企业业绩评价案例

大型煤炭企业管控与业绩评价体系 近几年来，随着以重工业为重心的国民经济的高速发展和世界能源竞争的日趋激烈，煤炭市场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的发展机遇和经营效益。在强化能源安全战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续发展等和地方ZF的相关政策的下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多元化经营特色的大型煤炭企业应运而生。随着企业规模的急剧扩大，如何进行管控成了众多管理粗放的煤炭行业的多元化大型企业的巨大挑战。煤炭企业如何进行以战略为导向的业绩评价体系呢？ 一、我国大型煤炭企业业绩考核现状： 仁达方略是煤炭行业首席管控权威专家，着煤炭行业管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华、陕西煤业化工公司、山西晋城无烟煤矿业、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业提供管理咨询服务。仁达方略作为管控的创始者，对管控有最为权威的研究，据研究资料显示，目前，我国煤炭企业大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。 二、平衡记分卡 近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,在评价指标中增加了很多非财务指标。非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景，指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。以平衡记分卡（BSC）为代表的适应信息时代的新兴绩效评价方法，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标, 然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统, 它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。仁达方略通过在长期的实证研究和咨询实践的基础上得出结论，平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架，这一评价系统也被很多的大型煤炭企业所采用，也获得了良好的效果。 三、管控模式下的煤炭企业业绩评价 通过平衡记分卡的四个角度能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系，但由于在管控中以公司为核心的大型煤炭企业，在进行业绩评价的时候应用平衡记分卡的四个角度就显得不够全面或有些过于具体，因为在煤炭企业成立的过程中赋予了煤炭公司新的使命，它具有的管理职能已经不同于单体企业的管理职能，作为煤炭企业的核心管理功能主要有：战略和规划、企业经营和运作、、投资管理(兼并和收购)、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。另外，在煤炭企业内部，公司与权属公司的也存在不同的层次关系，由核心层、紧密层、半紧密层之分。仁达方略的研发显示，根据不同情况公司的管控模式也有区别，主要有三种模式：财务管控、战略管控、经营管控。 财务管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，总部主要的关注：财务/资产、规划、/投资管理、收购、兼并等等。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。 战略管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，煤炭总部主要关注：战略控制、财务/资产、规划/SBU战略、/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、营销、管理等等。这样煤炭将整个作为一个整体，以整个煤炭的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。这样的煤炭总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等等指标。 运营管控模式。仁达方略的行业研究报告显示，煤炭总部主要的关注：财务/资产、规划/SBU战略、/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、R&D、采购/物流、销售网络、人事管理。煤炭总部将更加集权，对于业务经营单位的控制更加严格，设计的考核指标将更加深入业务运营层面。 三种不同的总部管控模式就会导致不同的考核方式与指标，因而若再统一使用平衡记分卡四个角度为主的评价体系显然有些不符合公司的需求。我们在咨询过程中发现，每个企业的评价体系都有比较大的区别，主要是根据公司与权属公司不同的紧密程度设定了相应的评价体系，借鉴平衡记分卡的原理，我们把大型煤炭企业的业绩评价体系也分以战略为主的四个纬度：战略、财务、运营、企业文化。通过三个非财务指标的评价，准确评价权属公司的业绩，为管控打造良好的基础。 煤炭战略评价 战略的业绩评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。 在战略的评价过程中以煤炭战略为核心，通过权属公司战略实施过程对权属企业的战略进行评价。把战略作为煤炭评价的一个指标，不仅仅是为了作为一种事后控制手段，而是通过对战略评价的实施过程，使得煤炭企业始至终都将煤炭的战略目标为指引，在煤炭公司与权属公司之间建立一沟通的纽带，促进彼此间的信息交流、团结与协作，以保证煤炭总体战略的有效实施。战略评价的指标不是僵化不变的，它产生于战略，并随着战略的改变而调整，从而时刻保证其战略相关性，对战略的评价通常包括战略的一致性、协调性、优越性和可行性。 财务评价： 财务业绩指标用来综合反映企业财务性经营成果。仁达方略作为管控概念的提出者和管控模型德创建者，在这方面有深入的研究，仁达方略认为财务业绩指标一般来说，主要包括：（1）收入增长指标；（2）生产率增长指标；（3）资产利用指标。煤炭企业的财务目标是实现股东价值化。股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。因此，还可设置新产品销售比例（新产品销售量与旧产品销售量之比）等指标来监测企业保持销售增长的潜力；利润方面，可以通过对每股盈利（税后利润与股份总数之比）和销售净利率（税后利润与平均销售额之比）等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。通过投资回报率（返还给股东的利润与股东投资额之比）反映股东收回投资的可能性。在不同管控模式下，具体指标可根据公司对不同权属公司的不同要求具体设置。 运营评价： 从整个煤炭层次来讲，对运营的评价可从创新与经营业绩两方面展开。（1）创新指标。在创新过程中，企业首先进行市场调查发现新市场，新客户和现有客户的潜在需要，在此基础上设计和开发新产品和新服务来满足客户需要。仁达方略作为管控概念的提出者和管控模型德创建者认为，这个过程可以通过明确的目标和指标来激励和衡量，主要指标可以设置研究开发增长率，新产品销售额在总销售中占有的比重，新产品进入市场的时间等指标来评价。（2）经营业绩指标。在目前激烈的市场竞争环境下，时间，质量和内部经营过程的成本是衡量优质经营的关键指标。因此，经营业绩指标可设置为：a 时间指标：经营周转效率；b 质量指标：产品合格率，返修率，废品率等；c 成本指标；d 效率指标：生产能力利用率，设备利用率，设备完好率等 文化 企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。仁达方略通过全国系国内的长期的调研证明，企业文化在凝聚作用（凝聚人心，归属感）、激励作用（激发职工的积极性和创造性，鼓舞士气）、协调作用（增强信任、促进沟通）、约束作用（软约束，自我约束）、塑造形象作用（树立信誉、扩大影响，提升品牌价值）上发挥着巨大的威力。煤炭企业的形成，尤其是一些大型的，煤炭企业管理链的过长，导致了企业难以把有效的管理延伸到基层中去，更加需要通过企业文化建设来加强企业的凝聚力、协调性。煤炭公司做好文化的建设，对实现管理的有效性，发挥企业的整体效能，增强核心竞争力，起到非常重要的作用。因而把企业文化建设作为对企业的业绩的一种评价已经越来越受到大型煤炭企业认可的方式之一，企业文化评价通常运用的指标有：理念与价值观、组织制度、与决策、管理方式、内部沟通、培训与员工发展等。 附：仁达方略是煤炭行业首席管控权威专家，着煤炭行业管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华、陕西煤业化工公司、山西晋城无烟煤矿业、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业提供管理咨询服务。

