项目管理规划_项目管理规划大纲是谁编制的

什么是项目管理

使用项目管理软件： 项目管理软件可以帮助管理项目进度，提供视觉化的进度跟踪，自动化的进度报告，以及更容易的任务调整等功能。

项目管理，即对项目进行管理。

项目管理规划_项目管理规划大纲是谁编制的

项目管理规划_项目管理规划大纲是谁编制的

在建立企业的项目管理方法和业务流程中，企业管理层和业务人员进一步沟通了企业项目选择和项目执行的目标。项目管理方法和业务流程推广应用将整体提升企业的项目管理水平，并提升企业的运营管理能力。

项目管理协会（PMI）对项目管理的定义是：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合启动、、实施、和收尾等项目管理过程来进行的。

以研发项目管理领域主流的敏捷项目管理为例，我们来看一下整个项目都包含哪些流程：

步要确定项目的远景，即为什么要做这个项目？做这个项目解决什么需求？

第二步要创建用户故事，虚拟客户的需求；

第三步要验证用户故事的有效性，有效的用户故事分为6个部分：、可协商、有价值、可估计、轻量级、可测试；

第四步要进行效果预估并规划任务，编写软件文档确保项目成员能够理解工作。

项目成员各司其职，按规划执行项目，并做好过程工作，发现问题及时改进。

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

qu有时间保障且有能力执行的资源分配。estion

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmar

项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理了，但是该中这么多子让你无从下手。。。

不急，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。

这类项目的项目需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

无论在哪种模式下，这时候的项目一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmar。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在，头脑风暴软件已经非常普及，你的程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和的项目了。

此时的项目也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三、wbs chart pro

这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。

如何提问

老邱百问，答你所问。

项目包括哪些内容？

项目进度管理的主要方法是网络图和横道图，通过绘制网络图，确定关键路线和关键工作。根据总进度，制定出项目资源总，从而进行项目实施过程的依据与控制。

有具体以下内容：

一、善用自己的时间，为成果而工作

（1） 项目范围。

阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；

项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期和考核项目实施情况的基础及项目其他相关的基础。

（2） 项目进度。

进度是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的。进度是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制和项目状态报告。

（在开展项目进度管理之前，项目管理团队已经进行付出努力做了一些项目进度管理方面的一些规划工作，这是作为项目管理的一个概要性和提纲性的一个规划，通常在项目进度管理过程中会涉及以下几个管理过程组，在几个项目进度管理活动或过程中都会涉及依据、工具和成果(或者叫管理活动的输出)现分别论述如下:3） 项目质量。

质量针对具体待定的项目，安排质量人员及相关资源，规定使用哪些制度、规范、程序和标准。项目质量应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

（4） 项目资源。

决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息和资金等），在各个阶段使用多少资源。项目费用包括资源、费用估算和费用预算。

（5） 项目沟通。

沟通就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容，人员范围，沟通方式，沟通时间或频率等沟通要求的约定。

风险就是为了降低风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程。包括识别风险，量化风险和编制风险应对策略方案的过程。

（7） 项目采购。

项目采购过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

（8） 变更控制

变更控制主要是规定变更的步骤、程序。

（9） 配置管理。

配置管理就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

扩展资料

因此，在项目制订过程中一般应遵循以下六个原则：

（1）目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定时，首先必须分析目标，弄清任务。因此项目具有目的性。

（2）系统性。项目本身是一个系统，由一系列子组成，各个子不是孤立存在的，彼此之间相对，又紧密相关．从而使制定出的项目也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目形成有机协调的整体。

（3）经济性。项目的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在中必须提出多种方案进行优化分析。

（4）动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。

一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使的实施会偏离项目基准，因此项目要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目要有动态性，以适应不断变化的环境。

（5）相关性。项目是一个系统的整体，构成项目的任何子的变化都会影响到其他子的制定和执行，进而最终影响到项目的正常实施。制定项目要充分考虑各子间的相关性。

项目的方针：

1、不应过分拘泥于细节，主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目书。的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。

