项目质量管理真实案例 项目质量管理的主要内容

质量管理体系案例 [浅谈电气工程项目质量管理]

项目管理在我们日常生活和电力企业管理中，发挥着举足轻重的作用。随着技术快速发展，许多新技术可以应用到电气工程项目的管理中。本文分析了电气工程项目质量管理国产。希望本文的研究能为电气工程的研究带来新的启示。

项目质量管理真实案例 项目质量管理的主要内容

项目质量管理真实案例 项目质量管理的主要内容

项目质量管理真实案例 项目质量管理的主要内容

：电气工程；质量管理；控制

中图分类号：O213.1文献标识码： A 文章编号：

项目质量一方面指项目能否在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的范围内完成项目；另一方面，是指项目所提交的产品或服务是否符合客户技术性能的要求。项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。

一、电气工程项目设备、材料的质量控制

设备及材料的质量是工程质量的关键，为保证工程质量，便于今后的运行维护，同时降低工程成本，重要的是要抓好主要设备及材料的采购供应。我们按照市场经济的原则，组织了主要设备和材料的统一招标，并按照《江苏省供(用)电设备安装维修招投标规定》和《建设工程施工材料投标评标管理办法和定标规则》，参照南京汽车有限公司关于设备招标的有关规定，拟定了主要设备及材料招标采购实施办法和基本程序，对前来投标的生产企业的资质、设备及材料入网证、是否已通过“3C”论证等进行了审查，组织了招标会议，选定了生产厂家。建设单位(业主)项目部分别与中标的设备生产厂家签订供货合同，主要设备及材料的质量必须由电力旌工单位认可后，出据说明，由建设单位项目部实施进度款的支付，从而确保电力施工单位使用中标厂家的产品合格。

除了严格按质量标准订货采购外，还要严格按质量标准包装和运输，物资进场要按技术验收标准进行检查和验收，按规定的条件和要求进行堆存、保管，此外，按进度及时地配套供应现场。

二、按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作

做好图纸会审和技术交底，重视设备生产厂家所做技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备，认真作电气试验设备，搞好维修保养工作，保持各类设备的良好技术状态。

三、电气工程实施过程的质量控制

(1)推行施工现场技术员技术管理工作制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短项且工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。设计项目组技术员的技术管理工作权限，充分发挥技术员的工作积极性和创造性，展示技术员的骨干作用与才华。工程开工前，将工程施工组织设计报送主管工程师审核。对于关键部位的施工，以及新材料的使用，施工实体提前提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及电气设备的试验标准，呈报主管工程师审批。在施工前和施工过程中项目组织有关人员，根据企业有关规定，制定符合本工程施工的详细的 规章制度 和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重要工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如电缆在建筑物穿墙时的位置、标高、尺寸，预埋件(管)和预留孔的位置以及其它需要复核的项目，杜绝重大错的发生。

(2)抓好施工工艺和施工质量，严格按施工工艺(或施工程序)施工。施工工艺和施工质量，代表了一个电力施工企业的形象，显示了该单位的技术实力和管理水平。根据对影响工程质量的关键点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统，由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目部。项目对异常情况信息迅速作出反应，并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员，调整施工部署，纠正偏。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。

根据有关规范和企业编制的作业指导书组织分有关技术人员编制各工序(任务)工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质检员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到旌工实体或外包单位。所有原材料必须有合格证(材质证明)或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经有关专业人士或验收单位签字认可，方可组织下道工序(任务)施工。

(3)试验检查、测量检查和初次验收检查。试验检查、测量检查的中心任务是对电气设备进行交接试验和设备尺寸基础是否符合设计，是否按技术协议、合同的要求执行。初次验收检查是在电气系统送电前，对工程整体的全面检查。

(4)设计变更。在施工过程中严格控制设计变更，严禁通过设计变更增加工程项目内容。确认有设计变更时，项目组与业主和设计单位取得联系，由设计单位签发《设计变更通知单》给项目组，并提出是否接受的意见。对重大设计变更，项目组应组织力量，按《合同评审程序》重新评审，确认后，以此为据进行质量控制，必要时安装单位应与业主签署补充合同或协议。

