软件项目建设方案_软件项目建设方案会议策划

虚拟拍摄实训室建设方案怎么写？

要说清楚产品资料为什么入库管理后是安全的；

虚拟拍摄实训室建设方案的撰写需要涵盖多个方面，包括目标、需求分析、设备与技术选择、空间布局、培训与维护等方面。以下是一个简单的虚拟拍摄实训室建设方案模板：

软件项目建设方案_软件项目建设方案会议策划

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软件项目建设方案_软件项目建设方案会议策划

1.项目背景与目标

简要介绍项目背景和建设虚拟拍摄实训室的目的。

明确项目建设的目标，如提高学生实践能力、培养行业人才等。

2.需求分析

调研相关行业及院校的需求，了解实训室应具备的功能和特点。

分析实训室所需的技术、设备和软件，以及相应的技术支持。

3.设备与技术选择

列出所需的硬件设备，如、灯光、绿幕等。

列出所需的软件，如虚拟拍摄软件、后期制作软件等。

对设备与技术进行评估，选择合适的品牌和产品。

4.空间布局

设计实训室的整体布局，包括设备摆放、工作区域划分等。

考虑实训室的通风、照明、隔音等因素，确保环境舒适。

5.培训与维护

制定实训室的培训这个方案显然不是这样的，看起来一大堆内容，有经验的人一看就知道是内容的罗列。，包括设备作、技术应用等方面的培训。

安排专人负责实训室的日常维护和管理，确保设备正常运行。

6.项目预算

列出项目建设所需的各项费用，包括设备采购、软件许可、培训费用等。

编制项目预算，确保资金合理分配。

7.项目实施与进度安排

制定项目实施，明确各项任务的时间和人。

项目进度，确保按照进行。

8.风险评估与应对措施

分析项目建设过程中可能遇到的风险，如设备故障、技术问题等。

制定应对措施，降低风险对项目建设的影响。

，根据以上模板，结合具体项目情况进行调整和补充，以形成一份完整的虚拟拍摄实训室建设方案。

项目解决方案和建设思路有什么区别，感觉是一回事

一、解决方案难写在哪里？

很多人对写方案非常没有信心，一涉及到方案的事情，就束手无策，到处求人。

作为一个公认的方案打手，意思是写方案就象打字员一样，我觉得我在这方面确实是有绝活。

我基本上都是在方案提交前一两天接到写方案的任务，而我自己的事情一般又比别人多一点，也不能不做，只好心里大骂一句，骂完后就打电话搞清楚别人的要求，边问就边构思整个方案的推导思路和结构提纲。

因为你不敢让你的同事知道你只能用很少的一点时间写方案(基本上我真正动笔写方案的时间都在2~4个小时以内)，让他们担心方案的质量和进度保证，进而对自己的后续工作质量没有信心。所以我其实也特别紧张，注意力也特别集中，大脑也高速反应，基本上几分钟电话或面谈完思路基本就有了，然后该干嘛干嘛，找一些零散的小时间把思路不断推导一下，然后到了一个比较安静和完整的时间段前才开始写，这个时候基本上要写的话都想清楚了，只需要不断敲字，敲字的时候也是注意力也特别集中，大脑也高速反应，越写思路越开，很快也就完工了。

写方案不难，知道怎么写才难。关于写方案我只总结一点，结构化地去组织你的思想。

有结构就有思路，有思路就有方案。

另外真正写方案的人，对自己写过的方案是永远不会满意的，只有这样，每次都会进步一点点，解决方案水平质量就会随公司能力不断增长。

当然我曾经问过很多人，你到底为什么写不出好的方案呢？

基本上原因可以归为四类：

1.1种是没有体系

一旦用户要求提供关于PDM的方案，很多人大脑是一片空白，完全不知道从哪里下手。很多人说起自己的产品来，好象知道不少卖点，不过真要写出来，又觉得无从下笔。

这种情况一般是写方案者不熟悉自己产品体系造成的，知道一两个甚至更多的产品卖点不难，但难就难在成体系，知识就是成体系的点构成的，而不是一句一句离散的说法构成的。

因为我们这个行业从业人员说句不客气的话，大部分对所销售实施的管理系统并没有很深入的研究，都是半路出家，从头开始，在学习过程中熟悉，在熟悉过程中领悟。所以一下子去驾驭一个整体方案是很痛苦的。只有当一个人对一个产品思路有体系以后，才能够写出完整的方案，否则就是一个单元也要费尽脑汁。

所以一个人要想写好一个方案，首先要把自己产品的来龙去脉，功能模块，适应领域，典型客户实施情况有一个全面的了解，这样才能建立一个完整的知识体系，然后逐步补充竞争对手知识和一些技术性知识，不断深化自己的知识体系。

1.2第二种是没有思路

有很多用户看多了模板化的方案以后，想看一些针对他们自己的业务的个性化内容，这个时候有的人按照标准方案模板修改还勉强能对付，但对于个性化内容针对性方案就速手无策了。

这种情况从根本上讲还是写方案者不熟悉企业业务造成的，写方案，特别是针对性方案不仅仅要求了解企业的需求，而且要知道这些需求是在何种业务需求下产生的，用户提出这样的要求到底想解决什么问题，把这个问题找出来，一般针对性解决思路就有了，有了思路，自然可以很好的写方案。

所以一个人要写好方案，还需要了解下游客户的业务，了解业务最有效的方法就是亲自做几次详尽的业务调研，有了业务调研做基础，在调研过程中把握用户关注重难点问题，自然可以比较好的确定方案的个性化内容思路。

解决方案就是把客户的利益和产品特性之间建立一个逻辑性的桥梁。

1.3第三种是没有素材

一般不经常写方案的人，在写一个方案的时候，即使有想法，有思路，但往往也会很累，就是因为缺少足够的素材。很多项目现在都是投标，不同用户可能有不同投标的要求，这样很难用一个方案去适应所有的用户，因此在每个方案中都有一些需要准备的内容。

这些内容基本上是通用的，但如果没有足够积累每次编制方案就需要花费大量时间去准备，造成方案完成周期过长。

所以写好方案必须具备这三个条件，方案编制者对企业业务要很熟悉，或者有相关业务调研经验，第二方案编制者对产品非常熟悉，至少对自己产品功能模块作用很清楚，第三方案编制者手上有大量可公用的素材库。