2、短期和长期相结合，短期需要做出周密的规划，长期只需要给出指导性规划即可。

3、项目的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目根据项目的章程把项目的整体制定出来，然后由项目成员根据项目的整体来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。

这种参与能够增加团队成员的感，有利于项目工作的开展。

不可忽视的重要信息：

1、组织架构图、各部门的职能、各关键部门的和部分成员。项目可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。

2、历时经验。

3、制约因素(包括成本制约，人力资源制约)。

4、项目实施中的设信息。

项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的，不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。

作为项目在制定项目的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。

参考资料：

（1）项目背景。例如，项目名称、客户名称、项目的商业目的等。 （2）项目、项目的主管、客户方、客户方的主管，项目小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。 （3）项目的总体技术解决方案。 （6）项目管理团队进行剪裁的结果，包括： ·项目管理团队所选择的项目管理过程； ·每个所选过程的执行水平； ·对这些过程所需的工具与技术的描述； （9）干系人的沟通需求和适用的沟通技术。 （10）为处理未决事宜和制定决策所需开展的关键管理评审，以便审查相关内容、程度和紧迫程度。 项目管理可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分。根据PMBOK指南的规定，项目管理包括一系列的管理，再加上项目基准，即： ·属于项目范围管理知识领域的：需求管理、范围管理、范围基准。 ·属于项目时间管理知识领域的：进度管理、进度基准。 ·属于项目成本管理知识领域的：成本管理、成本绩效基准。 ·属于项目质量管理知识领域的：质量管理、过程改进。 ·属于项目人力资源管理知识领域的：人力资源。 ·属于项目沟通管理知识领域的：沟通管理。 ·属于项目风险管理知识领域的：风险管理。 ·属于项目采购管理知识领域的：采购管理。 也就是说，项目管理作为项目的一个总体，包括了项目管理8大知识领域（即整合管理除外的所有知识领域）的所有作为它的子。另外，一份完整的项目管理应该还要包括编制所依据的基本资料（或基本资料目录）。这些基本资料是编制工作的基础，称为支持细节，例如，设条件、编制所用的基本方法等。 在项目管理领域，基准是一个十分重要的词汇，考生必须掌握。基准是一份经过批准的项目管理加上（或减去）经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏范围内。如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目无权批准。常见的基准包括范围基准（包括范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典）、进度基准、成本绩效基准和技术基准（即质量基准），以及综合性的绩效测量基准。范围基准、进度基准和成本绩效基准整合起来，形成绩效测量基准，但绩效测量基准有时也可以包括技术基准

如何做好项目管理工作？

2.工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。

明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。

每日检查、每周检查项目进展和提交物。

、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。

把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。

思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，成可复用模块。 补充：

1、产品立项报告

按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司提交到公司负责产品开发立项的部门。

比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

2、产品可行性分析报项目作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总进行详细。文件经批准后作为项目的工作指南。告

指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目阶段、项目收尾阶段。

项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目参与但不项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层。

项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目。

项目：过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后，更多工作是随着其他工作同时开展。

项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

在项目管理的过程中，除了以上过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：

1.合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。

3.目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和，来指导后续工作的进行。

4.资源优化。项目作为整合者，需要合理地争取和分配资源。

5.顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。

6.公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。

7.团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：“要成为卓有成效的管理者必须养成5个（3） 客户方提出变更的协调：习惯：重视时间、重视成果、善用长处、集中精力、学会决策。”

养成这些习惯需要一个漫长的过程，不过，或许我们可以借助一些现代化管理工具，让管理能力的训练与养成过程有条不紊、事半功倍。接下来我们就以C2P工业云为例，用现代化的管理工具解决管理难题，让管理卓有成效。

管理者要善用自己的时间，尽可能将自己的大部分时间用于规划、决策有关的重要事务，而将一些机械性和过程性工作（如：工作跟进、收集结果、统计汇总等）交给工业云这种现代化管理软件，管理者只需关注结果。

工作中，管理者用工业云给员工分配任务后，就可以去做其它事了。工业云会将任务通过微信发给员工，并跟进任务的执行过程和执行结果。员工执行任务期间可以使用工业云与管理者讨论问题、汇报工作或是上传工作成果，工业云会将任务的进展情况及执行结果实时通过微信送达管理者手中。

