企业可持续发展战略_企业可持续发展战略案例

影响企业可持续发展的因素，都有什么，谢谢，详细点

可持续发展战略下的企业财务管理目标取向 鉴于传统的企业财务管理目标的局限性，与可持续发展战略是不相容的，它强调的是经济、与环境协调发展，其核心是经济发展应当建立在、环境与可持续发展的前提下，确立“企业综合价值化”的财务管理目标在持续发展战略下是企业财务管理目标的选择。企业综合价值化是指通过企业财务上的合理、合法经营，采取的财务政策和策略，正确处理企业内部和企业与、环境的各种关系，保证企业持续稳定发展的基础上，使企业综合价值达到。 财务主体在实现企业价值化的财务目标时，要注意全面协调企业内的财务活动和与利益相关者的财务关系。1.企业的财务活动通过企业的业务活动表现出来，因此，财务目标的实现要注意协调企业内部的业务活动。企业的采购、生产、营销以及其他的基本活动以及辅助支持活动的协调，可以产生内部协同效应，达到各环节、各机构在资源上的共享、资金上的互补。 2. 产品生命周期的协调。若企业只生产一种产品，要注意在产品生命周期的成熟期及时地开发新产品或者增加新功能，使企业能够不断地经营下去。若企业生产多种产品，要注意不同产品的生命周期的协调，利用成熟期产品所带来的大量支持初创期产品的投入，使企业形成良性的产品周期循环和流的互补。3. 利益相关者财务关系的协调。各经济利益主体在追求自身经济利益的过程中既然要受到其他经济利益主体的制约，其安排经济活动就必须兼顾其他利益相关者对企业的影响，全面协调企业外部的各方财务关系人。强调可持续发展，强调众人利益的协调。只有各方利益得到全面、有效的兼顾，企业才能持续、稳定、协调发展。 4. 战略活动的协调。战略活动可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。 5. 内部组织结构的协调。要尽量减少因组织结构的原因而带来的信息交流的屏障。结 论总之，在可持续发展理念的影响下，企业生存的外部环境发生了改变，企业的战略目标也随之转化，从追求经济价值转化为追求融经济、环境和为一体的可持续的发展目标。为此，企业财务管理必须进行扩展和创新，才能适应这种变化。

环境保护，资源节约，系统优化，集聚等方面

企业可持续发展战略_企业可持续发展战略案例

企业可持续发展战略_企业可持续发展战略案例

战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在于放弃。

华木咨询认为觉得战略无论是对于何种组织，哪个阶段的组织都是最一等一重要的事情。有一个非常普遍的现象，很多企业，特别是我们在细分赛道的梯队和第二梯队的企业，或者说在已经度过了生存期的企业，在战略生成阶段，企业家碰到的问题其实有挺多方法去解决，即便没有特别成体系的方法和工具，也可以已依赖创始人团队和公司内外专家对行业现状的洞察和对外来的预见制定出方向大致正确的战略。但是随着公司规模的变大，客户和客户需求的变化，竞争的加剧，以及外部环境的风云突变，大部分公司在战略落地方面一般都还有较大的挖潜空间。

经多年的咨询实践和研究，华木战略咨询总结的关于企业持续成功的“华木战略等式”

首先是战略落地。众所周知，有机的生物把活下去和繁衍后代当作自己诉求，同样的我们也认为，大多数的企业也是本质上也是要追求“活着，强大和永续经营”，所以我们把企业成功定义成“企业的长期健康发展”。在这里可以简单理解成是基业长青，至少也要向着百年老店努力，不经过4-5代人的传承和发展，不依靠自己的力量穿越几次周期，算不上长期健康发展，在这种意义上很多现在看上去如日中天的企业也只是个baby，最多也只算是个年轻人。作为新时代的企业家，应该追求的是要成为为持续创造价值的伟大组织，这个世界会因为他们的存在而不同，会因为他们的存在而更加美好。所以从更长时间维度来看企业的基业长青与战略的洞察、生成、拆解、执行和复盘有着直接的关系。每一个关键正确的选择，是战略落地至关重要的成功要素，不仅包含战略制定，也包含战役的部署乃至战斗的执行，战斗是每场战役乃至最小的作战单元，无论多伟大的战略意图，最终都需要战斗来实现，为将者不可不察。很多公司明明赛道不错，方向正确，决策有力，而结果却不尽如人意，据我观察大多是战略落地的部署和执行不力造成的。

