企业项目管理(建筑施工企业项目管理)

项目管理的主要要素有哪些

，打破思维障碍。企业在长期发展过程中，都会在一定程度上形成自身独特的思维方式和思维惯性，对环境和企业自身都会形成相对比较固定的看法，这些看法很可能成为企业开展创新和实现发展的阻碍因素。因此，企业需要培问题3:在项目测试验收中，项目组没有要求将测试保持沟通和协作：项目中各成员之间要保持良好的沟通和协作，及时解决问题和分享信息，确保项目顺利进行。文档和测试结果报告进行规档，而只重视了测试过程中的问题文档，因此无法掌控测试进度与质量。育出出新精神，就要改变固定的思维方式，培育创新思维。

企业项目化管理流程

同时也将组织阶段合理分配好，保障资源可以充分得到利用，为了可以达到目标就要调动各个部门相互之间的协同，使其有意义的发展。对于活动已经明确后那就更加对创新成果的详细分析，建立创新执行的，同时也要时刻监督市场的变化，也随之变化，这样才能够有效的发展和顺利的进行。对于创新实践这个阶段也是学习的阶段，完善企业的知识储备，总结每个创新的经验和教训，评价创新体制的效益和绩效，实现结果得反馈，并做好奖励分配原则，使其员工能够更加喜爱企业的文化知识。一旦创新完成后就需要创新机制的完善，并从中获取一定得利益，这时要建立完善的管理机制，保证创新项目能够长久的发展。

在一个高度竞争的环境中，传统的职能型组织正面临着巨大的生存压力，越来越多的问题在组织的日常运作范围内无法得以解决，不得不对现有的组织结构进行变革 。传统的职能型组织为适应现实的环境进行的变革分为二种情况。一种是将职能型组织架构重组，改变成项目型组织架构，组织的运营由一个一个的项目运作组成，如建筑企业和研发企业。另一种方法是将职能型组织改变成矩阵型组织，根据组织的需求，设定项目管理在组织运营中扮演的角色和程度，用项目管理的系统方法来解决组织日常运营无法解决的问题。

企业项目管理(建筑施工企业项目管理)

企业项目管理(建筑施工企业项目管理)

职能型组织为实施项目化管理，将现有组织构架改造成项目型组织构架，还是矩阵型组织构架，完全取决于企业的文化及行业或业务特性，并没有孰优孰劣之分。这种组织构架的重组变革，开始时往往给组织的运营带来一定的影响，主要体现在以下几个方面：

（1）新的组织构架以项目为中心，项目团队是一个临时性的团队，项目完成后，团队成员将会被解散或加入另一个项目团队。如何培养项目成员对项目目标的忠诚度，将是团队建设的一项重要任务。

（2）矩阵组织中的双重汇报关系和汇报关系的临时性，开始时可能使很多员工和部门都不大适应，（4）在项目人力资源安排上，由于各自的出发点有所不同，项目可能难以从职能部门得到最合适的人员。在员工日常管理、激励和绩效评估方面都有一个磨合的过程。

（3）项目与部门的合作关系和权利结构需要一定的时间去适应，在项目优先级等问题上项目可能与部门有着不同的看法。

在职能型组织中实施项目化管理，有很多成功的例子，也有很多失败的教训，阵痛是不可避免的。组织的管理层要有一个通盘考虑，逐步推进，不要盲目冒进，应尽量遵循以下的流程：

（1） 管理层应就在本组织中实施项目化管理达成共识，包括项目组织的形式，是采用弱矩阵型组织，平衡型矩阵组织，强矩阵型组织，还是项目型组织。组织构架变革从哪些业务开始试行，进度如何等。

（2） 定义好项目的角色和职责和权力，与职能部门的合作关系及权利关系。

（4） 在人力资源管理、调配、绩效评估方面建立相应的流程以支持项目化管理的运作。

（5） 在财务管理方面建立相应的以项目为结算单位的财务管理体系。

（6总体上可以分成项目成本预测、目标成本、成本控制、成本核算、成本分析与考核。但是目前工程项目成本管理的现状，大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多的缺陷和漏洞。这就要求我们在项目经营管理中要着重加强成本管理，在成本控制上体现精益化。） 先选择一、二个规模较小、耗时不太长（如1-2个月），费用不太大项目作为试点，要求项目完全按项目管理的流程开展项目活动，启动项目，制定、实施、项目控制、项目收尾等过程走上一、二遍，在此过程中，相关人员、部门通过实战的磨合，开始形成新的合作方式，熟悉自己在项目中的位置和职责。

（7） 在试行阶段项目后评审是不可缺少的，管理层应组织这个会议，与项目和项目成员一道回顾项目所走过的历程，总结经验教训，并正式形成项目化管理的组织形式、涉及的业务范围及运作流程的书面文档。

在职能型组织中实施项目化管理是企业求得生存的必由之路，这种变革的过程本身就是一个项目，我们应该合理规划，逐步实施，尽量减少因这种转变带来的不适应给组织的运营带来不利影响。

项目管理与企业管理关系

(二)企业自主创新企业的自主创新也是一种典型的创新过程，对于这样的'创新需要一种很独特的管理方法，企业的自主创新项目管理是一种有效的管理手段，它主要对项目目标、项目产物、各个阶段、项目活动进行评估和决策，只有做好管理才能保证企业的有效实现自主创新和对企业的目标设定。的项目过程管理推动机制