做规划、做决策并关注结果，这就是卓有成效的管理者的全部工作。

二、要事优先原则

当有多项事务需要同时处理时，卓有成效的管理者总会首先理清事务的先后关系，分出轻重缓急，而不是频繁切换自己或员工手里的工作。

管理者给员工分配任务时，可以根据任务的重要程度，给任务贴上“紧急”标签，以此来提醒员工执行任务进的优先级，从而避免无序工作、低效工作，使员工每天的工作都卓有成效。

三、发挥人的长处，做有效决策

识人和用人是管理者的必修课。对员工的能力进行科学地量化、识别与应用是管理工作卓有成效的关键。

当管理者通过工业云为员工分配的任务完成后，可以对员工的任务完成情况进行评价。管理者可以标记任务的难易程度（容易、一般、困难），并根据任务的执行效率和执行结果等因素进行评级，工业云会据此生成任务得分，形成员工工作情况大数据。久而久之，工业云的任务大数据就会越来越清晰地映射出每一位员工的技能特长和真实水平，成为管理者识人、用人的科技依据，做出有效的决策。

感兴趣的可以百度搜索“C2P工业云”了解更多数字化办公改造实例。

项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告

按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。转贴于：项目管理资源网在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和效益。。。

2、产品可行性分析报告

指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目。以下步骤在项目的参与和指导下进行。

3、初步设计

由项目负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；

在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。转贴于：项目管理资源网

在初步设计中，由项目对项目总成本进行核算。

并由项目或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目对《测试大纲》进行批准。

4、硬件详细设计

在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求

项目进度管理方法有什么？

（2） 项目流程控制单：

根据项目特点和具体情境，选择合适的进度。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

对于需求范围明确、变化可控，稳定性价值高于灵活性的项目，可以适用瀑布开发方法，制定详细的进度、严格执行；

一、合理规划项目进度

而需求尚不具体且范围多变导致的延期，往往需要保持项目设计的灵活性，可以借助甘特图、工时管理、项目资源方法和工具，合理规划项目进度。

二、规范和控制需求变更

项目需求变更原因多种多样，无论是什么原因所致，我们都需要正确认识变更，规范和控制需求变更。

1. 对项目目标形成统一认知，分析需求变更的背景和内外部原因。

2. 结合具体业务场景，确定严格和正式的需求变更工作流程。

3. 对需求变更导致的返工任务量、资源浪费情况等影响评估和记录，并按照的需求规划更新进度。

三、制定更高效的沟通方法

项目沟通贯穿信息从搜集、管理、流通、执行、最终反馈的全流程。除了传统集中办公、会议、周报等制度之外，也可以借助更多的工具和方法。

1. 可视化工具：如看板、燃尽图等，帮助团队所有成员直观了解项目进度情况。

2. 在线的团队知识库：共享项目和文件，文档资源及时共享，帮助不同角色职能快速找到和可用经验。

3. 项目沟通流程规范和会议制度：团队所有成员都按照统一的标准和规范执行，降低沟通成本。

4. 营造团队合作的良好氛围：多多促进成员之间的日常交流让他们更亲近，从而在工作中更容易合作。

做好项目进度管理需要遵循一定的步骤和方法，以下是一些具体的建议：

明确项目目标和范围： 这是项目开始阶段的基础工作。明确项目目标和范围将有助于确定项目的期限和阶段，以及确定项目的任务分解。

创建任务分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）： 任务分解结构是将项目工作分解成更小、更易管理的部分的过程。WBS为项目进度提供了一个结构化的视图，有助于更好地理解工作要求，并确定每项任务的持续时间。

制定详细的项目： 包括确定项目的关键路径，设定里程碑，分配资源等。这需要使用项目管理工具或软件，如微软项目（Microsoft Project）或其他项目管理工具。

