

丰田公司依据精益生产这种独特的生产组织方式，取得了惊人的效果。究其原因，并不是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而是在于它结合自己的实际，依托所处的经济、技术和人文环境，采用了适应环境的管理体系，从而获得了。因此，结合自身实际情况，是成功实施精益生产的基本前提。比如，公司强调适度自动化。在选择技术时以适用性为先决条件，以避免不必要的资金和技术浪费。要知道，精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。

丰田公司的精益生产体系表明，达到企业利润的化有两种方法，一是增加销售；二是降低成本。单就降低成本而言，需要降低人力成本和消除物流活动中的浪费情况。怎样才能消除物流活动中的浪费呢？由于质量不合格而导致的返工，由于盲目生产造成的半成品和成品的积压等等，都造成了浪费。因此，要用全面质量管理来提高产品的生产质量；用拉动式的看板方式来消除过度生产。另外，要降低人力成本，就要减少不必要的监督，要充分相信员工，要发挥员工的协作精神。进一步分析精益生产体系结构图，可以发现，丰田公司提出的拉动式准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等等观念之所以会实现，还在于充分协作的团队式工作方式和消灭浪费的无限追求理念。

这也正解释了为什么全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们却体现了更好的效益。