项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。

项目管理有开始、过程和结束，而企业管理包含大众，是一个只有开始和过程，永远努力超越自我的过程，除非企业倒闭，否则永远不会结束。可以其次需要将项目文档进行归类整理。下面对EDW项目组文档情况与 软件文档管理指南 进行对比分析。通过对比可以看出，没有规范管理的EDW项目组文档存在以下4方面的问题。说项目管理只是企业管理中的一种手段、技巧或者工具，如果非要弄清他们的关系，只能说项目管理归纳为企业管理中的一种，是枝和干，从和主的关系。

项目管理是一个管理学分支的学科

，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。

企业管理(Business

Mament)是对企业的生产经营活动进行组织、、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。

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项目管理是属于企业业务管理软件中的一种。

观辰crm客户关系管理（项目版）

服务行业，非标项目型业务+标准化产品业务，企业全面管理（应用功能涵盖：客户管理、销售管理、订单合同、项目管理、财务/税务、hr人事管理、oa办公）。紧贴业务作的前端财务管理结合标准财务规范的后台会计总账应用，是服务行业企业不可多得的业务账务一体化管理通用型软件产品

企业如何做好项目创新管理

企业项目经营管理

导语：创新需高技术人才，采用合理方式和管理手段，才能促进自主创新的发展和生存。只有从完善管理制度，加强人员素质，提高信息使用才能提高企业项目创新管理机制。企业项目创新管理机制在以后每个企业中应用越来越广泛，对我国经济建设起到重要作用。为了增强企业项目管理，必须在一定程度上加大企业自主创业，为企业赢得一个良好的环境。

(一)企业自主创新的项目过程管理模型

企业如何做好项目创新管理

第二，让创新成为企业文化的重要元素。企业的任何资源和能力本身并不具备独特的竞争优势，只有通过对这些资源和能力进行新的组合，这些独特的组合才是竞争对手无法模仿的，才能成为核心竞争力。因此，企业要努力形成创新的企业文化，让创新成为企业每个成员的自觉思维方式。

第三，培育企业家的创新思维。企业家的思维方法和管理思想在企业文化建设中起着至关重要的作用。只有企业家充分认识到创新对企业发展的重要性，并树立创新的榜样，建立创新的支持体系，才能使创新得到真正的落实。

第四、是提高企业管理的信息化、现代化水平。

企业如何做好项目创新管理

对于企业的业务创新。

对于企业的管理变革。

在用友云帮助下，企业组织将变的更加扁平、透明、灵敏，为员工赋能;通过社交和协同服务，帮助企业实现即时沟通，让信息透明、知识共享，能够有效进行工作协同。同时，用友云提供财务、HR、IT等共享服务，帮助企业运行从原来传统延时模式走向实时的企业运营。例如，一个企业每天要出一张合并报表，在原有架构和服务模式上实现不了，但今天变成现实;一个企业要对它拥有的组织单元进行及时绩效考评，在今天它已经成为可能。通过用友云，企业管理可以在原来标准化的基础上，实现更大与更新的精细化，进而在精细化与数据化基础上实现管理智能化。之前，管理是凭借经验的手艺活，在云服务模式下，企业管理会越来越智能化、自动化，管理会变得越来越轻。管理变轻不是不重要，只是因为管理已经智能化与自动化。

项目管理在很多系里面都有，不同的学校对课程的安排不同，通常是属于信息学部。对于企业IT的简便化。

用友云也是一种全新的企业IT服务提供方式，这实际上是公有云模式带来的新特性和新价值。它能够做到按需使用、按量付费，大幅减少企业在IT上的一次性投资和资源浪费;能够做到企业应用这些服务而无需购买，无需运维系统，也无需养专职IT团队。它提供的服务是随时随地随设备，7X24小时，全球范围，、Pad、PC、电视都可以使用。对于大多数企业，显著降低了IT使用难度，因为很多企业不是花不起这些钱，而是养不住队伍。当然，对部分客户，用友也提供专属云和私有化的部署。

企业如何做好项目创新管理

对于项目的管理它是一种有效的、独特的管理机制，这种独特性管理方式被一些企业和研究学者得到了广泛的关注，对于现代一些企业也运用到了现代项目管理机制，在2007年英国就召开了全球创新项目以及项目创新会议对于新项目管理之间相互的探讨，综上所述本文从项目管理视角，对于企业项目创新机制进行详细论述和探讨，并如何展开对于企业自主创新的新过程，使得企业有更加长远的进步。

二、相关研究的现状分析

对于目前企业的自主创新研究，主要集中在企业的创新上面，以及对自主创新活动的过程机制和创新的动力等多方面的研究，对于一些当代学者提出一些关于管理机制要求，并认为企业必须要有对于项目管理的创新机制和方法，但是一些企业并没有对其研究下去，对于一些企业自主创新活动现况如下：

(二)创新活动的过程研究

(三)项目管理与自主创新活动

对于一些当代学者和研究学家，从他们角度进行管理提出时间、质量、成本等多方面项目创新，通过利用项目管理创新机制对于时间、质量、成本的管理，建立合理的机制和控制标准，研究其过程的一些、控制、组织等多方面，对于创新机制的要更加深入的了解，并了解不同行业的创新项目中的战略要素，结合不同项目，进行优化和创新才能得到更加高效的创造力和平衡浅谈项目化企业管理创新机制浅谈项目化企业管理创新机制。单单从创新的种种成果上来看，一些研究学家更加注重创新过程中的所需要的各种推动力，保证项目创新的成功，但对于目前现代管理方法对于企业的自主创新研究还是往往不够的。

