管理人员绩效考核表_管理人员绩效考核表(范本)

工厂员工绩效考核方案

（考核对象：办公室职员、文员、财务人员）

工厂员工绩效考核方案范本

管理人员绩效考核表_管理人员绩效考核表(范本)

管理人员绩效考核表_管理人员绩效考核表(范本)

为了确保事情或工作科学有序进行，往往需要预先制定好方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？下面是我为大家收集的工厂员工绩效考核方案范本，仅供参考，希望能够帮助到大家。

工厂员工绩效考核方案范本1 一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序。

1、每月xx日前，员工编写当月工作，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月xx日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月xx日前交至行政部；

3、工作编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属临时交办的工作任务；

4、工作完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作未进行、进行中（阶段性工作）项请在完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明。

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容。

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖。

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性等特点，研发类人员的考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，主要原因在于相对其他职能或者业务人员的绩效考核，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，并且即使按照传统的定性或者定量方法做出来的绩效考核体系，也不具有科学性、作型和时效性等，因此，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。；

员工季度考核为的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事1天扣2分，以此类推。季度内事累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为的，每评为一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

工厂员工绩效考核方案范本2 条考核方案

1、考核目的。

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

（1）为公司员工薪酬调整提供依据。

（2）为公司员工晋升提供资料。

（3）为公司员工培训工作提供方向。

（4）促进公司与员工之间的沟通、交流。

2、考核原则。

（1）公开性原则。

应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

（2）客观性原则。

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的标准进行考核，员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

（3）与目标管理相结合的原则。

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

3、考核范围。

本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般。

第二条考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的'评价。对于一般，以岗位评分为主。

1、部门、下属子（分）公司评分。

按照粤丰子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。

2、岗位评分。

（1）岗位目标考核。

①确定岗位目标。

根据公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和的岗位目标在上年度xx月xx日之前确定。

②拟定工作。

根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作。年度工作在上年度xx月xx日前拟定，月度工作在上月xx日前拟定。一个具体的工作要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

③目标执行情况检查。

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

④困难处理。

目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的程度与影响大小，进行处理。

a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作检查表。

b.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。

（2）岗位业绩评价。

根据个人工作的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

3、评分方式。

（1）一般管理人员评分方式。

①由考核小组根据被考核人的工作完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

（2）一般评分方式。

①由考核小组根据被考核人的工作完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

第三条考核安排

1、考核小组。

在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。

2、考核时间。

对工作的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

3、考核注意事项。

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%（95——100分）、B级的占12%（90-94分）、C级的占60%（80-89分），D级的占15%（75-75）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加；相反如果部门业绩较，那么D、E级的比例可以适当增加。

4、考核面谈。

个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

5、考核结果反馈。

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为核定的成绩。

6、考核结果运用

根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

;

如何对公司管理人员进行绩效考核

（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。

管理人员考核权重比例：业绩考核 50％ 、能力考核 约占30％ 、态度考核 约占20％

员工绩效考核

绩效考核评估表

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 （10分） 良好（8分） 一般（6分） 较（4分） 极（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 评分

评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： ： ：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

Ⅱ.处罚：罚款/ 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/或良好）：90~100分；

C级（接近标准要求或相不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/、需改进）：69分以下

这个你参考下行业做的好的，比如诺姆四达的，他们的考核体系你看看

部门绩效体系设计：吸收平衡计分卡、KPI指标体系分解方法，将企业战略进行逐级分解，同时结合职能管理不易量化的特点，分解部门的履行职责、关键任务和基础建设指标。

个人绩效指标体系设计：采用KPI方法将部门绩效进行分解，形成结果性的指标；同时结合企业战略及文化要借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6求，形成动因性指标，根据企业特点设计结果性指标和动因性指标的权重。

没有业绩挂钩的人员把目标设置量化，工作完成情况，工作实施情况……

企业管理人员的绩效考核办法怎么制定

制定企业管理人员的绩效考核办法需要考虑以下几个关键步骤：

1. 确定管理人员的职责和角色：明确管理人员（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事 天×0.5 +病 天×0.2= 分的职责和角色，包括团队、制定战略、目标管理、资源分配、员工发展等方面的职责。这将为绩效考核提供明确的依据和评估重点。

2. 确立绩效评估的指标和标准：根据管理人员的职责和角色，制定适合的绩效指标和评估标准。这些指标和标准应该与公司的战略目标和管理人员的职责密切相关，能够客观地衡量其在组织中的表现和贡献。