实施进度控制： 这包括跟踪和项目的进度，比较实际进度与进度，并在必要时进行调整。如果项目进度偏离，需要采取纠正措施。

定期进行项目进度审查和报告： 定期进行项目进度审查，生成进度报告，向项目团队和其他利益相关者报告项目的实际进度。

进行风险管理： 风险管理包括识别可能影响项目进度的风险，评估风险的可能性和影响，然后制定应对策略。

管理项目变更： 在项目执行过程中，可能会有变更请求或突发。这时需要进行变更管理，评估变更对项目进度的影响，并在必要时进行调整。

保持良好的沟通： 有效的项目进度管理需要良好的沟通。项目需要与项目团队成员、客户和其他利益相关者保持良好的沟通，及时了解项目的实际进度和可能的问题。

以上这些步骤和方法将有助于有效地管理项目进度，确保项目按完成。8Ma PM提供动态项目的整体视图和许多高级功能，包括完整性管理、工作流自动化、实时跟踪和执行、可交付成果和里程碑、问题和风险管理和变更请求，不助于跟踪项目进度，并通过强大的报表中心展示关键数据以提高工作成本计算、资源管理和输出质量。

项目管理有几个阶段？

项目管理战略规划，是指企业高层制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目。简单来说，企业项目管理战略规划的工作，就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。

阶段序号阶段名称阶段主要项目管理方法阶段1概念阶段3.1一般机会研究;3.2特定项目机会研究;3.3方案策划;3.4初步可行性研究;3.5详细可行性研究;3.6项目评估;3.7商业书的编写; 8.1要素分层法8.2方案比较法;8.3资金的时间价值;8.4评价指标体系;8.5项目财务评价;8.6国民经济评价方法 强化项目可行性的论证阶段2开发阶段4.1项目背景描述;4.2目标确定;4.3范围规划;4.4范围定义;4.5工作分解;4.6工作排序;4.7工作延续时间估计;4.8进度安排;4.9资源;4.10费用估计;4.11费用预算;4.12质量;4.13质量保证 强化项目规划阶段3实施阶段5.1采购规划;5.2招标采购的实施;5.3合同管理基础;5.4合同履行和收尾;5.5实施;5.6安全;5.7项目进展报告;5.8进度控制;5.9费用控制;5.10质量控制;5.11安全控制;5.12范围变更控制; 5.13生产要素管理;5.14现场管理与环境保护 强化对的项目控制 阶段4收尾阶段6.1范围确认;6.2质量验收;6.3费用决算与审计;6.4项目资料与验收6.5项目交接与清算;6.6项目审计;6.7项目后评价

神器二、axure

3个！

1、 风险预估：

项目管理的进度管理的主要方法有哪些

（6） 风险。

讨论项目进度管理的方法首要的问题就是要确定哪些活动(任务)需要确定和记载活动需要完成的工作，这就是我们通常所说的活动的定义，或者叫做项目可交付成果。为估算、安排进度、执行以及项目进度管理提供坚定的基础。在进行活动定义这个项目进度管理过程组中，我们将依据各个单位具体的资源情况和外部的环境等因素，通过分解技术和滚动式规划技术将项目工作组合进一步分解成更小的，更易管理的叫做活动的的组成部分，为我们进一步明确工作内容提供详实的资料，从而得到本过程管理组的输出---一份详尽的活动清单(或工作内容清单)，使我们的管理任务明确。

项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目中的工作，实现项目目标。

2.活动排序

在项目进度管理方法中，我们得到的一份详尽的活动清单后，第二步就是对已知的活动清单进行排序，活动排序的目的就是对已知的活动清单进行识别和记载活动之间的逻辑关系，可考虑适当的紧前、紧后、提前、滞后等等逻辑关系，只有这样才能制定出符合实际的和可以实现的项目进度表，在逻辑关系的考虑和安排上要尽量采用项目管理软件，充分利用计算机进行工作，以提高工作效率和避免不必要的错误，在排序这个进度管理过程组中，我们主要依据上一个过程组的成果----活动清单，结合本企业的事情和外部的一些环境因素，利用紧前关系绘图法、箭线绘图法、网络样板法、硬逻辑、软逻辑、提前、滞后等逻辑排序技术结合计算机辅助设计等等技术，得到一份科学、合理的项目进度管理网路图。从而达到展示项目进度管理中各个活动和逻辑关系的一种图形和文件，为活动或任务资源估算奠定基础。