1.4第四种是没有层次

很多人刚和用户接触没有多久，为了表现自己对客户的重视，马上表示要提供方案，当然有的客户刚刚开始选型，也不知道到底要什么搞，也要供应商马上提供一个方案。

结果拍胸脯容易，写方案难，自己写不出来只好求公司，公司没有安排专人了解情况，只好按模板制作一个，用户一看几个供应商内容都不多，觉得不好，又总结出一些个性化要求，于是大家有开始折腾第二轮方案。

其实方案编制在不同阶段有不同策略，不要轻易提供方案。刚开始接触是可以提供项目合作建议书，类似可行性报告，项目需要考察软件技术，可以提供标准的产品技术，到了经过售前调研，有所准备，在演示前后阶段和其它竞争对手刺刀见红的时候，才在知己知彼的基础上提供解决方案或者投标书。

过早提供方案只能匆匆了事，时间紧急，质量自然不高，自然也就觉得方案难写。想急就又能解决问题的事情，本来就是一般人做不来的。

方案想要写得好，一定要用心，用心就一定要耗时间，指望用几个小时写出一个高质量的方案是不可能的。如果你做了精心调研，你写不出一个好方案缺的是技巧。写方案是一种技巧性工作，明白了这一点，大家都可以经过练习写出好的方案。

二、坏的解决方案有那些特征2.1个容易犯的错误：只有论点，没有论证

不好的解决方案粗看起来非常厚重，其实都是功能罗列，象产品手册摘要版，不象方案书。

如果你做了精心调研，你写不出一个好方案缺的是技巧。写方案是一种技巧性工作，有个金字塔式的写做原理，也就是说文章一定是有结构的。

所以真正好的方案，不一定厚，但能看出你用心，你认真。

所有的方案无异性，每家供应商都说自己能解决这些问题，而且都有成功案例。

结果所有的方案都无法给决策者简明的判断依据，不得不费更大劲去做产品演示和用户考察。

其实很少有企业高管不知道自己的毛病，在企业你随便去找一个人，对问题都能讲一通，在企业你费很大劲可能都找不到一个人能告诉你这些问题可以怎样去解决。

通观这个方案并没有研究为什么企业会产生这么多问题？问题是这些问题是什么产生的？为什么出这么多问题？而是不断说“我能！我能！选我，选我！”。

如果不能找到解决这些问题的原因，简单地去解决这些现象，就象治病不能治根一样。这样一个模板化，自我膨胀化的方案想打动用户的心是非常困难的。

不好的解决方案的问题就象写一篇议论文，能够发现问题(这个也是模板化的，可惜企业大部分没有意识到自己很多问题并不少见，总以为自己是特殊的一类企业)，提出(搞信息化)，但没有论证(为什么搞信息化和企业管理进步有联系呢？)。

没有论证的东西不管内容陈列得多么繁复，名词多么吓人，但是无法打动用户，特别是那种理性的用户。

看到方案时候，其实很多用户下不决心，他会感觉每家都不多。

如果从没看过方案的人，突然看到这几个方案，你为什么会感觉某个方案写得好呢，关键是有的方案图画的好，通过图，通过表，会感觉这个公司还不错，很规范。但对内容认可程度并不高，实际上没看懂。

2.2第二个容易犯的错误：业务解决方案成为功能列表

解决方案省事的一种方法就是将产品功能描述作为技术方案内容进行罗列，或者参照软件用户手册罗列，这种解决方案不是按照用户业务去准备的内容，而是按照软件商自己的喜好去编制的解决方案是很难得到用户认可的。

大凡按照功能列表组织的解决方案用户会有一个体会，庞大而庸长，但要看到自己想看到的部分非常困难。

而且这种方案还有一个特点，一个问题反反复复的提，在业务背景中指出某个问题，讲一通，在价值分析中又重点解释一通，到了功能介绍时又将某个问题来龙去脉概要说明一下，给用户感觉是一堆资料的堆积，哪里体现出了方案的针对性呢？

按功能列表准备方案的做法在很长一段时间内不会消失，这和我们普遍是4P销售人员，还缺少SPIN(顾问式)销售人员有关，在资源不足的情况下，要保证效率就只能提供功能列表方案了。

2.3第三个容易犯的错误：结构不清晰

不好的解不好的方案是一大堆内容，淹没在一堆纸里面，也不知道想说什么，给你一个厚度，证明我们的工作质量很高。我们国内许多的企业客户特别是大型企业都很在乎这点，认为可以从方案厚薄中看出对项目重视程度。决方案最共性的毛病是结构不太好，没有清晰的思路。

没有思路的方案质量很低，用户在审阅过程中也不会体会到和一个专人人士通过文字交流的乐趣，他不得不从供应商混乱的思路中发掘亮点，看看到底是谁能解决企业的问题，真是一件痛苦的工作。

一种常见的方案结构毛病就是重复的内容在不同的章节反复出现例如在章介绍了对某个问题的分析，提出企业的需求，这第二章介绍方案价值的时候又用不同语句组织类似内容，到第三章解决方案描述中还是要把问题描述一遍，给人感觉思路不连贯，结构臃肿。

这里有一个方案提纲的提纲，我们以这个提纲为例子说明结构不清晰的方案。

1公司及资质文件

1.1公司 1.2自有产品及产品情况 1.3重点工程介绍 1.4公司资质复印件 2分项标价表 3 PDM系统技术解决方案 1 PDM系统技术解决方案 2 PDM系统具体功能模块 3报表及明细汇总 4应用工具及封装接口 5用户及权限管理 6拼图打印 7编码管理 4实施 4.1实施步骤 4.2实施 5培训 3.1系统培训对象 3.2主要培训内容 3.3培训方式 6实施人员资质 6.1实施人员组成及工作职责 6.2实施人员资质说明 7质量保证及售后服务 7.1质量保证 7.1.1工程技术力量的研发水平 7.1.2工程技术力量的实践经验 7.1.3管理水平7.2售后服务承诺 7.2.1技术支持与服务的内容和承诺