3. 设定目标和绩效期望：与管理人员进行沟通，确保他们清楚理解公司的目标和期望。共同设定明确的目标和绩效期望，确保管理人员知晓自己被评估的内容和标准，并能参与目标设定的过程。

4. 选择评估方法和工具：根据管理人员的职责和评估的目的，选择适合的评估方法和工具。常用的方法包括员工调查、同事评价、360度评价、目标达成评估、工作样本评估等。选择多种方法结合，以获取全面的绩效数据。

5. 确定评估周期和频率：确定管理人员绩2、劳动态度（总分15分，该项得分可出现负分）：效评估的周期和频率。通常，年度评估是常见的做法，但也可以根据需要进行半年度或季度评估。评估周期和频率应该与管理人员的职责和目标设定的周期相匹配。

6. 设定权重和评分体系：为不同的绩效指标和评估要素分配适当的权重，以反映它们在绩效考核中的重要性。制定评分体系，将绩效水平与具体的得分相对应，例如使用五级或十级评分等。确保权重和评分体系公平、合理，并与公司目标和文化相符合。

7. 提供及时反馈和奖惩机制：根据评估结果，及时向管理人员提供具体、建设性的反馈。认可和激励高绩效，同时针对低绩效提供支持和改进机会。建立奖惩机制，将绩效考核与奖励和晋升挂钩，激发管理人员的积极性和动力。

8. 定期评估和改进：定期评估绩效考核办法的有效性和适应性。根据管理人员和公司的反馈，调整和改进评估方法、标准和流程，以确保绩效考核办法的持续有效性。

在制定企业管理人员的绩效考核办法时，需要综合考虑管理人员的职责、贡献和发展需求，同时保持公正、客观和可作性。关键是与管理人员进行密切的沟通和反馈，以促进其个人成长和组织的成功。

怎样进行员工年度考核以及相关的表格

绩效考核考核不是哪么简单的事情:

要从学习绩效考核的方法可进行设计适合各部门的绩效考核方案:

一 设置绩效指标

二 绩效统计方法

三 绩效考核结果的运用

四 绩效与薪酬挂勾

详细:

目 录

篇 管理办法 1

章 总则 1

第二章 考核方法 2

第三章 年中考核 8

第四章 年度考核 9

第六章 有关问题处理 14

第七章 附则 14

第二篇 实施细则 15

第八章 考核评分表设计及填表说明 15

第九章 考核评分表填表说明 98

第十章 职能部门考核 109

第十一章 基层单位考核 110

篇 管理办法

章 总则

条 为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。

第二条 航空材料研究院全体员工均需参加考核。与委由中航一考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、中层管理人员和一般员工三类。

第三条 考核目的

1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。

2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

3. 通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。

4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工

作水平，从而有效提升院的整体绩效。

5. 促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。

第四条 考核原则

1. 以提高员工绩效为导向。

2. 定性与定量考核相结合。

3. 多角度考核。

4. 公平、公正、公开。

第五条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

1. 薪酬分配

2. 职务晋升

3. 岗位调动

4. 员工培训

第二章 考核方法

第六条 工作绩效目标设立的要求

（一） 重要性：目标项不宜过多，选择对我院利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；

（二） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（四） 性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