3.活动资源估算

在项目进度管理方法中，我们得到了各个任务清单和任务之间的逻辑关系，第三步就是要考虑为任务资源估算，活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源，每一种使用的数量，以及何种资源什么时间投入到活动中，在向项目活动中分配和估算时，必要考虑到经济性，做到既能满足要求，有经济的原则。在进行活动资源的估算时，我们将以上面的两个管理活动的成果，依据各个单位的资源情况和考虑外部资源的可利用情况进行综合的评估，利用专家判断(或类似项目的经验)、实现此活动的多方案论证、对活动的资源使用情况进行自下而上的估算和累加的技术，得出一份详尽的资源需求。为活动的资源持续时间做好基础，大家知道，不同类型的资源的质量决定资源的使用时间，例如，一个高级职称和一个初级职称完成一个相同的工作所花费的时间是不同的，所以确定资源的类型和数量是资源消耗时间的依据。项目博客

4.活动资源持续时间估算

5.制定项目进进度表

在项目进度管理方法中，有了前四个过程管理的成果，第五步就是制定项目进度管理进度表，值得注意的是，制定项目进度管理表是一个重复的过程，没有一个项目管理的进度表是一成不变的，这一过程主要来确定某个活动的开始和结束时间，这个成果是作为项目或其他的管理层最关系的问题（1） 以活动为基础的项目成本预估：和希望了解的信息，利用上面四个管理过程中的成果，我们运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术，得到一个项目进度进度表，项目进度表的表现形式一般是项目进度网络图、横道图或里程碑图。此进度表，为项目进度控制提供了重要的依据，我们可以根据进度表，来判断哪个环节出现问题，然后对症下。项目管理培训

6.项目进度的控制

在项目进度管理的方法中，通过以上五个过程管理组，得到了项目进度表，的第六步就是项目进度管理中项目进度的控制，值得注意的是，进度控制不单单依靠进度表，因为进度超前或之后，有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题，比如说你的活动资源估算不准确，资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误，活动分解的不够详细等等一系列问题，所以，对进度的控制，要从前面所讨论的几个方面进行综合的评估，往往要将以上的各个过程组进行相互的交叠，才能判断出那个环节出现问题，我们一般在项目进度管理中利用进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏分析技术，得到一份更新的进度基准报告，从而不断的调整进度管理，使项目进度作为指挥棒，我们的项目走向成功。项目圈子

通过以上几方面的论证，我们可以看到项目进度管理的基本方法，希望能对同行有所帮助和借鉴。

项目管理的基础知识

（4） 项目方向制定的依据：

项目管理工作内容

（6）职能性。项目的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理的应用

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理内容： 1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、 项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成的制定，项目集成的实施，项目变动的总体控制等。

只要流程界定清晰，项目就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方 项目的生命周期与方，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ·项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ·使用中的信息或客户需求 ·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ·成本和时间预算目标 ·重大困难和设 ·描述该项目对其他项目的依赖 ·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 四、项目规划、执行、跟踪 作为项目，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 ，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除的问题。 风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；烽火猎聘资深顾问认为资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。 七、质量管理 质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目的质量标准。 如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。 质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 八、问题管理 项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、人、目前状态、预计结束时间。 处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。 九、决策 项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。 尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤： ·清楚地陈述必须解决的问题。 ·吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 ·与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。 ·针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 ·与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。 ·设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。 ·开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 ·通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。 ·理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 ·根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 ·考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。 ·将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。 十、信息管理 项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。 不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚记，及时删除过时信息。