7.2.2技术支持与服务的保障 8开目典型用户 9有关技术秘密的声明 10附件

这个方案部分、第二部分是用户投标要求，必须如此，但第三部分技术解决方案应该是重点，这个部分结构就很奇怪。

一般好的方案结构标题就是论点，内容就是用事实进行论证，子目录是上级总目录论点的分论点，逐层论证下来，方案显得逻辑性结构性很强，看看目录就能看出方案的逻辑推导体系。这就是所谓金字塔文档体系。

例如第三部分总标题是技术解决方案，结果个子标题还是技术解决方案，撞车！一定层次感都没有。而且子章节技术解决方案后马上是功能模块，技术解决方案理论上包括功能模块，不是一个层面的东西，技术解决方案应该和实施策略，服务策略平级的内容，所以一定要谈谈自己技术解决方案，不如用技术解决方案思路或者特色来表达，和功能模块也就是一个层次分论点，统一支持技术解决方案这个大题目。

具体功能模块后面跟着一大堆章节就更奇怪，里面每个都是具体的功能模块，为什么成为和具体功能模块平级的内容？应该设置为具体功能模块子章节为妥。

很多人可能觉得用户对这个点很关心，要重点突出，所以一定要单一个章节，其实不必然，结构清晰的方案用户看起来才不费心，反而想这个方案，将具体功能模块，报表及明细汇总、应用工具及封装接口、用户及权限管理、拼图打印、编码管理列为同一层面内容，反而叫人看不出排列的思路，在厚厚一大本方案中寻找对应关心内容并不容易。

其实不如把技术解决方案分为两大部分，一部分介绍整个方案的实现思路，对于工作比较忙的人可以看这块中对企业业务和逻辑的分析是否到位，相当于整个方案的精华版；一部分介绍整个方案的技术支撑模块，对于项目具体负责人就可以深入研究技术支撑和业务思路之间是否存在合理的组织关系。

在第二部分技术支撑模块中根据业务逻辑或业务顺序设计功能模块的介绍。

到这里，整个方案大的框架就有了，我们需要设计一下分标题，使用户一看就可以进入自己关心的内容，而且每个部分都是对所属总标题的呼应支持，在业务环节上也是“相互，彼此穷尽”的环节。

在标题的设计上不要过于简单，例如技术资料管理，应该说有效的技术资料管理，因为有效才成为技术支撑模块，进而呼应前面业务实现思路中的描述。

1业务实现思路 2技术支撑模块 2.1有效的技术资料管理 2.2深入的数据集成 2.3严密的过程控制 2.4灵活的设计支持 2.5辅助设计工具

在上面这个思路基础上，我们就开始结合企业业务和产品功能进行考虑分标题下级的结构，我们用有效的技术资料管理为例子。

有效的技术资料管理到底要解决哪些业务问题才算完整呢？我们现在就开始将企业管理技术资料的业务进行罗列，在业务思路中逐步说明。

企业管理技术资料是以产品为线索区分的，所以要说清楚产品资料如何管理；

产品下所有零部件是以特征为线索区分的，所以第二要说清楚零部件资料如何管理；

有些零部件还具有共图共工艺的特征，所以第三要说清楚系列零部件资料如何管理；

进一步有的企业还有系列产品，所以第四要说清楚系列产品资料如何管理；

系列产品可能存在大量配置关系，所以第五要说清楚各种规则下产品配置资料如何管理；

有的企业产品配置型号在生产中还存在批次关系，所以第六要说清楚不同产品批次资料如何管理；

有的企业已经存在了大量历史设计资料，所以第七要说清楚历史产品资料如何入库管理；

在资料入库时有个问题每个人管理资料习惯不太一样，全部统一成一种管理方式是必要的，但可能失去一些灵活性，所以第八要说明为个人自组织资料提供哪些支持；

我们现在总结一下，这些技术资料管理手段如果都提供了，应该是完整而且层次清晰的，这样的话，个子标题下的分标题又有了。

再看看这个标题和业务思路，这里面体现的一个结构化方式恰恰是“一句话一个意思，一层意思推动一层意思”，到就象剥笋一样，层层剥开，问题解决思路也就步步清晰了，企业看起来也就很明白。

那么我们还可以继续细分用户提出的各种业务需求，把企业各种业务要求对号入座，例如下面有一组需求：

有的企业要求用户访问控制；有的企业要求提供角色权限管理；有的企业希望按产品目录授权；有的企业要求全部存放在的数据库中；有的企业希望支持多数据库访问；有的企业要求提供备份工具等等。

我们现在看看这些业务是否都应该是关心资料安全的？所以应该放在资料安全管理目录下，而且这些需求也可以分为不同层次，一些是和权限有关的，一些是和存储和备份有关的，这样很快又可以把子标题和分子标题设计出来了。

同样我们可以推导出如下另外几个部分的提纲：

2.2深入的数据集成 2.2.1主流CAD的集成 2.2.2 CAPP的集成 2.2.3和其它常用工具软件的集成 2.2.4数据挖掘统计工具 2.2.5和其它PDM/ERP系统的集成 2.3严密的过程控制 2.1审核管理 2.2发布管理 2.3更改管理 2.4项目管理 2.4灵活的设计支持 2.4.1变型设计业务支持 2.4.2二级工艺管理业务支持 … … 2.5辅助设计工具 2.3.1编码管理 2.3.2企业资源管理器 … …

这个结构化体系一旦出来后，整个方案的思路是否清晰明了，下笔容易了呢？

结构化体系的好处是不乱，今后用户提出任何业务需求，或者产品功能如何扩充，都很容易对号入座，或者扩充子标题。这也是体现了一种分类管理的思想。

当然这个分类思路根据不同业务特征允许存在多种可能，而且分类层次应不超过5级标题，否则文章的可读性不佳。

如果一定要超过5层，就可以采取其它排版方式体现。

2.4第四个容易犯的错误：口语书面语混杂，遣词造句不严谨。

不好的解决方案还有一个毛病就是口语书面语混杂，遣词造句不严谨。

有的人写作时顺着思路走，口语化成分很多，例如本人的行文基本是口语化的，也体现了这个毛病。当然级人物的确可以将文章写得明白如话，例如一般企业是首先考虑静态技术资料的受控管理，在受控的基础上要求尽可能集成设计软件中的信息，然后要对设计过程建立严密的动态控制体系，此外还希望得到一些设计过程的专业支持，例如变型设计，二级工艺路线管理等等，要求提供一些编码，企业资源库等等辅助工具。这就是我们实现企业需求的一个大的业务思路，在这个业务思路下我们可以将技术支撑模块分为相应的五个部分。但是对我们这些人而言方案是代表公司正式对外的文档，一定不要出现口语和书面语混杂的情况。