企业的创新核心是自主创新，对于自主创新它不同于其他日常活动，企业的自主创新也需要通过学习和探索，并通过学习和探索来填补空白，对于一些自主创新也有一些独特性。

(一)企业自主创新过程需要项目过程管理的方法

(二)企业自主创新过程是组织学习的过程

企业的自主创新是通过对未知事物的不断学习和探索，对于未知事物一步一步达到目标，通过现有的知识，并不断学习获取新的知识，不断学习新鲜事物，进而完善自己知识空白，这样才能促进企业的发展，完善自己的知识库，同时也要跟自己同事进行组内之间的交流和互补，通过知识之间的相互转化才能使知识达到化，提高企业的自主创新机制。

四、企业自主创新项目过程的机制

对于企业管理创新机制研究需要有效的推动力，并结合相应的企业环境和企业的文化知识水平，并展开一些列的活动来提高项目管理下的创新，其中项目管理中的核心是自主创新，企业的自主创新也需要企业的支持和保障才能够得到有效合理的运行。

通过企业的这种管理体制下，明确各个阶段的目标，并确定自主创业的目标，对于产物的设计和活动的分解，时时刻刻监督每一项阶段，才能促进企业的发展。由于企业含有各种不确定的因素，所以更加要求各个企业要学习和努力完善自身的知识储备，后续也要持续结构，通过这样的一个体系来达到各个阶段的平衡和效率。对于创意我们要明确，使其产物更加要有创意，企业更加应该激发员工的创造性思维，这样才能保证企业的发展，并建立完善的体制机制和活动，采用奖励等措施鼓励员工多去开发一些新型思维。

项目管理对企业的作用有哪些？

二、资源更集中

其一，它是项目管理者了解开发进度、存在的问题和预期目标的管理依据。第二，大多数软件开发项目会被划分成若干个任务，并由不同的组去完成。文档管理则是不同小组任务之间联系的重要凭证。第三，可提供完整的文档，保证了项目开发的质量。第四，项目文档是系统、作员、用户、管理者和其他相关人员了解系统如何工作的培训与参考资料;第五，项目文档将为系统维护人员提供维护支持;第六，项目文档作为重要的历史档案将成为新项目的开发资源。

（3） 事先在组织内部进行项目管理知识、技能方面的培训，使员工对项目及项目管理有一定的了解。在项目管理培训方面，对项目应有更高的要求。

现在大多数金融、通信企业为了更好的服务客户、准确掌握自身数据，都在不遗余力地建立数据仓库系统。企业数据仓库(EDW)从筹建项目组到软件开发建设再到系统上线维护，基本涉及了软件项目建设的所有环节，对文档管理提出了比较全面的要求。以下就EDW建设为例做作进一步探讨。

首先要借助VSS软件建立项目文档管理以保存所有的项目文档。其次，项目保存的文档要涵盖项目管理、项目调研、项目开发、项目应用、系统管理、系统测试验收、项目培训、版本控制、数据质量管理、用户手册、系统上线等整个项目周期。然而从项目管理者的亲身体会来讲，这些文档的保存往往是混乱无序，无法快捷地获得所需信息。究其原因，项目组在系统开发过程中虽然重视了文档的保存，但却忽视了文档的管理。文档归档没有正式的管理要求，缺少文档提交的依据和规则。是建立文档管理规定。

以EDW项目为例，未建立文档管理的情况如图1所示。由于没有统一的文档管理规定，项目小组只对自己负责的项目文档熟悉。此外，无论是项目小组成员还是项目都对自己需要的其他文档的保存地点、文档名称等信息缺乏了解，无法及时获取重要文档。因此，项目根本无法从项目文档把握项目进展情况。

制定了文档管理规定后的情况如图2所示。由于项目文档按照规定对文档进行管理，因此项目及小组成员都能快速得到自己所需的各类文档。同时，项目还可以很清晰地透过项目文档把握项目进展情况。

折叠编辑本段建立规定

从各行业以及每个项目的个性出发，需要管理者结合实际情况制订出适合自身的文档管理规定。(软件文档管理指南》和《计算机软件产品开发文件编制指南(GB 8567-88) 》 (以下统称《指南》)为我们提供了相关的指导。首先要明确关于软件项目文档的具体分类。《指南 中提出文档从重要性和质量要求方面可以分为非正式文档和正式文档;从项目周期角度可分为开发文档、产品文档、管理文档;更细致一点还可分为l4类文档文件，具体有:可行性研究报告、项目开发、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、作手册、模块开发卷宗、测试、测试分析报告、开发进度月报、项目开发总结报告。这样的分类细化了项目进度中各个阶段所需管理的文档。

问题1:项目组在开发初期针对业务部门和科技部门进行了需求及信息调研，可以覆盖部分软件需求和数据需求说明书的内容，但却缺少业务部门对项目需求描述和变更的文档记录。这部分文档需建立相应目录予以保存。

问题2:对于设计说明，在系统比较复杂的情况下，设计阶段应分解成概要设计和详细设计两个步骤。目前EDW项目组只对ETL模块提供了概要设计说明书，并没有单独的存放目录，而是同其他设计文档混乱地放在一起。对于比较复杂的应用开发项目，应将这两种设计说明文档分目录管理。