通常来说,现在的项目管理有两种方法：传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。 在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段: 1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目，组建项目团队，确定项目利益相关者。 2.项目策划：包括制定项目，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证，确定项目沟通，制定采购。 3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。 4.项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。 5.项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。 不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。 许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤:定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。 项目管理试图获得对5个变量的控制： 时间成本质量范围风险 有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。 为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。项目需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度和过程改进等等。 项目控制概念的进一步发展是融合了基于过程的管理。这个领域由成熟度模型的使用而得以发展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504(SPICE-软件过程改进和能力决断)。这两种模式已经被世界范围内的组织成功地应用，以更好地管理项目。为了提高估计的紧缺度，降低成本和预防缺陷，CMMI被广泛用于美国和澳大利亚的国防工业及其分包商，SPICE在欧洲的私人部门的使用正在增长。

现代项目管理工具方法

项目管理模式内容包括功能、结构、沟通和控制模式、项目过程和运行模式、资源管理模式、外部的动态联盟模式以及评价指标模式。对应的项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合。主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、国民经济评价法、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑、工作分解结构、矩阵、网络技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏分析法、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成本等工具方法，随着计算机技术的不断发展，项目管理软件技术进步很快，项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中。

项目管理工具的优势

1、共享方便，易于使用 2、对项目的进程和文档资料能够系统化管理 3、费用较低 4、适用于分散办公和远程办公 可以免费试用 5、对中小企业非常适合，一些版本可免费供小项目和有限数量的用户使用 6、提供了一个突破空间和时间限制的协同工作管理平台

哥们，我刚开始学。大概跟你说说

我学的是H3C的课程，主要是路由交换、语音视频和安全。这是技术课程，还需要做很多实验，还要学做标书什么的。

你想学项目管理就必须懂技术且参加过一些项目，这里的工程师分为一线、二线、售后和售前。当你大体都干过以后才真正开始有能力管理一个具体的项目工程。

对系统集成所需要的产品如程控交换机能要了如指掌，能配置和维护。

根据工程的规模来判断使用怎样的设备及如何架构网络和实施的可能性。

然后给下面的执行工程师分工，督导现场，解决实际工程中的问题。

在搭建完后要对该项1.活动定义目的作和维护人员培训。

要说的是大体上的知识分为网络设计和硬件功能的实现、系统的安装与配置、数据库的建立和管理等……以及团队人员的配合分工协作

不知我的回答你能否满意

项目管理实施规划

我们下一期见哦~~

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

4、制定根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改。项目目标及项目、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达6、建立项目管理的信息系统。 项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

什么是项目管理战略规划？

如果项目管理的运作流程这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。

企业项目管理战略规划的第二个任务，是将项目管理方法与企业1、 沟通规划：的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。