(5)抓好竣工验收关。供电营业规则规定：电气工程项目(客户受电工程)施工、试验完工后，应向供电企业提出工程竣工报告，报告应包括：①工程竣工图及说明；②电气试验及保护整定调试记录；③安全用具的试验报告；④隐蔽工程的施工及试验记录；⑤运行管理的有关规定和制度；⑥值班人员名单及资格；⑦供电企业认为必要的其他资料或记录。而且还规定：供电企业接到客户的受电装置竣工报告及检验申请后，应及时组织检验。对检验不合格的，供电企业应以书面形式一次性通知客户改正，改正后予以再次检验(收)，直至合格。对竣工验收中发现的缺陷要求及时处理，否则不予结算。在电气工程项目完成后的六个月，还针对项目进行一次工程质量回访。

参考文献：

[1] 委员会．建设项目经济评价方法与参数．：出版社，2010

[2] 李丽．项目管理精要．深圳：海天出版社，2010

[3] 周小桥．项目管理四步法．：团结出版社，2010

[4] 左美云周彬．实用项目管理与图解．：清华大学出版社，2010

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。

成功的项目管理案例有哪些？

我到，不要一提到项目管理就说那些卫星发射啦，登陆月球啦，什么举办世博会啦。

一列举这个就觉得，为什么？ 因为你并没有参与到这个项目中，就算参与到这个项目，除非你是控制，项目等角色，否则你也很难有一个完整的概念：为什么这个项目是成功的？

项目可以很小的，比如修一个小水库，修一条村用公路等等。

判断项目成功的标准：在时间，质量，成本要求的范围内完成就算成功。

比如嫦娥一号成功发射，这能算成功的项目管理么？ 这个项目立项的时候什么时候发射的？ 预算多少钱？ 有没有超支？ 质量怎么样？ 是否有发生安全？.......

我不晓得是在写还是什么的。

如果一定要找成功的案例的话，可以给你一点思路：项目管理中涉及很多方法，其实每一个方法都是前人总结出来的经验，都会有背后成功的故事（废话，不成功谁还接着用啊）。

下面是我baidu到的一些信息，供你参考。

◆17年，亨利甘特发明了的甘特图，使项目按日历制作任务图表，用于日常工作安排.

◆1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。

◆1958年，在北极星设计中，应用评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。

◆60年代的阿波罗登月，采用了网络技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。

当然，这些信息都是比较老了。现在，项目管理意识已经比较发达了，那些比较火的背后都会有一些成功的项目管理因素，自己去google.吧。

质量管理持续改善案例

质量管理持续改善案例

质量管理持续改善案例，质量管理之于企业的价值是什么？典型案例或许已告诉你。看完之后,让我们记住:基于事实决策、以顾客为中心、持续改进、作用，质量管理持续改善案例。

质量管理持续改善案例1

案例一：阿迪达斯的失败

阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象徵。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领的残酷现实。

案例二：摩托罗拉市场的萎缩

全球手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。

案例三：国企的悲哀

内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。合同同时约定，若年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。该企业几个主要商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。

质量管理持续改善案例2

案例一：WPS与OFFICE在市场

WPS是人熟悉的文书处理软体，金山公司推出的基于DOS版本的WPS因为简单易用，很快取得了较大的市场份额，成为文字处理方面的老大。但是随著美国微软推出了WINDOWS视窗作业系统，金山公司没有对自己的WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，推出基于视窗的系统，同时微软公司的办公软体已经完成了，并且具有“所见即所得”的特点，很快占据了大部分市场。虽然金山公司推出了WPS2000，但是已经无力回天，市场份额已经被蚕食无几。

案例二：IBM、In与Microsoft的个人电脑市场之战

50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可挡地超越了先行者兰顿公司，占领了工商界电子电脑市场。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场占有率垄断了美国大型电脑市场。然而被成绩冲昏头脑的IBM的高层决策者们对于新的富有巨大魅力的行业领域——个人电脑却视而不见，直到1986年IBM才开始进入个人电脑领域，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是”的神话因此破灭。

如果说1987年IBM推出的质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986年IBM为了短期内推出优质领先的个人电脑，而将处理器晶片CPU交给了In公司，将DOS作业系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人。1982年In和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的`十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于IBM市场价值的50%。而19年IBM亏损28.6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国历史上的公司亏损记录——49.7亿美元。

质量管理持续改善案例3

案例一：福特汽车：成败只在一念间

福特汽车公司世人皆知，是汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沉浮。老亨利·福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，运用科学的管理手段，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上的汽车制造企业。但是后来老亨利·福特被一时的成功冲昏了头脑，实行家长式管理，辞退功臣库兹恩斯，和一大批有才干的人，甚至一天之内赶走了30名。很快福特公司的经营状况陷入困境，1945年竟到了濒临破产的地步。同年9月，老福特，让位于他的孙子小亨利·福特。