问题4:EDW项目组的工作分为模型设计、ETL、集市应用3个工作小组，对应的文档管理需要围绕这3个主题进行。其中模型设计和ETL都是数据仓库项目实施的模块，而集市应用则包括了建立在数据仓库基础上的小项目开发。因此，文档管理也应该针对这3个部分不同的性质制定管理规则。

通过表l中的对比分析，针对EDW文档管理存在的问题，EDW项目组最终依据通用规则建立了正式的项目文档管理规定。具体规定有以下5点。

(1)将文档分为两大部分提交管理:项目常规文档和项目归档文档。常规文档的提交和使用根据项目组内部小组成员任务的不同进行权限划分;项目归档文档由项目管理主管(或项目文档)将项目中的重要文档从常规文档中进行分类归档。

(2)常规文档管理目录分为项目日常管理文档和项目流程管理文档。

(3)日常管理文档包括项目报告、会议纪要、项目管理模板、重大问题跟踪、数据质量管理。项目报告又可分为个人周报、小组周报、项目周报、项目简报，项目简报。并都按照不同目录进行分类管理。

(4)提交完整的项目开发、应用开发流程文档。一般包括:项目、业务需求说明书、数据需求说明书、模块、应用开发文档、系统测试文档、详细设计文档、系统测试文档、用户手册、上线文档、培训资料、系统运行维护等。

项目文档管理规范制定好之后，关键在于大家要"依规执行"，使杂乱无章的存放模式变得井井有条。

项目的例子包括但不限于：

开发一种新的产品、服务或成果；

改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；

建造一座大楼、工厂或基础设施；

实施、改进或提升现有的业务流程或程序。

一、目标更明确

项目管理不同于通常的管理，更不同于工作的布置和要求。一般来说，项目管理是根据年度或分段所要完成的任务，将可分解的任务分解成具体的项目，要求制定完备的文本书，定有切合实际的具体的总目标和子目标，而且每一个目标都是可以测量和评价的。

项目管理要求组成项目团队。项目团队要求打破科室、单位、系统的界限，整合能够推进项目的人财物资源，由不同科室、单位的组成项目团队，项目团队设项目、项目主管、项目成员，督促项目进度和质量，更重要的是实现资源和经验的共享。

三、更具体

项目管理要求有完备的项目书，项目书内容规定了项目名称、项目主管、项目顾问、项目团队、项目目标、项目背景分析、项目措施、项目完成的时间和要求、项目考核与评价等内容，到人，要求非常具体、详细。市又将全局的项目属汇编成册，发给每一个项目组和个人，每一条措施和完成的目标是谁的非常清晰，不能扯皮和推诿，因此在落实和检查起来，就非常具体明确。

结算管理四、成效更明显

因为每一个项目都形成了人财物资源的高度集中，因此研究问题和推动工作的力量就非常强大，再加上行政力量的调度和督察评价，无论是项目推进的速度，还是项目完成的质量，成效都十分明显。

项目管理对企业的作用主要表现如下：

(2)精细化项目过程管理

(3)动态化项目知识管理

(4)可视化项目流程体系

(5)智能化预警提醒

(6)智能化图表分析

(7)人性化便捷作

(8)移动化协同办公

目前的项目管理都会考虑移动端的使用性，微软的project是无法满足这个条件的，而且相对来说只是针对中小型企业使用，在大型的企业管理中项目管理是比较重要的环节，特别是研发项目管理系统-捷为iMIS-PM集成项目管理软件都有很好的灵活性和实战性

企业如何做好项目创新管理

7、项目人力资源管理

导语：创新需高技术人才，采用合理方式和管理手段，才能促进自主创新的发展和生存。只有从完善管理制度，加强人员素质，提高信息使用才能提高企业项目创新管理机制。企业项目创新管理机制在以后每个企业中应用越来越广泛，对我国经济建设起到重要作用。为了增强企业项目管理，必须在一定程度上加大企业自主创业，为企业赢得一个良好的环境。

创新活动的过程是一系列阶段构成，每个阶段相互联系，紧密合作，在过去的几年里一些人提出创新活动在创新活动研究基础上，对于创新活动有四阶段模型，分别是观念产生、创新支持、创新开发、和创新执行，本文也从这几方面着手开始讨论进行研究。

企业如何做好项目创新管理

第二，让创新成为企业文化的重要元素。企业的任何资源和能力本身并不具备独特的竞争优势，只有通过对这些资源和能力进行新的组合，这些独特的组合才是竞争对手无法模仿的，才能成为核心竞争力。因此，企业要努力形成创新的企业文化，让创新成为企业每个成员的自觉思维方式。

第三，培育企业家的创新思维。企业家的思维方法和管理思想在企业文化建设中起着至关重要的作用。只有企业家充分认识到创新对企业发展的重要性，并树立创新的榜样，建立创新的支持体系，才能使创新得到真正的落实。

第四、是提高企业管理的信息化(一)创新活动的推动机制研究、现代化水平。

企业如何做好项目创新管理

对于企业的业务创新。

对于企业的管理变革。

在用友云帮助下，企业组织将变的更加扁平、透明、灵敏，为员工赋能;通过社交和协同服务，帮助企业实现即时沟通，让信息透明、知识共享，能够有效进行工作协同。同时，用友云提供财务、HR、IT等共享服务，帮助企业运行从原来传统延时模式走向实时的企业运营。例如，一个企业每天要出一张合并报表，在原有架构和服务模式上实现不了，但今天变成现实;一个企业要对它拥有的组织单元进行及时绩效考评，在今天它已经成为可能。通过用友云，企业管理可以在原来标准化的基础上，实现更大与更新的精细化，进而在精细化与数据化基础上实现管理智能化。之前，管理是凭借经验的手艺活，在云服务模式下，企业管理会越来越智能化、自动化，管理会变得越来越轻。管理变轻不是不重要，只是因为管理已经智能化与自动化。