平衡计分卡企业案例 公司的平衡计分卡数据平衡计分卡企业案例 公司的平衡计分卡数据


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案例分析：企业绩效管理难题及解决方案

文/千载悠悠

一、案例介绍

两年前，笔者曾参加了某公司薪酬绩效项目。该公司成立于五十年代，历史悠久。2007年改制前，公司效益，亏损较。改制后，进行了重大改革，包括实行经济制，扩大生产规模，不断降低成本，公司整体发展势头不错。为进一步激发员工工作积极性，公司曾自主摸索，制定并积极推行绩效考核制度，但实际效果很不理想。

从宏观层面来说，公司的绩效考核体系不完善，只有员工层面的个人考核，没有针对组织的绩效管理和考核。公司直接对员工考核，缺乏分级分层管理，难以调动公司中层管理干部应有的管理积极性。微观层面来说，对员工的考核过程不进行管控，考核方式采用考核单元内测评，打分排名的形式，考核中出现排名靠抓阄、轮流等现象，绩效管理失去意义。另外，公司的绩效管理基本上等同于绩效考核，缺乏绩效的目标管理、过程管理，特别是的绩效结果的改进，绩效考核的结果纯粹应用于绩效奖金的发放。当绩效上出现问题时，要么没注意到，可能就没人管，要么说要改善，就发起运动式整改，一段时间后可能不了了之。

这个案例在一些管理水平还未达到较高程度的老企业比较具有代表型的，下面着重谈针对各问题的解决方案。

二、问题及现阶段解决方案

通过诊断，可以将该企业的问题分为三个层面。

（一） 管理机制

1、 绩效管理只停留在岗位层面，缺失组织绩效考核和管理

解决方案： 将企业的绩效管理分为。分别是公司绩效、组织绩效和岗位绩效。公司绩效是对公司整体业绩的考核与评估，用于衡量是否达到设定的阶段性战略目标，作为公司绩效工资及高层人员年度绩效工资发放的依据；组织绩效是对各单位和部门绩效进行的考核与评估，作为本单位（部门）绩效工资及负责人年度绩效工资发放的依据；岗位绩效是对员工个人绩效表现进行的考核与评估，作为员工个人绩效工资发放、岗位工资调薪、职业发展晋升等的依据。采用分级绩效考核和管理的方式，由直接上级考核下级，以利于战略目标的分解和压力的传递。