例如太多的儿，的，我们，你们等等都是口语化语言，不应该大量出现在正式方案中。

有的人写方案比较图表现，喜欢指出用户的不足，这个时候喜欢用很激烈的语言。例如缺少管理，业务失控，后果很等等语句，这样的遣词造句是不严谨的，方案用语不要追求“语不惊人誓不休”。而是理性分析，认真推导，句句讲逻辑。

实在要用一些事实说明企业的问题，不要用性强的语言，例如说企业业务存在问题，可以说业务有可改进的地方，例如说企业管理失控，可以说管理上存在很难受控的环节。

这样的表达企业反而容易接受，不出问题。

2.5第五个容易犯的错误：没有认真检查，存在大量硬伤。

不好的解决方案制造过程往往是找一个同类方案，然后主要工作是“CTRL+C”+“CTRL+V”。

很多人就图快，省事，没有很好的核对，结果往往容易出现如下几种错误：

有些企业在一个方案中用了不同的称呼(这个也要养成一个习惯在一篇方案中一个企业用一个简称和一个全称)，替换不完整，结果在方案中出现了其它企业的名称，非常不礼貌；

第二有时候替换过头，把一些案例中类似的话也替换成为给用户名称，闹出笑话。

第三只注意了文字替换，不注意图形中的替换，结果文字是一个用户的，是另一个用户的，感觉不尊重。

第四是只注意了文字替换，忽视了页眉页脚的替换，特别是注意了首页或目录的页眉页脚，没有注意正文的页眉页脚。

第五是案例不对，明明是汽车行业的用户，案例全部都是其它行业的，感觉在这个行业没有经验。

第六是联络方式不对，很多时候将别的营销区域方案拿过来用，服务信息都没有更正过来。

第七是存在大量技术硬伤，有时候为了突出软件技术实力，将大量专家都不一定看得懂的词汇大量堆砌，其实连软件公司自己都搞不清楚采用了哪些。

企图通过让用户对概念和名词发晕进而对软件产生信赖的方式已经过时，解决方案应该实事求是说明业务问题，不要在名词上。

2.6第六个容易犯的错误：过于突出自我

很多人写方案大量出现“软件公司”内容，甚至每个产品都恨不得加上自家标识。在很多地方行文造句都是“我能，我行，我有…”等语气。

在售后实施方案中软件公司的名字只需要出现一次，后面就不需要反复出现，因为大家都知道是你的产品，何必反复体现，我们更应该把用户的注意力集中到产品本身就应该具备的功能和支撑业务上，而不要形成某某可以，某某不可以的印象。

2.7第七个容易犯的错误：没有评审。

方案提交给客户之前，一定要经过评审。

没有开发点的方案，一般经过自评和互评即可，自评时，要重新审视整个方案的结构、问题描述、遣词造句等方面，特别是用替换修改的企业名称和营销平台等方面的内容，尽量减少低级错误。

自己评审过的方案一定要给一个其它的人评审。

互评时，要重新审视整个方案的结构、遣词造句等方面的内容。

2.8第八个容易犯的错误：没有体现公司产品进展。

一般人写解决方案首先不是想着如何说清楚用户的业务，如何在公司产品中体现出对业务的支持，而是想赶紧找一个模板，把这一关走过去再说，其实很多时候就是对每个阶段工作没有质量意识导致工作处处被动。

所以写解决方案一定要根据公司产品功能认真组合功能实现企业业务，甚至可以考虑利用未来半年内会发布的功能认真组合，因为解决方案离正式实施往往需要半年甚至更长的周期。

很多时候解决方案一抄再抄，都是一两年前的模板，自然缺少竞争力和说服力。

这个问题的核心是公司有没有专人专岗负责对标准解决方案的维护和更新发布机制，其实比较好的一种做法结合典型项目技术公关推动解决方案水平不断完善和提高。

三、写好方案的心得3.1动笔前先打一个电话

一般情况下方案撰写人只是按照别人要求提供方案，并非直接利用方案的人，所以在写方案之前，问问需要方案的同事，甚至是用户，听听他们对方案的想法和建议，对自己写方案会有很大帮助。

很多时候方案准备完成方案接受者并不满意方案的组织，需要返工修改，所以动笔前先打几个电话，问问别人要什么，不但可以提高方案准备命中率，甚至可以获得大量现成的思路建议，对自己写方案大有好处。

3.2一定要努力按业务逻辑去写。

如果从以客户为中心角度出发，方案应尽量让用户容易看懂，好理解，自然也就取得了几个印象分。

我们方案就是要先仔细探讨企业业务，不是将调研结论一罗列，而是从业务分析得出业务需求，描述技术实现手段。从这个意义上讲，解决方案要按照简明的作手册来准备。

3.3按标准套路写方案

不同类型的方案都有自己的套路，例如可行性报告，解决方案，建议书等等都有标准的套路，我们应尽量按照标准套路准备方案，不要自成体系，在套路下发挥，套路就体现了一种结构化体系化的思维模式。

关于常用套路我们另有一章说明。

3.4先构思提纲，经过讨论，动笔

很多时候方案准备时间并不充分，很多人接到任务，压力之下立即开始动手，这往往是不好的工作习惯，有时候有模板，的确可以快速出活，但时间长了就养成一种惰性，替换方式抄方案还勉强，真要遇到有个个性化问题，因为在平时写方案过程中思维始终不经过结构化思考的练习，真到方案模板没有覆盖的情况，就没有办法应付。