对于企业IT的简便化。

用友云也是一种全新的企业IT服务提供方式，这实际上是公有云模式带来的新特性和新价值。它能够做到按需使用、按量付费，大幅减少企业在IT上的一次性投资和资源浪费;能够做到企业应用这些服务而无需购买，无需运维系统，也无需养专职IT团队。它提供的服务是随时随地随设备，7X24小时，全球范围，、Pad、PC、电视都可以使用。对于大多数企业，显著降低了IT使用难度，因为很多企业不是花不起这些钱，而是养不住队伍。当然，对部分客户，用友也提供专属云和私有化的部署。

企业如何做好项目创新管理

对于项目的管理它是一种有效的、独特的管理机制，这种独特性管理方式被一些企业和研究学者得到了广泛的关注，对于现代一些企业也运用到了现代项目管理机制，在2007年英国就召开了全球创新项目以及项目创新会议对于新项目管理之间相互的探讨，综上所述本文从项目管理视角，对于企业项目创新机制进行详细论述和探讨，并如何展开对于企业自主创新的新过程，使得企业有更加长远的进步。

二、相关研究的现状分析

对于目前企业的自主创新研究，主要集中在企业的创新上面，以及对自主创新活动的过程机制和创新的动力等多方面的研究，对于一些当代学者提出一些关于管理机制要求，并认为企业必须要有对于项目管理的创新机制和方法，但是一些企业并没有对其研究下去，对于一些企业自主创新活动现况如下：

(二)创新活动的过程研究

(三)项目管理与自主创新活动

对于一些当代学者和研究学家，从他们角度进行管理提出时间、质量、成本等多方面项目创新，通过利用项目管理创新机制对于时间、质量、成本的管理，建立合理的机制和控制标准，研究其过程的一些、控制、组织等多方面，对于创新机制的要更加深入的了解，并了解不同行业的创新项目中的战略要素，结合不同项目，进行优化和创新才能得到更加高效的创造力和平衡浅谈项目化企业管理创新机制浅谈项目化企业管理创新机制。单单从创新的种种成果上来看，一些研究学家更加注重创新过程中的所需要的各种推动力，保证项目创新的成功，但对于目前现代管理方法对于企业的自主创新研究还是往往不够的。

企业的创新核心是自主创新，对于自主创新它不同于其他日常活动，企业的自主创新也需要通过学习和探索，并通过学习和探索来填补空白，对于一些自主创新也有一些独特性。

(一)企业自主创新过程需要项目过程管理的方法

(二)企业自主创新过程是组织学习的过程

企业的自主创新是通过对未知事物的不断学习和探索，对于未知事物一步一步达到目标，通过现有的知识，并不断学习获取新的知识，不断学习新鲜事物，进而完善自己知识空白，这样才能促进企业的发展，完善自己的知识库，同时也要跟自己同事进行组内之间的交流和互补，通过知识之间的相互转化才能使知识达到化，提高企业的自主创新机制。

四、企业自主创新项目过程的机制

对于企业管理创新机制研究需要有效的推动力，并结合相应的企业环境和企业的文化知识水平，并展开一些列的活动来提高项目管理下的创新，其中项目管理中的核心是自主创新，企业的自主创新也需要企业的支持和保障才能够得到有效合理的运行。

通过企业的这种管理体制下，明确各个阶段的目标，并确定自主创业的目标，对于产物的设计和活动的分解，时时刻刻监督每一项阶段，才能促进企业的发展。由于企业含有各种不确定的因素，所以更加要求各个企业要学习和努力完善自身的知识储备，后续也要持续结构，通过这样的一个体系来达到各个阶段的平衡和效率。对于创意我们要明确，使其产物更加要有创意，企业更加应该激发员工的创造性思维，这样才能保证企业的发展，并建立完善的体制机制和活动，采用奖励等措施鼓励员工多去开发一些新型思维。

什么是项目管理 有什么分类

确定项目角色和：明确项目成员的角色和，包括项目、项目组成员、顾问等，确保每个人都清楚自己的任务和职责。

随着现代文明发展，企业管理的方式也变得越来越多样。项目管理作为企业管理内的一个重要分支，受到了许多商业人士的关注。那么项目管理究竟是做什么的呢？其实，项目管理就是根据有限的技能、人力、物力等资源在设定的时间内完成某个项目的过程。虽然描述起来很简单，但项目管理却可以延伸出3大分类和9大体系。

开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；

项目管理三大分类

通过用友云企业能够直连最终用户，掌控渠道终端的数字营销，通过社群让用户参与产品与服务创新，通过客户导向、数据驱动的智能制造，通过连接全球资源的智慧采购，通过场景化、数据化、泛在化的企业金融服务，以及通过业务、金融、IT融为一体的行业平台，来帮助企业实现业务创新。

项目管理其本质是属于项目管理工程这一大类，根据不同的运用领域，可以简单划分成三个分类。分别是信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