2、 绩效管理等同于绩效考核，未形成、辅导、考核与激励的绩效管理闭环。

解决方案： 建立绩效管理实施流程，包括组织绩效考核指标及方案编制流程、组织绩效考核实施流程、员工绩效考核实施流程、考核指标调整流程、绩效面谈与要点，帮助企业从制度上建立及规范绩效管理闭环。另外通过案例分析与讲解、绩效交流会、宣贯会等多种形式，向客户传递和培训绩效管理PDCA理论与方法，帮助客户建立“绩效管理”的思路和意识。

（二） 指标体系

1 、组织绩效指标不足，不能体现战略目标的分解与传递，无法将战略向下传导

解决方案： 首先根据该矿业企业目前的战略、目标及现状，运用平衡记分卡的方式描绘企业的战略地图，并提炼出公司级KPI关键绩效指标；其次根据公司级平衡计分卡及各单位（部门）的主要职责，将战略目标层层分解，最终形成单位（部门）级关键绩效指标，即组织绩效指标。组织绩效指标分为两类：一是关键绩效指标（KPI），二是单项奖惩；根据单位（部门）关键绩效指标KPI的分解，结合考核单元内工作职责及阶段重点工作制定个人的岗位绩效考核指标。岗位绩效考核指标分为两类：KPI指标和工作目标与。这样形成分层分类的指标体系，与绩效管理体系相对应。

在这里需要注意的是：1、每个单位（部门）的绩效指标不应是项目组或人力资源部来决定，绩效管理不是一个部门或某几个部门的事情，要充分发挥本部门及部门直接的能动性，加强“绩效管理是提升公司/部门/个人业绩和竞争力的手段”的意识。

2、 缺乏成本、过程及管理等方面的重要考核指标

解决方案： 在组织绩效指标的设置中，对所有单位和部门加入专项成本控制率、部门费用预算控制率的等指标，这样做很好的落实了“加强成本控制”的战略举措。另外在组织绩效指标的设置中，对所有单位和部门加入了管理创新（如制度流程优化、绩效管理规范性有效性、重点工作完成情况、临时工作完成情况等指标），以此加强过程管理，提高公司整体管理水平。

3 、部分指标只在月度统计，年度兑现，缺乏绩效考核即时性

解决方案： 对某些重点关注的指标（如成本指标），由月度统计、年度兑现改变为月度考核兑现，以此加强对这些指标的优化和管理。

（三） 配套机制

1 、员工绩效考核只有结果，缺乏过程的记录和绩效档案，降低了绩效管理的严肃性

解决方案： 制定绩效管理制度，明确日常月度考核结束后，各单位（部门）应准时将本单位（部门）的组织绩效考核表及员工个人绩效考核表（电子版、签字版）提交至人力资源科，人力资源科做好备案。另外可以考虑将员工绩效结果作为ERP管理系统的一个字段，每次的绩效考核结果和积分录入系统，方便作为员工调薪、晋升、转岗的依据。

2、 绩效管理没有形成协同机制，很难共同优化改善绩效指标

解决方案： 在实际工作中，很多绩效指标的改进是需要不同部门分工协作来完成的。在这种指标的设计上，要考虑两方面的角色：主要承担者（承担指标的部门）和协同者（配合实施绩效举措的单位或部门）。对协同者的考核可以采取两种方法。一是协同者也挂指标，权重设置较小；二是将协同工作放入单项奖惩中，根据协同者配合、执行的情况进行加减分考核。

3、 绩效结果运用单一，只应用绩效工资的发放上

解决方案： 绩效结果应用多元化。（1）结合薪酬方案，规范了绩效工资的发放方法和依据，使薪酬更具公平性，绩效工资分配更加有“秩序”，更加合理。（2）实施绩效考核积分制，根据积分调整员工岗位工资基准薪档，薪档调薪的周期为两年。每两年的年底，依据积分结果对员工岗位工资的基准薪档进行调整，有利于对员工的中长期激励。（3）应用于员工岗位变动，将绩效结果作为管理岗位竞聘、岗位调整（晋升、下降、调整）和辞退方面的重要参考依据。（4）应用于培训。考核结果的应用具体可以分三个层面。公司层面：通过分析绩效考核结果，总结出公司级培训需求，制定培训，通过培训进一步改善绩效。单位（部门）层面：通过绩效结果的反馈，各单位（部门）总结培训需求上报公司人力资源科，作为公司级培训需求的重要来源。员工层面：可以借助绩效评估矩阵确定对不同员工培养的方向，优化人力资源配置，提升员工能力水平。