第七条 工作绩效目标的设立

期初各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作和考核指标，报上一级主管审批后实施。

工作和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管批准后，更改方可生效。

第八条 考核周期

考核分为年中考核和年终考核。其中年中考核于7月1-15日内完成，年底考核于次年元月1-15日内完成；年度考核于次年元月1－20日完成。

第九条 考核组织机构及职责划分

考核管理委员会职责

由、委、副院级、人力资源部、组织部组成院考核管理委员会，考核工作，承担以下职责：

终考核结果的审批；

员工考核申诉的终处理。

人力资源部职责

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

对考核各项工作进行培训与指导；

对考核过程进行监督与检查；

汇计考核评分结果；

协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

对各部门半年、年度考核工作情况进行通报；

对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；

组织部职责

由人力资源部配合，具体负责中层管理人员的考核；

汇计中层干部相关考核信息并提出奖惩建议；

中层干部考核结果的反馈；

调查处理中层干部的考核申诉；

建立中层管理人员360度考核档案，以便向中航一汇报使用。

各部门负责人的职责

负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

负责处理本部门关于考核工作的申诉；

负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

负责帮助本部门员工制定工作和考核指标；

指导属下员工收集整理考核信息；

负责所属员工的考核评分；

负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进；

第十条 考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。

第十一条 考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《航空材料研究院任务绩效考核指标》。

周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。

管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。

（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业知识能力。其中素质要包括以下几类：

人际交往能力

影响力

能力

沟通能力

判断和决策能力

和执行能力

结合中航一文件精神，中层管理人员按综合素质能力考核，除以上六点素质能力外，增加了工作作风和个人特征两类指标。

一般人员的能力考核维度包括素质能力和专业知识能力两个方面。

（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：

积极性

协作性

心

纪律性

第十二条 考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第十三条 考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见半年考核和年度考核的相关内容。

第十四条 考核程序

各考核主体对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门负责人和组织部；部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门和组织部，由部门负责人和组织部将终考核结果反馈给相关被考核人。

第十五条 考核评分

考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：

表1 评分等级定义表

等级 A B C D

定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标

得分 100 85 70 507. 因作失误造成物料损失扣8分/次；

第十六条 综合评定等级

1. 通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。

2. 根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表2。

表2 综合评定等级定义表

等级 优 良 中 基本合格 不合格

定义 实际表现显著超出预期/目标或岗位职责/分工要求，在/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期/目标或岗位职责/分工要求，在/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 实际表现基本达到预期/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达到预期/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误

3. 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：

表3 综合评定等级比例限制表

人员类别 等级比例限制 评定人

优 良 中 基本合格 不合格

高层管理人员 不大于20% 不低于20% /

中层管理人员 不大于15% 不低于15% 考核管理委员会

一般人员 不大于5% 不低于20% 部门负责人

“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己评定。

第十七条 综合评定等级与得分系数的对应关系

表4 综合评定等级与得分系数对应表

综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格

得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3

表5 部门评定等级与得分系数对应表

部门评定等级 优 良 中 基本合格 不合格

得分系数 1.5 1.2 1.0 0.6 0.3

第三章 年中考核

第十八条 年中考核对象是中层及以下员工，不包括高管；

第十九条 年中考核的结果用于年度考核的基础数据。同时，作为下一个半年发放岗贴的依据；

第二十条 考核维度以工作绩效为主，不包括能力和态度维度。

年中考核流程见下图：3. 部门年度考核：反映部门整体对于院的贡献。

第四章 年度考核

第二十一条 年度考核范围

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在半年考核维度上增加能力维度和态度维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除、委外的员工均需进行年度考核。

2. 对当年在院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

第二十二条 个人年度考核步骤

个人年度考核过程分为以下几个步骤：

1. 个人年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：

高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分× % + 个人能力考核得分× %。

中层及中层以下人员的个人年度考核得分=上半年考核综合得分× % + 下半年考核综合得分× %。

2. 参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度元月1－15日对有关指标评分。

3. 年度考核评定于下一年度元月1－15日完成，并汇总到人力资源部。

4. 人力资源部在前把考核结果上报考核管理委员会批准。

第二十三条 个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《航空材料研究院薪酬设计方案》。

依据考核结果的不同，院对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：

1. 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

2. 工资升降。连续两个半年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本系列内晋升一级。半年考核结果为“不合格”或连续两个半年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两个半年考核结果为“不合格”的员工或连续两年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。连续两年考核不合格的员工，院方予以辞退。

3. 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《航空材料研究院薪酬设计方案》详细说明。

第二十四条 部门考核

部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人半年的任务绩效和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定院部门年终奖金分配方案。具体参见《航空材料研究院薪酬设计方案》。

第五章 申诉及其处理

第二十五条 申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部或组织部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部或组织部负责调查协调，提出建议。

第二十六条 提交申诉

员工以书面形式向人力资源部或组织部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十七条 申诉受理

人力资源部或组织部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉，首先由人力资源部或组织部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部或组织部上报考核管理委员会处理。

申诉处理答复：人力资源部和组织部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部或组织部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

详细流程见附件《申诉流程图》。

附件：考核申诉流程图、表格

表5-2 员工申诉表

申诉人姓名 所在部门 岗位

申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、 （ ）其它

申诉内容

接待人 申诉日期

表5-3 员工申诉处理记录表

申诉人姓名 部门 职位

申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、 （ ）其它

申诉内容

面谈时间 接待人

处理记录 问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

协调结果：

经办人:

备 注：

第六章 有关问题处理

第二十八条 中层管理人员考核主要由组织部，人力资源部配合，在统一平台上进行。

第二十九条 一般员工考核由人力资源部负责。

第三十条 员工在病和长休哺乳期间不进行考核。

第七章 附则

第三十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第三十二条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。

第三十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第三十四条 本办法自颁布之日起实施。

第二篇 实施细则

第八章 考核评分表设计及填表说明

一．高管(副院级)：

高级管理人员指所有副院级。

考核维度：

包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。

不考核态度维度。

考核能力，包括素质能力，不含专业知识能力，因为对高管来说，

能力是主要考查维度，专业知识则是次要的。

考核周期：年度考核，只在年终进行一次，时间是元月1－15日。

考核主体：

直接上级――、，对任务绩效、管理绩效和素质能力进行考核。

同级――其他副院级，共同参与相互间的周边绩效考核。

直接下级――各自分管部门的负责人，一般为职能部门正职。作为副院

级的下级，参与对副院级的管理绩效考核。

考核表格

表8－1-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 岗位 年度

绩效

65% 序号 指标 权重 完成情况 A B C D

任务绩效

60% 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

管理

绩效

5% 1 沟通效果 1.25%

2 工作分配 1.25%

3 下属发展 1.25%

考核人 签字：

年 月 日

备注：1、 高层管理人员只进行年度考核

表8－1-2高层管理人员能力考核-直接上级评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 岗位 年度

能力

10% 指标 权重 要素 A B C D

素质

能力

10%

人际交往能力 1% 建立关系

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力 2% 团队发展

说服力

应变能力

影响能力

能力 2% 评估

反馈和训练

授权

激励

建立期望

管理

沟通能力 1% 口头沟通

倾听

书面沟通

判断和决策能力 2% 战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

和执行能力 2% 准确性

效率

和组织

考核人 签字：

年 月 日

备注：各大项的得分是各子项的均值

表8－1-3高层管理人员周边绩效-同级考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 岗位 年度

周边

绩效

20% 序号 指标 副院级一：

副院级二：

副院级三：

副院级四：

副院级五：

A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D

1 主动性

2 响应

时间4%

3 解决问题时间4%

4 信息反馈及时4%

5 服务

质量4%

考核人 签字：

年 月 日

备注：

表8－1-4 高层管理人员管理绩效-直接下级考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

被考核人

姓名 岗位

管理

绩效

5% 序号 指标 权重 评价

A B C D

1 沟通效果 1.25%

2 工作分配 1.25%

3 下属发展 1.25%

考核人 签字：

年 月 日

考核统计表

表8－1-5 高层管理人员考核统计表（年度）

考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分

绩效90% 任务绩效

60% 1（ %）

2（ %）

3（ %）

4（ %）

5（ %）

加权合计 A1= F1=A1

管理绩效

（5%＋

5%） 1（1.25%）

2（1.25%）

3（1.25%）

4（1.25%）

加权合计 A2= B2= F2=A2+B2

周边绩效

20% 1（4%）

2（4%）

3（4%）

4（4%）

5（4%）

加权合计 C3= F3= C3

能力

10% 素质能力10% 人际交往能力1%

影响力2%

能力2%

沟通能力1%

判断和决策能力2%

和执行能力2%

总分=F1+F2+F3+F4

备注：

二．职能部门中层正职

职能部门正职考核分为年中考核和年终考核，两次考核的考核维度有所不同。

（一）年中考核

考核维度：

包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。

不考核态度维度，态度维度在中层以上都不予考核。

不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。

考核周期：

年中考核在7月1－15日完成。

考核主体：

直接上级――副院级，对任务绩效、管理绩效进行考核。

同级――其他中层正职，包括职能部门和基层单位的正职，共同参与相

互间的周边绩效考核。

考核组织

人力资源部负责年中考核的组织、过程监督、汇计等工作。

组织部协助。

考核表格

表8－2-1 中层管理人员正职任务绩效、管理绩效考核-直接上级评分表（年中）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名 部门 岗位