其次是文化。

在这里我之所以会把文化放在战略之前？是因为文化包含了几个非常重要的需要走在战略前面的内容，也包含了一个组织之所以不同于其他组织最根本的类似于DNA一样的东西。所以我们才会说 "文化是战略的战略"。 文化包含但不限于"组织共同认可的设、使命、愿景、核心价值观、根本原则和用人观"等。这里面的“使命、愿景和价值观”其实会很大程度上影响等式中的战略、组织和人才。所以我们说如果一个公司只有战略、组织和人才，它是可以成功的，但是他是不是一个正确的成功，是不是持续的成功，这个要画一个问号。这也是我们把文化放在这个位置主要原因。

当然也不排除有一种情况企业发展过程中经营范围不断破圈突破自己原来设定的客户/客户价值和企业使命，华为就是很好的例子，从原来销售交换机，到自主研发，再从ToB业务发展ToC的移动终端，再到电动汽车，同样还有驰名全球的亚马逊，从成为“地球上的书店”到“成为的综合网络零售商” 再到成为“最以客户为中心的企业”，战略与使命相互牵引，不断成长为全球秀的企业之一。

接下来就是战略、组织和人才，三者如果简单描述的话，战略就等于我们要选择正确的事儿，然后组织是我们要把架构、流程和机制设计好让大家可以正确的做事，人才就是对人才的选育用留，确保合适的人能发挥所长，做合适的事情。

，说到电子商务企业运营的转型，必然会提到商品的供应链。这是很复杂的问题，但可以粗略地概括成端对端的商品管理和采购、面向客户的订单交付和逆向物流。在业界有这样一个故事，为了给客户更好的体验，卖鞋的会给客户送三双鞋，如果买了其中一双，另外两双可以免费退货。看似很简单的退货，却对供应链管理体系有着巨大的挑战。所以支撑创新战略的，必须是一个既灵活又规范的体系。先说战略。我们把战略定义为“以客户能接受的方式有节奏地实现客户价值”，公司战略按照时间顺序包含了，战略洞察、战略生成、战略共识、战略拆解、战略执行和战略复盘等六步。整个战略的循环都在解释如何根据客户的变化、自身的变化以及外界化境的变化，因变而变，找到正确的事情，并坚持做下去，最终实现客户价值。

的核心是人才。这里的人才，主要是指一些关键人才，包含管理人才，也包含专业人才，他们的能力或者是素质模型以及这些人才的选、育、用、留。《天下无贼》中葛优饰演的犯罪团伙首领“黎叔”说：“二十一世纪什么？人才！”，要我说应该是“21世纪以来什么？在常识可预测的未来什么？都是人才！”。公司所有的行为都是通过人来实现的，至少是人通过技术或工具实现的。除非有一天机器学习和人工智能真正超越它背后的设计者，但是即使如此，在企业的发展过程中仍然有一些“非科学”类的工作，比如管理、关系、决策等需要人脑处理的关键事务。所以组织的持续健康发展取决于员工和管理人员个体的意愿、技能、知识、力、情绪管理能力、学习迭代能力以及相互的信任和高水平的沟通协作等等。

综上所述，战略确保我们做正确的事；组织是确保我们拥有高效的达成战略意图所有配称和能力；人才设计这一切，并把一切变为现实。文化确保我们方向正确，以及在使命实现的过程中方式正确且高效合理；战略、组织、人才和文化四者的有机结合和同频共振，就能使得我们的公司得以健康的发展，并一步步走向成功。

如何发展独角兽企业 打造可持续发展企业

人类发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

自从互联网兴起以来，以前所未有的速度掀开了商业变革。过去可以需要几十年甚至我们认为战略落地与四个要素相关：战略本身、组织、人才和文化。上百年才能打造出的商业巨头，在现在依托互联网可能只需要几年的时间。

独角兽企业原本是美国风投界的术语。用来描述估值超过10亿美元的初创公司。这些企业最初通常是以软件为主，但现在渐渐包括了其他领域的行业。到2015年8月止，在独角兽（2）组织竞争力。企业名单上排行在前的企业有交通、电子消费品、住宿、大数据和社交媒体。

多数独角兽企业将人才、品牌和企业文化视为未来可持续发展的优先战略。对于企业的持续经营而言，努力通过这三大方面的建设与员工和客户建立并维持信任非常重要。这种信任与人才和技术一样，将成为关键的优势。独角兽们更希望通过战略合作化应用新兴技术，海外拓展、并购等有助业务领域多样化的战略都非他们的优先，说明独角兽更乐于集中精力做自己擅长的事情，开放思维、合作理念和专注精神是独角兽成功的关键。