好的方案特点是：标题就是论点。结论做为标题马上拿出来。

好的方案是观点鲜明，立场明确，有理有据，有血有肉。

所以有方案要写，一定不要急着写，而是想自己的提纲，这个完整提纲目录之间的逻辑联系和业务衔接自己在心里面推导得比较有力和充分了，才开始动笔快速拿出提纲，有了提纲写起来思路就不会断电，写起来才快。

软件实施项目的具体职责内容

对于有开发点的方案，要经过公司的评审。提交给公司评审的方案，一定是已经过自评和互评的方案，而且要注明主要看哪些部分，以及编写这些部分的背景知识。

软件实施项目需要负责项目实施进度表、业务解决方案、客户化需求解决方案等实施过程中的关键成果物的编写与审核，并撰写实施流程、项目实施、跟踪反馈、实施培训课件、软件辅助应用等文档，以促进项目实施标准化流程的建设。以下是我整理的软件实施项目的具体职责内容。

软件实施项目的具体职责内容1

职责：

1、负责软件实施的项目管理工作，带领项目组按时保质的完成项目任务。

2、根据项目要求，制订项目实施与项目实施方案，并负责项目实施的全过程控制，包括进度控制、质量控制、重大问题处理、需求控制等，确保项目按时验收率。

3、负责软件实施部署方案等相关文档的编制编写。

4、负责项目实施过程中与相关部门的沟通协调事宜。

5、负责带领项目团队，协调解决客户各类问题。

6、 负责与客户沟通协调，及时了解客户需求与意见，对实施效果进行评估，保证客户满意度。

7、管理项目团队，协助进行员工的管理、评估、培训等。

任职要求：

1、计算机或理工类相关专业，本科及以上学历。

2、具有3年以上软件实施经验，1年以上项目管理经验。

3、熟悉SQL，ORACLE数据库的安装、配置及系统调优，精通SQL语句。

4、熟悉交换机、路由器、防火墙、网络布线等，对互联网、局域网的架构有比较全面的认识。

5、具备较强的项目控制与推进能力，较好的文档编写能力。

6、具有较强的学习能力，良好的问题分析和解决能力。

7、具备良好的沟通协调能力、较强的意识和团队协作意识。

8、工作积极主动、心强、吃苦耐劳，能承受较大的工作压力，适应经常出。

软件实施项目的具体职责内容2

职责：

1、负责制定项目实施，并根据安排实施工作;

2、协调沟通客户相关部门，确保项目功能和平台：尽管听起来很明显，软件运行的平台及其功能对您需要在产品上进行的整体投资有重大影响。实施进度和质量;

3、负责需求调研和分析，针对客户需求和行业特点，提出优化业务流程和基于产品的解决方案;

4、负责客户现场的系统配置、测试、演示、培训、应用指导等工作;

5、负责需求的维护和整理，并与研发对接的其他工作;

6、负责各类项目文档撰写，按项目进度提交项目交付物;

岗位要求：

1、本科及以上学历，计算机类相关专业;

2、掌握Oracle或Sql server数据库;

3、3年以上软件行业实施经验，医疗行业信息化实施经验优先考虑;

4、熟悉项目管理和实施流程，能准确理解、描述和解释需求;

5、学习能力和沟通表达能力强，清晰的思路和分析判断能力，工作主动性强;

6、良好的适应能力和抗压能力，可以适应出。

软件实施项目的具体职责内容3

职责：

1、担任项目，主导项目的实施，主导本项目业务调研、诊断、分析;

2、管理实施团队，指导下级顾问进行各位文档的撰写;

3、知识沉淀与分享，及时沉淀业务中发现的价值要点;

4、针对软件产品的销售，提供售前支持;

5、控制项目进度、成本、风险、质量，并制定相应;

6、胜任多项目管控，同时协调项目组、客户和公司职能部门之间的各种需求和关系与沟通。

任职要求：

1、大专以上学历，计算机/管理/房地产或相关专业毕业;

2、五年以上管理软件项目实施经验，深刻理解软件产品实施;

3、具备丰富的项目管理知识和经验，对企业经营管理有一定的认识;

4、清晰的表达能力和流畅的沟通能力，有良好的精神及团队合作能力;

5、熟悉房地产业务者优先。

软件实施项目的具体职责内容4

职责：

1、负责软件实施的项目管理工作，带领项目组按时保质的完成项目任务。

2、根据项目要求，制订项目实施与项目实施方案，并负责项目实施的全过程控制，包括进度控制、质量控制、重大问题处理、需求控制等，确保项目按时验收率。

3、负责软件实施部署方案等相关文档的编制编写。

4、负责项目实施过程中与相关部门的沟通协调事宜。

5、负责带领项目团队，协调解决客户各类问题。

6、负责与客户沟通协调，及时了解客户需求与意见，对实施效果进行评估，保证客户满意度。

7、管理项目团队，协助进行员工的管理、评估、培训等。

任职要求：

1、计算机或理工类相关专业，本科及以上学历。

2、具有3年以上软件实施经验，1年以上项目管理经验。

3、熟悉SQL，ORACLE等常见数据库的安装、配置及系统调优，精通SQL语句。

4、具备较强的项目控制与推进能力，较好的文档编写能力。

5、可接受3个月以上省内外出的优先。

软件实施项目的具体职责内容5

职责：

1、负责制定项目实施，并根据安排实施工作;

2、协调沟通客户相关部门，确保项目实施进度和质量;

3、负责需求调研和分析，针对客户需求和行业特点，提出优化业务流程和基于产品的解决方案;

4、负责客户现场的系统配置、测试、演示、培训、应用指导等工作;

5、负责需求的维护和整理，并与研发对接的其他工作;

6、负责各类项目文档撰写，按项目进度提交项目交付物;

岗位要求：

1、本科及以上学历，计算机类相关专业;

2、掌握Oracle、Sql server等数据库;

3、3年以上软件行业实施经验，医疗行业信息化实施经验优先考虑;

4、熟悉项目管理和实施流程，能准确理解、描述和解释需求;

5、学习能力和沟通表达能力强，清晰的思路和分析判断能力，工作主动性强;