绩效

80% 序号 指标 权重 完成情况 A B C D

任务绩效

70% 1 %

2 %

3 %

4 %

如何制定会计岗位的绩效表格及绩效考核表格

中层管理人员考核等级的综合评定；

如何解决研发人员绩效考核难的问题？

面对考核，老王一筹莫展

朋友老王在一家软件研发公司人力资源部工作，刚从主管升任人力资源职位，07年公司业绩有较大幅度提升，但是公司高层和研发部门主管普遍感觉研发人员积极性不高，08年公司根据过往公司业绩增长状况，公司制定了详细的战略，并拟对公司各个部门进行业绩考核。建立业绩考核体系的重任自然就落在了人力资源部身上，老王与公司的相关部门人员一起，采取不同的方法从组织战略分析开始，分解战略到各个部门，提取关键考核指标，制定出了相关绩效管理体系。但是面对公司的软件研发部门，老王却一筹莫展，老王来跟我们探讨，我们和他一起分析了该公司对研发人员实施绩效考核中遇到的问题，归纳起来，该企业研发人员的绩效考核问题主要体现在以下几个方面：

考核工具确定困难，考核指标很难提取，主要源于研发工作的复杂性、独特性和可控性等，并且研发工作成果的显性较，不容易衡量，因此，造成了研发人员的绩效指标量化程度不强，量化指标很难提炼；

企业中订单多，订单异性较大，研发人员的工作内容变化性也较大，研发工作内容界定比较困难，特别是基础研发人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；

如果研发人员绩效考核指标中定性的内容较多，考核人员对被考核者的主观性比较强，再加上考核者自身的晕轮效应、首因效应等现象，很容易造成绩效考核会影响绩效考核结果的公正性，使研发人员；

绩效考核方式的选取上1. 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力和工作态，是采取团队考核、上下级考核还是360°等，无论采取哪一种，如果研发管理者往往为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式，造成研发人员不公平感较强。

正如老王所在的公司一样，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。但如何激发研发人员的积极性？如何对研发人员进行绩效考核？……，研发人员的绩效考核成为困挠大多数人力资源部门的主要问题，在建立研发人员绩效考核时必须系统地看待问题，从公司的战略目标和激励导向上，全盘思考，系统建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核需要建立的原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以重要的2～3个就够了。

3、绩效考核系统的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流"的情况，挫伤研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的

绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和，在设计绩效时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

二、研发型公司绩效管理体系设计思路

考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡(BSC)是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一 平衡记分卡对于绩效管理体系的指引

通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，终实现企业的战略目标。

示例二 关键业绩指标对战略目标的驱动

当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案

研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核

有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研发人员的研发能力和公司整体的研发能力，这种基于研发人员能力的绩效考核体系更多采用胜任力模型进行研发人员的能力评估，即建立研发人员的胜任素质模型，针对研发人员的关键职位序列，提取关键胜任素质，如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。根据提取的研发人员的关键能力素质，对能体现关键能力素质的关键行为设计评估问卷和方式，从行为的角度去评估研发人员的能力，如对表妹所在的电子公司工程师研发专业能力的绩效评估，见示例3：

基于胜任能力的绩效考核，一方面能促使研发管理者对研发人员进行全面地认识，为员工的个人发展（如培训的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善研发团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果，激励员工对自身能力的关注，使自身对能力有清醒认识，并在实践中着力提高。

2、基于研发业绩的绩效管理体系设计

跟其他部门的绩效考核一样，研发人员的绩效考核的激励也必须跟企业的发展战略紧密结合，根据公司的研发策略，从企业的战略进行层层分解，形成对企业战略的支撑，确保公司以市场需求为导向研发新品，同时，平衡好长期指标与短期指标之间的关系。

研发人员的业绩考核指标也主要来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目以及部门或岗位短板，从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度去思考，如表妹公司新的研发绩效考核项目就包括：新产品开发周期、研发项目合格率、项目达成率、项目费用控制率、专利数量等，示例如下图四：

研发人员的业绩考核更多是基于研发部门所做出的业绩进行的量化考核，基于业绩的考核能在短期和长期内使研发部门和人员对自己所产出的结果，及时进行偏纠正。

3、研发人员项目提成的积分制

研发工作特点是项目具有一定的周期性、团队性和时间性，因此，在研发人员绩效评估的过程中，许多公司将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程，采取项目总额提成制，根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算，同时，企业鼓励员工多做跟项目有关的工作，如发表的论文、技术支持、客户拜访等。

在项目立项前，由公司的研发项目评审组，对不同项目进行评估，确定项目需要的总工时、人员数量、费用等，共同确定项目和项目工程师等，同时，一个项目组可以参与不同的项目，示例如下表五：