项目管理书模板

项目管理的步骤方法

项目书模板

2、部署类产品。

项目书

编号： 项目负责人：

客户： 品牌：

项目名称：

客户方主要：

客户方项目决策人：

项目目标：

项目内容：

项目要求：

协议签定日期：

一、 战略管理规划

1、 预估项目利润空间：

2、 预估项目在公司发展规划中的作用：

3、 项目投入预估：

4、 与其他项目的相对位置：

5、 对项目相关各过程的规划及保障各过程实现的条件：

二、 依赖性管理规划

1、 评价顾客及其利益相关者的要求：

2、 交互管理：在项目进展中管理相互影响的工作；

（1） 客户方人际关系对项目的影响：

（2） 客户方决策层对项目的意见：

（3） 客户方执行层对项目的意见：

（5） 项目内部管理应注意的问题：

3、 变更管理：整个项目的进程中预测变更并管理变更；

（1） 项目大方向变更的依据：

（2） 项目具体内容变更的协调：

（4） 内部提出变更的条件：

（5） 变更确认的决策层：

4、 关闭：

（1） 项目完成的条件：

（2） 必须提交客户的物资清单：

（3） 项目完成后的反馈意见获取途径：

（4） 项目费用结算的时机和条件：

三、 范围管理规划

1、 概念开发：

（1） 产品名称释义：

（2） 产品功能详解：

（3） 产品既有市场分析：

（4） 产品行业分析：

（5） 产品既有消费者分析：

（6） 竞争对手概述：

（7） 商品概念阐述：

2、 范围开发和控制：

（1） 项目目标细分：

（2） 项目内容细分：

（3） 活动控制：

（4） 项目开展步骤设置：

四、 成本管理规划

1、 成本估计：

（2） 项目成本来源及控制：

2、 预算：

（1） 客户预算分配：

（2） 在项目进度管理方法中，从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算，估算活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体活动的个人或集体，持续时间的估算是逐步细化和完善的，估算过程要充分考虑数据的正确性，原始数据的正确与否对活动估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动或任务的持续时间估算，得到活动的持续估算表，值得注意的是，此估算表必须是一个范围，这样的估算数据表才是科学的，比如:某某活动完成的时间是一周加减两天等。得到的这份活动持续时间表，就为制定进度提供了坚实的基础。公司项目预算分配

3、 成本控制：

（1） 公司成本控制：

（2） 公司利润保证：

（3） 项目收支明细：

五、 时间管理规划

1、 编制活动相互关系：确定项目各项活动间的内部关系、逻辑交互关系及依赖性；

（1） 项目控制单：

2、 持续时间估计：依据具体条件及资源要求估计各项活动的持续时间；

（1） 以活动为基础的时间分配表：

（2） 项目流程表

3、 进度编制：

（1） 项目进度控制单：

（2） 各活动及分项完成条件：

4、 进度控制：

（1） 项目实际进度表：

（2） 项目各阶段耗时统计表：

六、 资源管理规划

1、 资源使用评估：

（1） 公司内部资源评估：

A、 公司软硬件设施：

B、 公司人员能力及特长评估：

C、 公司信息资源评估：

（2） 外部资源评估：

A、 顾问资源评估：

B、 下家资源评估：

C、 配合资源评估：

D、 信息资源评估：

（3） 资源开发规划：

A、 资源开发的必要性分析：

B、 资源开发的途径：

C、 资源开发的投入

（4） 资源使用规划：

A、 资源涉及项目范围：

B、 资源权责分析：

（5） 资源控制：

A、 资源汇总报告：

B、 资源使用效果评估：

C、 资源使用：

D、 资源取舍条件：

七、 人员管理规划

1、 组织结构界定：确定适合项目需要的组织结构，包括明确项目的有关人员及界定职责和权限；

2、 人员分配：选配具有相应能力的人员以适应项目的需要；细分到具体活动

3、 团队开发：

（1） 对项目组的团体培训：

（2） 组建公司未有团体或部门的规划：

八、 沟通管理规划

（1） 制定沟通及梯度沟通设置：

（2） 决策层及有重大影响的方面的特殊沟通策略：

（3） 相应沟通工具的准备：

2、 信息管理：

（1） 客户信息的收集及管理规划：

（2） 市场行业信息的收集及管理规划：

（3） 消费者信息的收集及管理规划：

3、 沟通控制：

（1） 需客户确认内容清单：

（2） 方案内容验证规划：

（3） 确认工具的准备：

九、 风险管理规划

（1） 不可抗因素预估：

（2） 对客户方决策层判断失误的可能性分析：

（3） 客户欺诈风险预估：

（4） 下家公司选择风险预估：

（5） 品质风险预估：

（6） 资源使用风险预估：

（7） 超支风险预估：

2、 风险评定：评估风险发生的概率及风险对项目的影响；

3、 风险应对开发：制定风险应对；

4、 风险控制：实施及更新风险：

十、 采购管理规划

1、 采购规划和控制：确定和控制要采购的产品及采购的时间；

2、 采购文件的要求：汇编商业条件和技术要求；

3、 签订合同：招标、投标评价、谈判，编写并签订分合同；

4、 合同控制：确定工作满足合同要求。

十一、项目及评估规划

1、 项目及评估：

2、 又具体活动的到整体品质的人员安排：

3、 项目负责人对项目环节的把控设置：

4、 对各环节的综合评估：

十二、项目总结

1、 项目实际运营情况总结

2、 项目相关内容统计归档

3、 项目经验教训总结

建设工程项目管理

（6） 与下家公司的关系

1传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目实时了解项目实际产生的各项成本。

企业项目管理战略规划的个任务是建立或明确企业项目管理的方法和过程。图1是项目管理3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 方法的基本框架。