如何运用平衡计分卡获得成功

如何运用平衡计分卡获得成功

1999年《财富》杂志的一期封面指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程当中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标

罗伯特。S。卡普兰（哈佛商学院的力开发课程）和大卫。P。诺顿（复兴全球战略创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。

根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略

以前许多公司用形形的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。

平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。

但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的'模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。

案例背景

这是一家跨国食品公司，在生产和销售自己的品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。

公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。

一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。

至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：

1。 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；

2。 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。

然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？

问题与分析

我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：

1。 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；

2。 没有具体的实施；

3。 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；

4。 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；

5。 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；

6。 员工不知道他们哪些地方需要改变；

7。 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。

对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：

1、 公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？

2、 要成功实施商业战略，哪些方面需改进？

3、 什么是我们可能的机会？

4、 哪些是我们应该聚焦的关键业务区？

5、 运用迈克。波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？

6、 我们未来的战略重点应该是什么？

明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：

在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动的时候，我们尽量做到:

1。 反映影响公司战略成功的主要因素；

2。 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：

a。 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，一般属于"滞后指标"，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于"超前指标（或领先指标）"，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。

b。 财务和非财务指标

c。 内部和外部指标

以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：

财务角度

1。 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。

2。 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。

3。 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。

客户角度

1。 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对 "20/80"原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。

2。 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。

内部流程角度

1。 公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。

2。 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。

学习/成长角度

1。 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先战略紧密地连在一起。

2。 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。

从这15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。

平衡计分卡＋绩效管理＋激励系统

开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。

第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。 绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。

平衡计分卡是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。

平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于：

1。 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构；

2。 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长；

3。 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节；

4。 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标 和考核指标；

5。 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；

6。 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。

平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短作时间。

用IT系统辅助平衡计分卡

平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用我们公司在设计，为公司开发的一套eBSC电子系统，该系统是基于网络，无须在客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，并最终计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。

公司成功地实施了和业务全面挂钩的IT系统，能够灵活地存取数据并生成报告，由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素（客户、竞争和合作伙伴）随时在变化，企业要想做长胜将军应具有灵活应变能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。

成功实施的要素

简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。

成功实施最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动，其是要确保平衡计分卡系统得到成功的实施。而人力资源管理专员则需提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施。其他重要的成功因素还包括设定与企业战略目标相联接的合适的战略目标、指标、行动和任务，这需要跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资。还需要一个有效的IT系统以减少行政性事务，因为有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效：公司、部门和个人，让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。

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回顾二十世纪九十年代以来管理理论的发展，平衡计分卡无疑在其中占有重要的一席。 它的发明者之一、哈佛大学商学院罗伯特·卡普兰是一个非常的会计学者，他曾发明了会计中的作业成本法(ABC)。作为会计学，卡普兰深谙用财务数据来反映企业价值创造成果的局限性：这些基于过去活动的数据，既有欺性，又非常片面，它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。 比如说，两个CEO，一个当年为公司获取了1000万的利润增长；而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观，利润比上一年度下降了1200万元。这样看来，似乎个CEO绩效更好。这是单纯进行财务业绩的考量带给人的错误导向，它抹杀了公司经营中其他的重要方面。 如果说实际情况是个CEO为了在退休前交出一张漂亮的成绩单，而解散了公司一个大有前途的新兴事业部，变卖了他们的办公大楼，从而多获得了2000万的营业外收入；而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕，不但新开了10个区域分公司，市场份额增幅达到20％，还争取到了200万的新客户，这一年的投入很大，利润自然减少，但对未来却大有裨益。因此说来，哪个才是真正的CEO呢？ 这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科，但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法尚且适用；但在信息里，当无形资产的价值越来越超过有形资产时，单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。 一个公司必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。企业发展是一个系统化的平衡过程，因此，任何单一的、粗暴的评价方式都会产生不当的错误导向。因此，基于对企业价值观的重新认识—企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是一个向客户、股东、员工、社区乃至提供价值的主体，追求财务、客户、内部流程，以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。 1992年，卡普兰和他的合作者大卫·诺顿发表了他们篇划时代的论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》，标志着平衡计分卡的诞生。在二十世纪九十年代初期，对大多数企业而言，平衡计分卡都只是一个衡量组织绩效的工具。而从1996年平衡计分卡被引入开始，在实际应用中它也一直作为绩效管理工具，但是不与战略挂钩，这样的绩效评价就成了无的放矢。 随着在实践中对平衡计分卡的理念不断进行改进和创新，从他们的本专著《平衡计分卡—化战略为行动》开始，卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具，因为高绩效只是成功实施战略的结果，从源头进行管理才能真正解决组织的问题。 平衡计分法在四个方面纠正了单向度考核的失衡，它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长，这也正是企业战略所要实现的目标。 虽然平衡计分卡有诸多优点，从实践来说，它是一个非常“有用”的工具，但并不是一个“易用”的工具。 比如，平衡计分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的，建立非财务指标就是一个这样的难题。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。同时，保持平衡计分卡实时更新与有效，需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5～6个月去执行，另外还需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。