小亨利·福特接管公司后重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，终也不得不辞去的职务。

案例二：八佰伴的遗憾

1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模的一次破产。

八佰伴曾制定了在发展的宏伟——在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……据八佰伴内部材料透露，在开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年全年赢利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴下属的所有企业收益都算上，实现开拓市场的宏伟，资金也远远不够。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干”。于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用就容易失控。大规模的举债，终于导致了的后果。

到1997年，八佰伴公司的负债已经达到了1600亿日元，一位负责人向外界透露：八佰伴营业额的40%要用来还债。难怪在1997年八佰伴的会长和田一夫在日本静冈县八佰伴日本总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者只说了一句话：我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力来偿还诸位的债务。说完，和田一夫泪如雨下……

案例三：狄罗伦的香蕉

美国管理专家麦考梅克在其《经营诀窍》中讲了这样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大篮水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传著“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌声，总是摆著香蕉！可见，企业的一个行为会产生多大的作用。

求基于质量优化的建筑工程项目管理的实证研究的案例

以下是一些基于质量优化的建筑工程项目管理的实证研究案例，供您参考：

基于质量优化的混凝土浇筑工程项目管理实证研究：以某高层住宅为例。该研究通过对混凝土浇筑质量影响因素的分析，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。

基于质量优化的建筑装饰装修工程项目管理实证研究：以某商业综合体为例。该研究通过对建筑装饰装修质量问题的分析，结合质量管理理论和方法，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。

基于质量优化的建筑安装工程项目管理实证研究：以某医院为例。该研究通过对建筑安装质量问题的分析，结合质量管理理论和方法，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。

基于质量优化的建筑结构工程项目管理实证研究：以某办公楼为例。该研究通过对建筑结构质量问题的分析，结合质量管理理论和方法，制定了基于质量优化的项目管理方案，并在实际工程中进行了应用和验证。

这些案例可以作为您中基于质量优化的建筑工程项目管理实证研究的参考，具体选择哪一个取决于您的研究方向和实际情况。

帮忙给个质量管理在市政工程项目中应用的案例

一、充分认识项目质量控制是项目的重要职责。

在工程项目上，项目是企业法人代表在项目上的全权代表，所负责的项目拥有与公司相同的和权力，所以项目不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，取得一定的经济效益，更重要的是要抓好工程质量的控制，创造一定的效益，为企业赢得声誉，开拓更广阔的市场，这样企业的发展才能有后劲，才能有出路，才能在市场竞争中立于不败之地。对项目而言，项目质量的控制，不单是对项目负责，更重要的是对企业的发展具有重大的战略意义。所以项目和项目部要牢固树立“质量”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的。

二、企业质量控制和项目质量控制的界定。

要控制好项目工程质量，就要明确企业质量控制和项目质量控制的关系。企业质量管理同项目质量管相比，其形式、内容和性质都发生了变化，所以在两种质量控制时要分析两者的异同之处，这样才能为项目质量管理提出明确的目标和范围，使项目工程质量得到合理有力的控制。

市政施工企业对工程质量的控制和项目部对工程质量的控制虽然互相密切相关，但又是两个不同概念和层次的管理。其区别表现为在管理主体、对象、内容、手段诸方面有着明显的别。企业质量管理的主体是企业的各职能部门，而项目质量管理的主体是项目部及其所属机构或职能人员；企业质量管理的对象是总体施工任务，而项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理；企业从总体角度出发，就质量管理的目标、方针、组织、制度、重点工程等进行管理，而项日质量管理的内容渗透到项目施工的全过程，它在时空和项目施工交织在一起。因此，项目质量管理是工程合格质量形成的主要因素；企业质量管理则是间接管理和控制，主要以监督、检查、检测、指导为手段。所以，市政施工企业质量管理以组织性宏观管理为主导，而项目质量管理以控制性微观管理为主导。项目管理克服了传统的企业管理存在的弊端，使各生产要素优化配置，项目负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目的主要职责。因此，在市政工程项目施工中，对一切直接或间接影响工程质量特性形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。

三、项目质量控制的要求

控制是一定的主体，为实现特定的目标对所控制的对象采取的、监督、检查、和纠正，使其处于稳定状态的连续管理行为。所以对市政工程项目质量控制的基本要求有：

1、项目质量控制要有明确的控制主体。

项目质量的控制主体是项目部，为了实施项目质量控制，项目部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目部，正是项目管理的基本要求。