网站建设项目的风险管理研究意义及方案

现在的解决方案一个不好的倾向是“长、厚、全”，看起来面面俱到，其实对决策者没有帮助。

1、项目网站管理方案的特点

项目网站管理方案是以Web为主体、浏览器为客户端作为基本架构的项目。这样的架构项目中包含Web、浏览器和网络三个关键主体。项目网站管理方案可能是一个网站,也可能是各种Web应用程序,例如网上商店、虚拟邮局、网络办公管理系统、客户关系管理系统等等。网站项目管理就是围绕着网站项目运用知识、技术、技能、工具和方法进行组织管理。其特点表现在以下几个方面:

2)参与项目的角色很多,水平可能参不齐。对于项目网站管理thldl方案,最关键的角色是项目、业务流程分析师、用户界面工程师、系统分析员、编码人员(程序员)和质量控制工程师等。根据项目的规模和开发的深度,由项目进行角色划分。如严格细分,一个大型项目的角色可能达到50个以上,以确保每个细节都有专业的人员进行负责和管理。其中需求分析过程中主要角色有客户代表、业务员、业务流程分析师、用户界面工程师,另外还有项目、数据库工程师、文档工程师等参与。

3)网络应用的开发技术在日新月异地进步,从而使网站管理方案应用系统的开发模式具有多种选择性,达到同样的目标可以采用很多不同的方式,现代的应用系统越来越成为一个庞大的集成方案,需要考虑不同的作平台、不同的应用、不同的数据库、不同的编程语言、不同的传输介质等等,项目管理人员必须了解各种技术的利弊,帮助用户选择高效、廉价并富有前瞻性的网站管理方案。

2、需求分析在项目网站管理方案中的作用及要求

需求分析是一个项目的开端,也是项目建设的基石。由于以上提出的网站项目的特殊性和行业覆盖的广阔性,以及需求分析的高风险性,网站项目需求分析的重要性是不言而喻的,在以往建设失败的项目中,80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一,就是对需求分析的把握程度。

在需求分析流程中,需要有客户代表、业务员、业务流程分析师、用户界面工程师等角色参与,业务员从客户代表那里获得需求,并形成需求报告;业务流程分析员从业务员那里获得需求报告,分析生成项目模型报告;界面工程师得到项目网站管理方案模型后设计制作相应的模板和用户界面原型,最终由客户代表确认。需求分析所形成的文档最终达到如下要求。

1)正确性:每个功能必须清楚描写交付的功能。

2)可行性:确保在当前的开发能力和系统环境下可以实现每个需求。

3)必要性:功能是否必须交付,是否可以推迟实现,是否可以在削减开支情况发生时被"砍"掉。

4)简明性:不要使用专业的网络术语。

5)检测性:如果开发完毕,客户可以根据需求检测。

3网站项目需求分析的一般方法

根据以往的工程经验,需求分析工作方法,应该定位在"三个阶段"(也称"三步法")。

阶段:"访谈式"。这一阶段是和具体用户方的层、业务层人员的访谈式沟通,主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势,了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况和客观信息,建立起良好的沟通渠道和方式。针对具体的职能部门以及各委办局,能指定本次项目的接口人。

网站管理方案实现手段:访谈、调查表格。

输出成果:调查报告、业务流程报告。

第二阶段:"诱导式"。这一阶段是在承建方已经了解了具体用户方的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体实际和客观信息的基础上,结合现有的硬件、软件实现方案,做出简单的用户流程页面,同时结合以往的项目经验对用户采用诱导式、启发式的调研方法和手段,和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性,界面的便易性、习惯性。用户可以作简单演示的DEMO,来感受一下整个业务流程的设计合理性、准确性等等问题,及时地提出改进意见和改进方法。

实现手段:拜访(诱导)、原型演示。

输出成果:调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告。

第三阶段:"确认式"。这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上,进行具体的流程细化、数据项的确认阶段,这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表,并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。用户方可以通过审查报告来提出反馈意见,并对已经可接受的报告、文档签字确认。

实现手段:拜访(回顾、确认),提交业务流程报告、数据项表;原型演示系统。

输出成果:需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见(后三者可以统一归入需求分析报告中,提交用户方、监理方进行确认和存档)。

整体来讲,需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视的一个重要部分,三个阶段或者说三步法的实施和采用,对用户和承建方都同样提供了项目成功的保证。

4、项目网站管理方案需求分析的注意事项和技巧

项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理,导致用户不习惯或不愿意去用承建方的软件。承建方和客户方都要重视需求分析的重要性。为更好地把握用户的需求和方向,应该采用必要的手段和方法来进行需求调研。

4.1网站管理方案挖掘用户需求

鼓励用户将所有的想法尽可能地阐述清楚,并把所有的要求罗列出来。这时候不必担心引起客户的潜在需求而增加设计开发的工作量,应直接明白地跟客户把问题和要求一条条地列出来,把条理、归纳、分析先都放到一边,将用户最原始、最完整的要求准确地记录下来。

网站管理方案很多情况下客户并非专业人士,在他们的描述中很难凸现重点和技术难关,这需要我们去为客户进行分析、归纳和整理,尤其是客户谈的不多却又是技术上实现难度和强度很高的地方特别值得注意。客户往往对需求的概念是非常模糊的,大多时候给出的需求都是笼统而且尺度难以控制的,这就要求业务人员在倾听了客户的详细说明以后,帮助客户进行整理和分析,预测客户在开发过程中变更及今后应用中可能进行修改升级的潜在需求。

比如在为客户设计办公自动化系统的时候,也许就要为客户预留将来与他们的业务单位进行交互的通道;在设计邮件系统的时候要考虑可能会需要广告网站管理方案;设计网络电子商店时需考虑今后增加库存产品进销存统计分析等等;限于时间和财力的考虑,客户通常能够接受分阶段实施的开发过程,在需求分析时,提早为客户设想到今后的需求变更除了使项目开发更加顺利以外,也为今后业务的进一步深入打下了更好的基矗