谁能给我一个管理学里面平衡计分卡如何运用的详细案例？越详细越好，要案例和分析，谢谢谢谢~！！

可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

定义远景

设定长期目标（大致的时间范围：3年）

描述当前的形势

描述将要采取的战略

为不同的体系和测量程序定义参数

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。步是阐明与战略相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略上。

在CCBS强调的既不是商业，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。

2002年4月联想贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内、的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可作的战术动作关键的。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。

中外运敦豪平衡计分卡使用

背景

中外运—敦豪航空快件有限公司于1986年12月1日在正式成立。自公司成立以来， 随着经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，区就来自中西融合的新加坡。

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1998年起，中外运敦豪开始在、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在不同地区的成本异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。

中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡(Balanced Scorecard) 引起中外运敦豪的关注。

正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。

平衡计分卡的实施

中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market leader”(市场)，在快递行业中提供的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。

他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。

中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标(见下表) 。

这些数据指标被称作KPI(key performance index-关键绩效指标)。运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。

为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。

实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在建立了的合资快递服务网络，稳居航空快递业的地位，在的市场占有率达到37%。

案例点评

中外运敦豪平衡记分卡案例中有四个方面可以体现其出色之处：

(1)中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标——成为全球市场的市场，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。

(2)中外运敦豪根据的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。

(3)由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。

(4)中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。

当然，中外运敦豪的平衡计分卡并非完美，这个案例也提供了可供借鉴的经验：

中外运敦豪的平衡计分卡架构并不完整

平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。

财务层面的指标有所缺失

卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。

在指标分类方面有待优化的地方

指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“员工流动率”就属“学习与成长层面”

从这个案例我们可以主要借鉴以下几点：

● 平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致；

● 平衡计分卡的目标必须根据的具体国情进行调整；

● 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险

平衡计分卡与绩效管理经典案例解析的内容

本书重点阐述了平衡计分卡体系的两大核心内容：一是，如何通过“图，卡，表”体系即“战略地图，平衡计分卡，绩效考核表”来实现企业战略落地；二是，如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。与众不同的是，作者没有将作思路仅仅局限于平衡计分卡，而是将平衡计分卡（BSC）与目标管理（MBO），战略KPI的利益相关者和计分卡等战略绩效管理的工具有效地结合起来，并在作方法上进行了反思与整合。例如：将战略地图分析思路与利益相关者的理论相结合，突破四个维度的局限性；将目标管理的绩效循环与计分卡作组合起来，将KPI指标的实际作的检验纳入运作系统；同时本书将传统的战略分析工具，如PESTEL，波特五力分析法，SPACE，BCG矩阵，GE矩阵，SWOT分析等融入到战略地图的作步骤之中。

如何运用平衡计分卡进行管理控制?

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

平衡计分卡-平衡计分卡详解

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：

1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：

2、依据各部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

3、 由各主管部门与部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：

平衡计分卡-平衡计分卡的优点

平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：

（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：

克服财务评估方法的短期行为

使整个组织行动一致，服务于战略目标

能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解

利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养

实现组织长远发展

通过实施BSC，提高组织整体管理水平

平衡计分卡-平衡计分卡与战略管理

BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。

(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。

(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。

分解可以采取两种方式：

种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。

第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。

(4)把BSC用于执行战略和的过程，将战略转化为行动。

步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。

第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。

第三步便是为战略确定短期。管理人员根据顾客情况、战略、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略。短期的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。

平衡计分卡-什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？

高层管理者有短期行为，或换了几任仍然业绩不良

缺乏有效的员工绩效管理系统

对分公司业绩管理存在诸多问题：虚利润、短期行为等

希望实现突破性业绩

需要转型或变革的国营企业

希望实现长期发展，打造百年品牌

规范化管理，提高整体管理水平

提高组织战略管理能力

二次创业的民营企业

希望对市场有更快的反应速度

平衡计分卡-平衡计分卡应用的成功案例

早期使用者获得的成功

● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从一名跃居名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

● 信诺保险(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

● Brown & Root能源服务(Brown & Root Energy Servs)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。

● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%