在IT信息行业，企业开展项目目的是攻克某一道技术或完成某一项产品，就需要引入信息项目管理的程序来执行任务。而在开展建筑、桥梁、园艺等工程类项目的过程中，则应该使用工程项目管理。而投资项目管理则适用于对金融投资领域的把控，着重于规避金融风险。可见，在不同的行业，项目管理有不同的称谓，也有着不同的侧重点。

项目管理九大体系

项目管理体系是一个系统性的概念，不论是在信息项目管理还是工程项目管理，都会涉及该体系的运用。项目管理九大体系最早是由美国项目管理学会（PMI）提成的，通过学习这些基础的九大知识体系，便能够设计出一套行之有效的项目管理方案。

1、项目整合管理

项目整合管理的核心在于“协调”，需要将各方的需求进行综合性汇总，并能够权衡得失，规避风险。整合管理的内容包括：项目开发、项目实施与项目综合变更控制。可以说，项目整个管理是一项难度性较高的工作，需要管理者有全局思维。

2、项目范围管理

项目范围管理是一个比较复杂的概念，它是指对项目包括什么与不包括什么进行定义与区分的过程。以便于项目管理者与执行人员能够达成共识。项目范围管理的内容包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

3、项目时间管理

项目的进程常常依附在时间轴上，表现出两者的不可分割性。能够按时保质地完成项目，是每一位项目管理者最希望做到的事情。因此，项目时间管理就需要管理者能够合理地安排项目起止时间和子任务开展周期。这其中可以分为5个过程：活动定义、活动排序、活动工期估算、安排进度表、进度控制。

4、项目成本管理

项目成本管理需要管理者能够在给定的预算内，合理科学地调度各项成本已完成任务。项目管理需要依靠4个过程来完成，分别是：制定成本管理、成本估算、成本预算和成本控制。

5、项目质量管理

项目质量可以分为狭义和广义两种定义。狭义的项目质量是指经过项目加工生成的产品的质量，它具有一定的使用价值和附带属性。广义的项目质量还包括项目管理工作的质量。狭义的项目管理质量的过程包括：质量、质量保证、质量控制。

6、项目沟通管理

项目开展不是一个人的事情，而是需要整个项目组成员的共同协作。这其中，就需要项目组成员之间不断地沟通合作，显然沟通的重要性不言而喻。项目沟通管理的工作内容可包括：沟通、信息传播、执行报告和行政总结。

在项目管理中，人力是驱动项目进行的根本，合理设置各人员的工作也是一项重要的管理工作。项目管理者在设置人力资源分配时，需要完成一些步骤：角色和职责分配、人员配备管理和组织结构图。

8、项目风险管理

项目风险管理可以分为两个部分，一个部分是识别风险，一个部分是处置风险。在项目开展的过程中，难免会遇到各种各样的问题，而项目风险管理就是尽可能规避风险，以保证项目可以正常地开展下去。项目风险管理的工作包含这4个过程：风险输出、风险量化、对策研究、实施控制。

项目采购是项目组从外部获取的必备的加工材料或者服务的一种方式，充分且合理的项目采购既可以保证项目按时保质完成，也可以避免不必要的浪费。项目采购管理分为4个过程，分别是：规划采购、实施采购、控制采购和结束采购。

项目管理的价值与意义

对个体而言：

1、反映项目管理者的个人综合素养，以及证明个人的能力、智慧与技巧。

2、提高了个人的职业能力，也从工作中找出不足。

3、树立起信心，赢得层的重视。

对企业而言：

1、能够帮助企业在制定的日程内完成指定的任务。

2、能够帮助企业用合理的费用完成项目内容。

3、团结内部员工，提高合作意识。

4、项目能够带给企业更多的创收机会。

目前市面上可用于项目管理的软件并不多，且多数软件已经过时，无法满足现代化项目管理要求。因此寻找一款新型专业的项目管理软件，可以帮助我们解决和完成更多的任务。Edraw Project亿图项目管理软件 是2018年全新发布的重量级产品，可以用它轻松绘制甘特图，也可以用它管理项目过程中的各项数据信息。

项目管理是信息管理与信息系统专业下的一门课，它是属于管理类型。

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、 资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

项目管理简称（PM）就是项目的管理者，有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理?

项目管理专业是一个管理学分支的学科 ?指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度和维护组成项目的活动的进展。

项目管理是美国最早的曼哈顿开始的名称. 后由华罗庚50年代引进 ，现在的省叫项目专案.

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。

工作总是以两类不同的方式来进行的 一类是持续和重复性的， 一类是独特和一次性的

项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

Colloa

企业项目经营管理

执行一项研究，其结果(5)所有项目组成员均建立VSS软件环境下的对应用户，各自拥有对以上各类文档的读、写、增加、删除权限。由各项目小组长保证提交已保存文档的质量;由文档或项目整体把握项目文档在各阶段的提交情况。将被恰当地记录；

项目经营管理是一门综合学科，涉及到项目管理的方方面面，这需要我们在项目经营管理中不断总结经验，反复实践。项目经营管理是一种方法，更是一门艺术，它需要不断创新。项目经营管理人员不仅需要智慧、气魄、胸怀，还要有掌控全局的本领，真正做到通过提高经营管理来提高项目的盈利水平。