4.2网站管理方案利用自然的语言和图表描述项目模型

在业务员与客户进行沟通和调查时撰写的需求分析,尽可能用自然语言或形式化语言来描述,还可以添加图形表述方式和模型表征方式。虽然客户的水平和资历有所不同,但是最自然的描述能够使项目开发的各个成员都能清楚地理解需求含义,不至于在理解上产生偏。对客户而言,这样的模型描述最接近真实,容易参与修订,并能以此为测试和验收的依据。制作示意图可以有很多种方式,关键是利用示意图将客户的需求和即将开始设计的系统体现出来。在进行系统分析和程序开发之前,双方对今后要完成的产品就能够有直观的认识,换言之,就是在产品还没有真正进入开发阶段的时候,双方就对工作的结果达成统一的意见,这将大大地减轻需求变更所带来的困扰,同时客户更容易地参与到项目的开发过程中。

4.3网站管理方案需求一般写方案最简单的方式就是按照软件自己的思路和功能模块组织，因为有大量现成的材料可用。但这样方案对用户并非是一种选择，因为客户要转换到供应商的思维才能看懂方案字句之间的含义。分析要共同参与各施其职

项目网站管理方案、系统分析员、开发、交互设计师、测试人员、文档人员包括客户代表都应该看需求分析,并进行共同讨论,达成一致意见。参与项目开发的人员都应该对这份需求有统一清晰的认识,并根据自己的工作对需求提出意见,通过与客户的沟通修订,最终确定项目实现的目标。这样可以尽量避免业务人员与开发人员、承建方和客户方之间发生不必要的。

例如:项目网站管理方案通过需求分析才能组建所需要的团队包括配置工作环境,制定开发周期;开发周期的限制和功能上的要求可能会影响到程序员采用什么样的语言和工具进行编写;作用户的技能水平将影响到交互设计师进行前台设计时做到什么样的精度;界面设计人员根据项目的性质和定位确定表现方式;测试人员了解测试环境和条件后才能对项目质量进行跟踪和检测。

4.4网站管理方案将需求变更置于可控状态

需求的变更几乎是不可避免的,也许是出自客户的遗漏,也可能是在开发过程中被激发出来的。如何以可控的方式管理网站项目需求的变更,对于项目的顺利进行有着重要的意义。如果匆匆忙忙地完成用户调研与分析,则往往意味着不稳定的需求。所以需求网站管理方案要保证需求分析各个活动都得到了充分的执行。

为了将变更及时反馈到项目的各个角色中,做好需求变更日志就显得非常重要。在需求分析后面附上变更日志,并将修改后的需求分析制作成新版本,保留每次更改过的版本,而不是覆盖,这样就比较容易地跟踪到需求变更过程中所带来的工作调整。在新版本的需求分析中,将变更部分用特殊方式表示出来,并在日志中记录变更明细。

4.5网站管理方案评审需求文档

需求文档完成后,需要经过正式评审,以便作为下一阶段工作的基矗一般的评审分为用户评审和同行评审两类。用户和开发方对于软件项目内容的描述,是以需求规格说明书作为基础的;用户验收的标准则是依据需求规格说明书中的内容来制订,所以评审需求文档时用户的意见是位的。而同行评审的目的,是在软件项目初期发现那些潜在的缺陷或错误,避免这些错误和缺陷遗漏到项目的后续阶段。

5网站管理方案总结

随着互联网的飞速发展,Web技术应用日益广泛,网站的规模和复杂性不断增加,网站项目的设计和开发进入了需要强调流程和分工的时代,软件工程方法将越来越多地介入到网站项目的设计和开发中。建立规范的、有效的、健壮的开发机制,特别是打好网站项目网站管理方案的基石,强化项目的需求分析,将有利于高效、高速、高质量地完成开发任务。

历下软件园的园区建设管理和服务体系建设

1、确定计数类型

中心在职人员20人，管理人员 14人，其中大专以上学历 13人，占人员——EIF：外部接口文件的数量；总数的93 %。机构设置：中心设主任1人，副主任2人，顾问1人。下设办公室、企业部、物业部、财务部。

如何核算一个软件开发项目的成本?

2.1有效的技术资料管理 2.1.1产品资料管理 2.1.2零部件资料管理 2.1.3系列零部件管理 2.1.4系列产品管理 2.1.5产品配置管理 2.1.6产品批次管理 2.1.7资料入库管理 2.1.8管理 2.1.9资料安全管理

一、项目阶段划分

这种方案很容易给用户过度营销的感觉。我们给用户写的方案在售前建议尽量用用户做前缀，例如说某某企业PDM项目，不要总在说某某供应商PDM的话，给用户一种相对的针对性，感觉这个方案的确是为用户准备的。

软件项目全过程可分为：立项阶段、建设阶段、完成阶段。不同阶段工作重点不同。为保证软件项目开发质量，避免因需求不确定，或者频繁更改所造成的成本上升，同时也利于项目费用概算，软件项目建设采取“总体规划、分段实施”的原则。

1、立项阶段：可委托专业技术咨询机构或者专家进行项目的可行性分析，需求分析；根据需求分析，进行系统设计；根据需求分析、系统设计，计算工作量，估算项目建设费（预算）；根据项目概算进行招投标，确定软件开发商，签订建设合同。

2、建设阶段：由软件开发商根据前期需求分析和系统设计，进行编码实现，并负责安装实施、运行维护等工作。项目实施完毕，需委托第三方测试机构进行验收测试。

3、完成阶段：项目完成后，在需求变更较大的情形下，可委托专业技术机构根据实际工作量估算项目建设费（决算），项目结束。

二、 各阶段费用构成

各阶段的所有费用可分为四类：

1、咨询费：包括立项阶段的可行性分析，需求分析、系统设计、估价、招投标等方面的工作所需要支出的费用。

2、：第三方测试机构的验收测试费、监理单位的监理费、进行数据扫描录入等方面工作的数据处理费等。

3、建设费：软件开发商在开发、实施、维护等方面工作的费用。其中包括：

软件开发费、系统实施费、运行维护费。

4、附加费：针对具有特殊性质的软件开发项目。如：若需要提交源程序，必须增加知识产权费；若涉及保密方面的工作，则须增加保密费用等。

三、按照各阶段的成本费用内容，进行账务归拢，依据会计准则准确核算并登记各项成本费用数据即可

定制软件开发是软件开发的一个领域，开发定制的数字技术解决方案以满足特定业务组织的特定需求。话虽如此，任何投资于定制软件开发的组织都必须有适当的和预算。定制软件开发项目有两个非常重要的限制需要考虑：时间和成本。（准确估算软件开发项目的成本是保障其整体成功的关键）。