表五 项目工时考核表

根据上表的工时进行不同研发人员的工时考核，并以工时考核为准，形成业绩考核，并将考核结果跟绩效奖金挂钩。

当然，对研发人员的绩效考核并非使一种技术或者方法就能解决的，在进行研发人员考核时，结合几种方法和技术，这样考核结果就比较符合公司现状。

四、研发人员绩效考核的实施效果

我们帮老王公司建立研发人员的绩效管理体系后，对老王公司的绩效实施的结果进行了跟踪，短短三个月内，该公司项目延期从以前的90％降到了68％左右。随着时间的推移，项目延期的数量还会较大幅度下降，费用的控制率达到了87％，使研发成本从总量上得到了很大程度的控制，且使各类项目的利润和成本核算更加数据化。研发设计的时间和质量大大提高，客户对产品的满意度也较大幅度的提升，来自客户的投诉次数也逐步下降。

员工绩效考核表要怎么填

15% 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15

对于：该员工对工作极其认真负责。有上进心。布置的任务能提前完成而且经常主动协助他人工作。

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

对于良好：该员工对工作认真负责。服从上级安排。布置的任务能按时完成任务。

对于一般：该员工表现良好，布置的任务能按时完成任务。

对于生：该员工表现良好。

每个企业的表不同，不好说呀。你把表传上来一个看看吧。通常分数为10分制。根据实际表现打分呗。很简单哪！

要看你是什么考核方式了，现在比较流行的是BSC考核，然后职能部门和业务部门的考核又是要有所区别的。

你可以根据员工平时的表现填写

管理人员考核中能力、态度、效绩如何配分比较适宜

负责本部门员工考核等级的综合评定；

转载以下资料供参考

公司管理人员绩效考核表

（考核对象：(含)以上级管理人员）

姓名： 岗位名称： 总得分:

项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核

能力15%

善于部署提高工作效率，积极达成工作和目标 15

灵活运用部署顺利达成工作和目标 13-14

尚能部署勉强达成工作和目标 11-12

不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10

方式不佳，常使部署不服或反抗 7以下

策划能力15%

策划有系统，能力求精进 15

尚有策划能力，工作能力求改善 13-14

称职，工作尚有表现 11-12

只能做交办事项，不知策划改进 7-10

缺乏策划能力，须依赖他人 7以下

工作任务及效率15%

能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15

能胜任工作，效率较高 13-14

工作不误期，表现符合标准 11-12

勉强胜任工作，无甚表现 7-10

工作效率低，时有错 7以下

感15%

有积极心，能达成任务，可放心交代工作 15

具有心，能达成任务，可交付工作。 13-14

尚有心，能如期完成任务 11-12

心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10

无心，时时需督导，也不能完成任务 7以下

沟通协调10%

善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10

乐意与人3、考核指标，员工当月工作、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。沟通协调，顺利达成任务 8-9

尚能与人合作，达成工作要求 7

协调不善，致使工作较难开展 5-6

授权指导10%

善于分配权力，积极传授工作知识，部署达成任务 10

灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9

尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7

欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6

不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5以下

工作态度10%

品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10

品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9

言行尚属正常，无越轨行为 7

固执己见，不易与人相处 5-6

私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5以下

成本意识10%

成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10

具备成本意识，并能节约 8-9

尚有成本意识，尚能节约 7

缺乏成本意识，梢有浪费 5-6

无成本意识，经常浪费 5以下

备注：

关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作及工作总结供参考和审核。

考核人签名 （副）确认 考核日期

如何对公司管理人员进行绩效考核？

月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

管c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。理人员考核权重比例：业绩考核 50％ 、能力考核 约占30％ 、态度考核 约占20％

员工绩效考核

绩效考核评估表

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 （10分） 良好（8分） 一般（6分） 较（4分） 极（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 评分

评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： ： ：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