9、项目采购管理

合同管理

成本管理

项目要以项目为首，牵头搞项目索赔补偿策划，并及时成立索赔补偿小组，以经营管理人员牵头组织日常资料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟踪索赔补偿，阶段性过程解决，不能留到解决，留到解决难度会增加很大，甚至解决不了。项目部的经营人员，要认真研究推敲补偿单价构成和合同条款解释。对于业主拖延不结或缓结、不及时签证、不及时处理补偿和索赔的项目，项目部要搞策划与业主理性博弈，促使业主及时结算，减少亏损，资金尽快回收。

分包管理

严格分包管理，规范工程分包行为，规避商业风险，提高配置资源的水平。一是要严格执行公司制定的工程施工分包管理办法。对分包工程的管理要从源头上抓起，用制度来管理、规范、约束人和事。严格分包申请、审批程序，避免由于选择分包商不当或项目管理漏洞，不能按质按量按期完成分包工程，影响整个工程的进度或发生经济损失。不仅要管理好分包队伍，同时要把培养的协作队伍作为项目管理转型的升级手段，通过资源配置、以减少项目资源的投入，降低成本、转移经营风险、实现合作共赢。二是要严格按照公司制定的工程施工分包结算控制程序进行分包结算，结算程序严格按照公司结算程序权限报批。严控长期不结算，向分包商预付。支付坚持每月必须先结算，再支付的原则，避免分包合同结算的风险。

沟通管理

作为经营管理人员，在经营管理中要有容人之量，实际经营项目就是经营人心。项目经营人员要全心全意、尽职尽责，要把感贯穿于施工生产全过程，要做到工作不因我而积压，任务不因我而耽搁，错不因我而发生，公司形象不因我而受影响。组织沟通是指组织之间的信息传递。在项目经营管理中，要科学地组织、指挥、协调和控制项目经营运行过程，就必须进行有效地信息沟通。良好地信息沟通，可以促进项目的发展和人际关系的改善。 ;

如何构建企业项目管理体系

以上是加强项目管理的几点建议，需要根据具体的项目情况进行灵活应用。

我们经常会看到这样的情况，当一个强势项目到项目中，项目往往能取得成功，而离开这个项目，项目就可能马上失败。企业的项目成败往往取决于个别项目的能力，企业也养成了对于个人依赖的惯性。但是对于一个管理成熟度高的企业而言，企业依赖于流程，依赖于组织体系，而不是个人，任何个人的去留，对企业的影响不大。因此，靠个人的能力还是靠组织的能力，就成为区别一个企业是否成熟的重要标志。

特别在一个以项目管理逐渐成为企业的主要管理方式时，企业的项目管理成败就不能完全依赖于单个项目的能力。PMI认为一个企业要保证项目的持续成功，人人能力与组织能力都是两个前提因素，要提升项目管理能力，就要从个人能力与组织能力双方面进行提升。什么是组织项目管理能力？就是组织在流程上，组织结构上，文化上，是否建立了以项目为中心的管理体系。任何人到了这个组织，都能按照预定的流程，在组织平台上进行项目管理，并且项目的能大大提高。那么如何提升组织项目管理成熟度，构建企业项目持续成功的保障平台，在现代企业中至关重要。

现在业界都有一些标准的项目管理方法，如PMBOK，但他们往往是一些通用的原则，很难很快在企业中实际应用起来。而企业的运作环境，行业的异性非常大，因此需要企业能结合企业项目运作特点与已有的项目管理实践、业界的项目管理标准，如PMBOK，APMBOK等，开发一套适合本企业的项目管理流程与作指导。而这些项目管理流程能与业务运作流程结合起来。如如何做项目管理，就要结合本企业项目运作的流程。判断一个项目管理方法是否为企业的项目管理方法，通常的标准就是，项目管理流程是否与业务运做流程进行了集成。爱立信在，当时为了向客户证明企业的项目管理能力，同时给项目提供一套标准的项目管理方法，开发了PROPS，但这时候还只能算项目的一个工具箱，还不是一个企业的项目管理方法。因此在1994年，爱立信成立一个专门开发项目管理流程的小组，升级PROPS，将PROPS由之前的方，升级为基于流程、角色与活动的项目管理流程，并与业务运作流程紧密集成。开发完成后，在爱立信全球公司进行了推广，到1996年，爱立信公司15000人接受PROPS的培训认证。PROPS的开发不但为爱立信全球项目管理的成功作出了很大功劳，更成为了爱立信品牌的一个标志。另一个例子就是蓝色巨人IBM，经过多年的实践总结与开发，开发了一套世界项目管理方WWPMM.

二、建立公司项目管理办公室PMO项目管理的八大主要要素

一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必须有个组织体系来保障。PMO是项目型组织的一个重要标志。PMO的职责往往会根据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从1999年开始在澳大利亚新西兰公司试点PMO模式时，开始只为：项目支持办公室，主要职责是培养项目，并为项目提供日常指导。PMO的绩效与公司业务绩效没有直接关系。到2002年时，公司认为这种PMO模式对公司的价值不大，甚至感觉不到其存在的价值。因此PMO重新为组织项目支持办公室，除了项目支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO的职责与企业业务绩效关联，直接对项目的成败负责。到2005年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。2005年爱立信项目管理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO的标准模式。为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在1999年引进CPQ（2005年重新定制开发改名为PEMA），OPM3前身，一直对项目管理方与推行程度进行评估与持续改进，到2005年评估时，爱立信全球项目管理方法得分4.2；澳大利亚新西兰分公司项目管理推行得分4.12，相对1999年测评得分1.5分，项目管理成熟度提升了非常大的一步，可见PMO的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成功的重要性。