在为某个定制软件开发项目制定时，组织或个人会问两个问题。

“多少钱？”

“多长时间？”

一、确定定制软件开发的基础工作

要确定和估算某个软件开发项目的成本，必须了解定制软件开发的基础知识。更具体地说，您必须知道问题的：

“定制软件开发是如何执行的？”

为了最简单、最全面地回答这个问题，需要讨论以下几点，它们是定制软件开发的基础。

确定需求——它有助于更好地估算成本，还可以正确开发和执行开发任务。

整个过程并设定目标——为整个软件项目开发周期制定适当的可以在时间和成本管理方面大有帮助。

详细文档——必须记录项目、实施、测试、范围说明书和培训中的所有内容。

为定制软件寻找合适的专业团队——能够高效工作并且能够同时处理多项任务，为整个过程提升效益。 二、确定影响定制软件开发成本的因素

在下面这一部分，讨论影响自定义软件开发项目的关键因素。确定软件开发项目的成本需要组织或个人考虑并考虑这些因素。

软件的规模和类型：软件的规模和类型是决定开发成本的两个关键因素。

例如，移动应用程序或电子商务商店将比银行或医院 ERP 解决方案等其他类型的软件便宜。自定义软件、仓库管理、安全应用程序和 CRM 解决方案的类型通常更加昂贵和耗时。

复杂性：开发的复杂性是影响整体定制软件开发估算的关键因素。

设计结构：设计结构有两个关键领域：创意设计和UI/UX设计。这两个因素对于项目的总成本都是必不可少的。

集成：第三方集成需要大量的精力和资源。

数据迁移：数据迁移是一个非常具体和准确的过程，需要自定义脚本和多个渠道。

开发时间：开发时间是影响定制软件开发成本的关键因素，人力成本是的支出。

测试：有助于确定软件的效率和功能，还涉及一些影响项目总成本的支出。

维护：在成本估算时，还必须考虑某种定制软件产品的维护和支持类型。

三、如何估算定制软件的规模

快速功能点方法是依据标准《ISO/IEC 24570－2005软件工程NESMA功能尺度测量法2.1版功能点分析应用的定义和计数指南》提出的NESMA软件规模度量方法。

该方法适用于软件项目早期、中期、后期等各个阶段的规模估算或测量。

快速功能点方法进行规模估算或测量的基本过程或步骤如下：

确定计数类型

识别系统边界

识别功能点计数项

计算未调整的功能点数

计算调整后的功能点数。

那么就让新星为大家详细对每个步骤进行剖析：

根据需求或项目的类型确定计数类型。

计数类型分为三种：新开发、延续开发及已有系统计数。

对于新开发需求或项目，对预计（或实际）投产的功能进行计数；

对于延续开发需求或项目，对预计（或实际）新增、修改及删除的功能均进行计数；

对于已有系统，对实际的功能进行计数。

2、识别系统边界

在识别系统边界的时候应注意：

应从用户视角出发，不受系统实现影响；

主要是为了区分内部逻辑文件（ILF）和外部接口文件（EIF）；

事务功能应穿越识别的系统边界。

3、识别功能点计数项

功能点计数项分为数据功能和交易功能两类。

数据功能——包括内部逻辑文件（ILF）、外部接口文件（EIF）；

交易功能——包括外部输入（EI）、外部输出（EO）、外部查询（EQ）。

数据功能：系统提供给用户的满足产品内部和外部数据需求的功能，即本系统管理或使用那些业务数据（业务对象），如“客户信息”“账户交易记录”等。内部逻辑文件或外部接口文件所指的“文件”不是传统数据处理意义上的文件，而是指一组客户可识别的、逻辑上相互关联的数据或者控制信息。因此，这些文件和物理上的数据（如数据库表）没有必然的对应关系。

交易功能：系统提供给用户的处理数据的功能，即本系统如何处理和使用那些业务数据（业务对象），如“转账”“修改黑名单生成规则”“查询交易记录”等。交易功能又称为基本过程，是用户可识别的，业务上的一组原子作，可能由多个处理逻辑构成。例如，“添加柜员信息”这个基本过程可能包含“信息校验”“修改确认”“修改结果反馈”等一系列处理逻辑。

3、计算未调整的功能点数

a.采用预估功能点进行计数，计算公式如下：

FP＝35ILF+15EIF

——FP：未调整的功能点数，单位为功能点；

——ILF：内部逻辑文件的数量；

——EIF：外部接口文件的数量。

b.采用估算功能点进行计数，计算公式如下：

FP＝10ILF+7EIF+4EI+5EO+4EQ

——FP：未调整的功能点数，单位为功能点；

——ILF：内部逻辑文件的数量；

——EI：外部输入的数量；

——EO：外部输出的数量；

——EQ：外部查询的数量。

5、计算调整后的功能点数

根据不同的规模测算阶段，需要考虑隐含需求及需求变更对规模的影响，因此，需要根据规模计数时机进行规模调整。

调整后的功能点数（AFP），计算公式如下：

AFP＝FPCF

——AFP：调整后的功能点数，单位为功能点；

——FP：未调整的功能点数，单位为功能点；

——CF：规模变更调整因子，依据行业数据，项目估算早期（如概预算阶段）通常取值为1.5；项目估算中期（如招投评标、项目立项、技术方案阶段）通常取值为1.26；项目估算中后期（如需求分析完成及后评价）通常取值为1.0。

四、估算软件项目开发成本

得出功能点数后，结合当地人力成本成本费率和项目非人力成本支出可以估算出软件项目开发成本。

这个要牵涉到一定的历史数据的，因为每个公司不一样

我说的历史数据是指，你所在的公司的开发人员1人/天的额定开销是多少，代码行数是多少等等，然后根据的你的项目的功能点的多少核算出相应的成本

具体的你可以去参考一些软件项目管理方面的书，都有很详细的讲项目估算的