2、项目质量管理要有明确的目标。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标，分目标是实现总目标的具体步骤，例如为了达到某项城市道路工程的优良，就必须要达到各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项工程优良，这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义，一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后，项目部在制定质量管理时， 就要以标为依据，对实施工程过程中的 瞒要素进行科学合理灼分析，制定保证实现 目标质量切实可行的、有效的、经济的、措施和采取相应的技术标准。

3、项目质量控制要按预定的和技术标准实施。控制活动其实质就是检查施工中 实际发生的情况与预定的、技术标准相比较是否存在偏，偏是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有和标准，就无法进行控制。实际施工中，经常会发生这样的情况，准备搞优质工程却没有和措施；准备克服某项质量通病却没有预定的标准；甚至有了和标准也不执行，施工中只凭经验和想当然，这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动。

4、项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的，全面的管理。控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。因此，项目质量控制不能“单打一”、就事谈事，必须从分析项目对象的基本特点着手，找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾，进行全面的和有重点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续，并随着交叉施工的展开而扩大，在全过程控制中，特别需要重视对工序质量的控制。

四、项目质量控制的基本内容

市政工程质量的形成是一个复杂的过程，但可以依据“TQC”中人、机、料、法、环要素管理的理论和对施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。

l、工作质量的控制。在项目质量控制中，人、机、料、法、环这要素，人是决定的因素。管理、施工及作人员自身素质的高低对工程质量起决定性的作用。人员素质高低对丁程质量影响的表现形式就是工作质量，因此对工作质量必须进行严格管理。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提，因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动，才能形人关心质量，个个重视质量的风气，同时要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。

2、工程所用原材物料的质量控制。工程所用原材物料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证原材物料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材物料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，作使用人员把关；检规格，检验品种，检验质量，检验数量。

3、施工机械设备的质量控制。施工机械设备一般不直接用于工程实体，因此对工程质量不产生直接影响，但不能忽视它的间接影响。所以在工程方案的确定中，选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备，对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别对带有计量的设备，要定期进行检查和维护，使其达到额定的性能，以满足工程质量的要求。

4、施工工序的质量控制。质量控制基本的内容是工序质量的控制，工序质量控制的目的就是要发现偏和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点，不稳定性是因人工作所致，而不确定性是指市政工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。市政工程施工工程量大，共同作的人员之多及交叉施工的存在，使市政施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，就要做到对每道工序，每个工作全面实施监督作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

5、产成品保护养护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在，决定丁市政丁程施工产成品保护的重要性。分项工程的完成对单位工程来说仅仅是产品完成过程中的一个工序，对已完成分项工程的保护养护对整个工程有着决定性的作用，所以要严格按照规范及作要求保护养护好已完成的分项工程。

总之，项目质量控制与企业质量控制不同，要控制好项目工程质量，就要赋予项目相应的权利，明确其相应的职责；项目质量管理中要以人为本，要以提高全员素质和质量意识为前提抓工程质量：在施工全过程中，要严格目标和规范的执行，要严格作规程，要严格按规范管理，要严格实行奖惩制度，要严格检查检测手段，这样才能有效地控制项目工程的质量，发挥“工程项目管理”的作用。

网上找的，不知对你有帮助没有，不过以后可别把这种问题放在 高考专栏里了

质量工程师：质量管理的10个案例（一）

一、基于事实决策

1、阿迪达斯的失败

阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象徵。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有采取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点自己，在运动服装市场独领的残酷现实。

2、摩托罗拉市场的萎缩

全球手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5，300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。

3、国企的悲哀

内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10，000件。合同同时约定，若年少交货1件，该企业将按每件1，000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2，000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3，000元交付赔偿金。该企业几个主要商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，年只生产出了8，000件产品，按合同规定，被罚金额2，000件×1，000元=2，000，000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8，500件，结果被罚金额1，500件×2，000元=3，000，000元。第三年只交货7，000件，被罚金额3，000件×3，000元=9，000，000元。辛苦三年，损失竟然达到了14，000，000元以上。

二、以顾客为中心

1、霍利菲尔德的耳朵

20世纪末世界拳击的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了少半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。

2、三洋公司的生意经

在世界500家工业公司中排名地107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大获成功的商品，必须具备五个要点，而且这五个要点的顺序不能颠倒。

、该商品对顾客来说，使用是否方便？

第二、顾客是否买得起？

第三、对经销商来说，是否容易买出去？

第四、万一出现故障，是否容易修理，即容易得到保修？

第五、工厂是否易于生产？