三、项目管理IT平台建设

现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项目制定好后，只放在项目一个人的电脑里，别的项目成员无法共享，这个项目就起不到一个指导与的作用。同时项目成员分散在各地的工作，如何反馈给项目呢？这都需要一个好的IT平台。同时对于组织而言，如何有效的项目的成本与项目状态呢？一般而言项目涉及的物料成本可以通过ERP系统记录，但项目成员工时成本，如何记录并分摊到项目成本，这是一个难题。除了一个好的政策外，良好的IT支撑必不可少。对于项目分散在全球130多个，并且很多项目在同时开工的企业，如爱立信。没有一个好IT平台，怕难以项目的状态的。

对于目前的项目管理工具很多，适合构建协作平台并能与其他系统进行集成的项目管理工具，可能并不多。在业界比较出名的是P3，该软件在工程项目管理上，具有无可比拟的优势。而研发项目上，感觉IBM的RPM功能还是相当不错的。但是切记：工具本身只是个工具，推行项目管理工具，一定要着重于人的项目管理能力提升。大型的项目管理工具往往复杂，易用性不好，推行的阻力较大。但企业要构建一个企业项目管理体系，这步路是必须要走的。

四、项目培养体系

项目管理的最重要的主体在任何时候都是项目，如何培养项目也永远是企业不可忽视的人力资源工作重点。现在很多企业，说到培养项目，想到的就是考PMP或者一个通用的培训。如果参考下成熟的企业怎样做，或许你会有更新的想法。如爱立信1995年-1996年在美国开发了项目能力模型，并根据能力模型分解，定义不同级别的项目能力要求。根据能力要求，开发分层分级的培养课程。一套非常完善的人力资源体系：选人/育人/用人/留人体系是在项目培养体系中必须要考虑。另一件重要的事情也是容易忽视的事情，别忘了除了培养项目外，还有核心团队成员的项目管理能力，职能对项目的支持与配合能力，项目赞助人作如何发挥赞助人角色的能力，这都需要在项目培养体系中要考虑的。因此叫企业项目管理培养体系或许更合适。

1、 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、 项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、 人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、 项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。五、项目管理文化建设

说到文化建设，可能比较虚。但我们可以通过一些必要的工作来影响企业文化。其中重要的就是建立项目的职业通道，建立项目维度的绩效考核与授权体系等。很多企业往往意识不到这点的重要性，认为项目职业通道并不重要，一般企业会有技术通道与管理通道，他们会将项目管理放在技术或专业通道里，其实项目从工作性质而言，项目管理处在技术与管理之间的一个岗位（也就是为什么对于项目的能力要求需要技术与管理等综合技能的原因之一），放在技术与管理任何一边，都难以体现项目管理工作的本质，而造成项目职业通道不清晰，企业项目管理文化难以形成。因此，在很多项目管理比较先进的企业，往往设置了项目的职业通道。如爱立信/西门子等，同样项目维度的绩效考核与授权体系也非常重要，很难想象，一个项目型的企业，项目作为企业与客户的接口，而事事都需要与公司请求，项目决策的效率会是怎样。客户又如何能相信项目？又如项目对项目团队成员没有考核权，项目成员由职能考核，项目还怎样调动成员的积极性——这都是企业项目管理体系的非常重要的部分。

行业、企业之间确实千万别，但在项目管理通用实践上是大同小异的。如果构建企业项目管理体系，除了以上外，项目组织的构成，企业组织结构的调整等都是非常重要的部分。但企业是否需要构建整套体系，完全处决于企业所面临的问题，把钱花在刀刃上，如何解决企业的短木板，这永远是企业最实际的思考。

怎样做好项目管理工作？

通用的项目管理方法的好处，在于能在企业构建通用的项目管理语言，便于企业总结项目管理经验，建设项目管理实践库。项目管理实践库是企业项目管理的重要智力资产，员工重复使用企业实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效。

要做好项目管理项目风险：识别和管理项目风险，制定应对措施，确保项目顺利进行。管理工作，可以考虑以下几点：

明确项目目标和范围：在项目开始前，要对项目的目标和范围进行明确的一、问题的提出定义和规划，确保所有项目成员对项目的目标和任务有清晰的了解。

项目进展：定期项目进展情况，跟踪进度、成本、质量等方面，及时调整项目和措施，确保项目能够按时完成。

评估项目绩效：对项目完成后的绩效进行评估和反思，总结经验教训，为未来的项目提供参考和借鉴。

持续学习和提升：项目管理是一个不断学习和提升的过程，要关注的项目管理理论和实践，不断提高自己的技能和能力。

以上是做好项目管理工作的几点建议，需要根据具体的项目情况进行灵活应用。同时，需要具备团队协作、沟通能力、决策能力等多方面的素质，才能更好地完成项目管理工作。

项目管理工作繁杂沉重，的协调、数据汇总和沟通、项目方案定制与推进、成本控制和财务管理等都可能牵一发而动全身，不容轻视。

智能办公时代的到来，给各大企业带来新的管理方案，信息化技术提高了人们的办公效率，大数据时代也给人们带来了广阔的视野。高效的信息化解决方案-8Ma PM项目管理系统（新一代的企业项目管理系统），基于先进的WBS/OSB/FBS 架构，所有项目信息即时、传递，实现项目管理者从项目风险、沟通、执行、资源的一体化管理。