Ⅱ.处罚：罚款/ 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/或良好）：90~100分；

C级（接近标准要求或相不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/、需改进）：69分以下

各位高手请帮忙设计一张员工绩效考核表，有模板也可以参考一下，至于什么形式的都可以？

分公司总工分公司人力资源部主管副总分公司副以下人员的考核裁

软件工程师考评表 时间： 年 月 日 被考评人： 考评人： 1 、重要任务 / 满分： 90 分 及格分： 45 分 （1）工作量（50%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （2）技术难度（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （3）新技术使用情况（10%）：A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （4）管理（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （5）技术（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） （6）其他临时工作（10%）： A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 分数： 2 、岗位工作 / 满分： 45 分 及格分： 22.5 分 1、编码水平 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 2、文档编写水平 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 3、建议及接受建议 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 4、工作总结及开发 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 5、备份源程序 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 6、技术保密 A（ ） B（ ） C（ ） D（ ） E（ ） 分数： 3 、工作态度 / 满分： 45 分 及格分： 22.5 分 互评分数： 考评人评语： 合计总分： 考评人签字： 绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作、的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日期 备注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 补充： 主管人员服务成绩考核表 编号________ 职称：_____________ 姓名：____________ ________年度______月 考核项目 评 分 标 准 学识 经验 经验丰富，能触类旁通，且常提供改进意见。 20 学识经验较一般人为良好。 16 肯上进，接受指导，尚能应付工作。 12 不求上进，尚需继续加以训练。 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽。 4 管理 善知人派事，善于分析认识问题，检讨工作成果。 30 知人派事能认识问题，并透过他人完成工作。 24 尚能知人派事了解问题，不失职份。 18 未有善于用人，不分析问题及检讨工作成果。 12 对于管理全然不关心。 6 感 任劳任怨，竭尽所能完成任务。 20 工作努力，份内工作非常完善。 16 有心能自动自发。 12 交付工作常需督导始能完成。 8 敷衍无感，粗心大意。 4 指导 能力 完整正确的指挥工作，激发工作热情。 10 命令顺利下达能发生良好效果。 8 尚能他人工作，达到一般效果。 6 能力较工作时不能达到预定效果。 4 完全没有能力，不能使人信服。 2 业务 行力 理解力非常强对事判断极正确，处理力强。 20 理解力良好，对事判断正确，处理力较强。 16 理解判断力普通处理事务不常有错误。 12 理解较迟，对复杂判断力不够。 8 理解迟钝、判断力不良，经常无法处理事务。 4 奖惩 记录 考核评分 奖惩增减分 考绩 评语：___________________________________________________________________________ 考核者：_________________ 评分标准： 90分 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格 专业人员服务成绩考核表 _________年度______月 部门 职位 姓名 考核项目 评 分 标 准 学识 经验 学识经验能触类旁通,且常提供改进意见。 20 学识经验较一般人为良好。 16 肯上进，接受指导，能应付工作。 12 不求上进，尚需继续加以训练。 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽。 4 专业 能力 极丰富之专门技能，充分能完成本身职务。 30 理解力强，对事判断正确，处理力比一般人强。 24 理解力普通，处理不常有错误。 18 理解较迟，对复杂判断力不够。 12 理解迟钝，判断能力不良，经常无法处理。 6 协调性 与人协调间为工作顺利完成尽大努力 20 爱护团体常协助别人。 16 肯应别人要求帮助他人。 12 仅在必要与人协调之工作上与人合作。 8 精神散漫不肯与人合作。 4 感 任劳任怨,竭尽所能成任务。 10 工作努力，份内蒙作非常完善。 8 有心能自动自发。 6 交付工作常需督导始能完成。 4 敷衍无感粗心大意。 2 积极性 奉公守法足为他人楷模。 20 热心工作，支持公司方面之政策。 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开玩笑。 12 工作无恒心精神不振不满现实。 8 态度傲慢常唆使别人向厂方作不合理要求。 4 奖惩 记录 考核评分 奖惩增减分 考绩 评语：_______________ 考核者：_________________ 评分标准： 90分 80~90分良好 70~80分中等到 60~70分及格 60分以下不及格 这几个表格应该够用了，自己按照实际情况修修改。 追问： 这个不适合我们公司，我们想要一个真实的反馈表格，就是让员工能从这张表格中反应为好现象还是不好~ 回答： 员工绩效考核表 被考核人姓名： 部门： 职位： 评价目标 评价标准 初核得分 复核得分 基本情况25分 出勤 1、出勤（10分）：旷职扣5分/次,事扣2分/次,早退或迟到扣1分/次. 奖惩 2、奖惩（10分）：失误扣5分/次，嘉奖加5分/次。失误 次，嘉奖 次。 合群性 对集体漠不关心，不愿并且很少参加公司的群体活动 对集体不太关心，不主动参与公司的集体活动,劝说有时能参加 能参加公司所有的集体活动 关心集体，主动的参与公司的集体活动 关心集体，积极的倡导并组织公司的集体活动 初核得分 复核得分 分值5 1 2 3 4 5 工作态度25分 心 敷衍无心，做事粗心大意 交付工作需常督促，始能完成 有心，能自动自发 工作努力，份内工作非常完善 任劳任怨，竭尽所能完成任务 初核得分 复核得分 分值5 0 1 2~3 4 5 积极性 无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易 遇问题和困难就垂头丧气，不出成果 不知疲倦，不断进取 求知欲强，并把知识用于实践，弥补自己工作中的短外，满足，努力提高自己素质 勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力 初核得分 复核得分 分值5 1 2 3 4 5 原则性 原则性，是非不分，常常拿原则做交易 原则性较，有时为了情面放弃原则 一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰 原则性较强，是非分明，能开展批评与自我批评 原则性强，敢于硬碰，能同违法乱纪的现象作不懈的斗争 初核得分 复核得分 分值5 0 1 2~3 4 5 协调性 不推不动，但求自己方便合适 只考虑本职工作，对其他事情不闻不问 理解意图，主动为分担，乐于助人 充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献 不惜牺牲自我，通力合作 初核得分 复核得分 分值5 1 2 3 4 5 纪律性 组织纪律性，有违法乱纪行为 组织纪律性较，规章制度执行不严，偶有现象 有一定组织纪律性，能遵守纪国法和各项规章制度 组织纪律性较强，自觉遵守纪国法和各项规章制度 组织纪律性强，带头遵守纪国法和各项规章制度，并督促他人遵守 初核得分 复核得分 分值5 0 1 2~3 4 5 工作能力35分 学习能力 学习进度慢，记忆力 每一次学习均需要督导 需要少量督导，能了解一些新产品，新知识 学习进度较快，能了解接触到的新知识，新产品 知道如何学习，并能积极主动的学习新知识，了解新产品 初核得分 复核得分 分值5 0 1 2~3 4 5 专业知识 缺乏本职专业理论知识 对本职专业理论知识只粗浅了解 一般性掌握本职专业知识 掌握本职专业理论知识，具有一定深度 系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有见解，是本专业的行家 初核得分 复核得分 分值5 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力，难以胜任本职工作 本职业务能力较，在具体指导下能符合工作要求 本职业务能力一般，能胜任本职工作 本职业务能力强，能处理较复杂的业务工作，是业务骨干 本职业务能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子 初核得分 复核得分 分值5 1 2 3 4 5 创新能力 不能创新，处事草率，不愿打破现状 尚能规划，少创新，多半墨守陈规 有创新，能改进自已的工作。 富有创新，多智谋，态度积极。能自动研究创新。 处事善于规划，能积极提出独特见解。 初核得分 复核得分 分值5 0 1 2~3 4 5 判断能力 理解迟钝、判断力不良，只依上级指示执行 理解较迟，对复杂判断力不够 理解判断力普通，处理事务不常有错误 理解力良好，对事判断正确，处理力强 有高度敏锐的分析能力，理解力非常强，对事判断极正确，处理力极强 初核得分 复核得分 分值5 1 2 3 4 5 沟通能力 谈话说服力，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受 谈话说服力较，不善于疏导，有时不易被别人接受 谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受 谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好 谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地说服别人 初核得分 复核得分 分值5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力，文章结构零乱不规范，语病和错别字多 书面表达能力较，文章不够通顺，有语病 有一定书面表达能力，文字通顺，表达清楚，较少语病 书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁 书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅、简练、生动，文章质量高 初核得分 复核得分 分值5 1 2 3 4 5 工作成绩45分 任务完成情况 没完成规定任务 基本上完成规定任务 规定任力完成较好 比规定任务完成得多 比规定任务完成的既好又多 初核得分 复核得分 分值15 1~2 3~5 6~9 10~12 13~15 工作质量 工作质量低劣，经常出现错 一般能完成工作任务，质量处于平均水平 能完成作者国，工作质量比较好 按期完成任务，工作质量较高，无重大失误错 提前完成任务，工作质量突出，无错 初核得分 复核得分 分值15 1~2 3~5 6~9 10~12 13~15 工作效率 工作效率低，经常完不成任务 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作效率一般，能按时完成任务，基本保证质理 工作效率较高，能及时保质保量完成任务 工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 初核得分 复核得分 分值15 1~2 3~5 6~9 10~12 13~15 初核 总分数 基本情况 工作态度 工作能力 工作成绩 复核 总分数 基本情况 工作态度 工作能力 工作成绩 绩效考核格式应该不多，具体内容还是要结合自己公司的实际情况，自己修改一下。