由此可见一家企业要想获得成功，要满足两个条件，是技术过硬；第二是这家企业的产品要满足市场和消费者的需求。在未来的独角兽企业也会越来越多，愈发壮大。

请列举你所知道的一个企业,讲出该企业的组织文化

主要影响因素有:1.目标不明确或长中短期目标不一致不协调 2.不周全或未充分覆盖各关键细节 3.执行不力或没有执行能力 4.监督不到位或没有相应的内控 5.财务无采取正规做法 6.人员谋私效益不彰7.设备投资未如期更新 8.研发和设计迟迟未成熟 9.只有供应商未形成供应链 10.未适当保护相关的经营环境; 还有很多很多...

就是岛国的松下电器，有一种要把企业打造成自来水的那种经营理念。这是很让人看起来平常，但实际却是罕见的见解。如果不是松下公司受日本本国的右派的影响（带有太多的麻木的自我高人一等的愚蠢的想法），或许他们可能会给世界很多公司的震憾。

很多做搜索、传媒抑或是新媒体的企业去做电子商务，走得都很艰难。艰难的原因就在于此：它们的方向是对的，但内在的管理体系和运营架构却很难对新的模式形成支撑。这就是瓶颈的根源发展到第三个阶段，问题的焦点就会集中在如何形成与商业配套的管理体系，如何形成整合的效应，如今的电子商务企业发展，也呈现出了动态加速的新趋势。虽然第二个阶段是快速，第三个阶段是商业模式的刨新，但今天所看到的电子商务企业，这两个阶段往住是混合在一起的。很多B2C的企业既在做产品的扩张，同时也在做商业模式的变化。所以可以看到凡客诚品做的凡客达人，这在某种意义上就是一种创新。企业在动态的环境下动态的发展，必须要把扩张和产业创新结合在一起，才能够成功。这是的电子商务环境下的生存之道。

非常，日第三是除了产品和销售之外的所有事情，这些事是建立公司的基础，包括财务、人力资源、法务、市场、公关、投资者关系等等。本矮人我非常反感，但我还是秉持一种客观的心态去对待一些人和事。在世界的舞台上，做为人（就要有一种大国宽容的心态和更加广阔的视野，才能不负于我们祖先），就要一种勇于认识自身的不足，吸取他人的益处的勇气。

绿色营销与可持续发展战略有何关系

首先是创新的成长战略。今天在电子商务中谈创新，谈的不再是电子技术的创新，更多是商业模式的创新。电子商务发展到今天，创新不是某一个人的灵感、某一个的直觉，它应该成为一个组织的能力、一个团队的能力，应该有科学的方法来掌握和控制。

所谓绿色营销观念，是指作为经济活动的主体，企业在经营活动中，按照可持续发展的要求，注重地球生态环境保护、促进生态、经济和的协调发展；而实现可持续发展实际上是要协调好经济、与资源三者的关系。

其次，遇到的困难是人才的缺乏和力的缺失。自己的人才被别的公司挖走，整个团队的执行力不断下降。我们常说，执行力的下降关键在于力的缺乏。这往往是第二个阶段里，大部分企业都会出现的情况。除了力，执行力的下降也与企业规模大了以后，整个运营效率的下降有关。

1、可持续发展的人口战略包括控制人口规模，提高人口素质，可持续消费等内容；绿色营销必须对人口统计因素进行研究，探索如何寻找市场机会和适应可持续发展的人口战略。

战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。

2、可持续发展的环境战略对企业营销活动将产生深刻影响，要求企业进入绿色营销时代。

4、为实现可持续发展战略，企业经营活动必须在绿色营销观念指导下，进行技术创新，向高新技术产业以及与可持续发展的相关的产业进行投资，增加产品附加价值，培育和开拓高新技术市场，推行清洁生产，开发环境友好产品。

5、实施可持续发展的制度安排包括征收环境费制度、环境税制度、财政激励制度、排污权交易制度以及环境损害保险制度等。这些制度安排，都迫使企业必须进行绿色营销，减少对环境、资源的损害，同时减少成本（各种制度安排，都会增加对环境产生污染的企业的经营成本），提高竞争力。

如何将企业财务管理目标与企业可持续发展结合起来？

很多做搜索、传媒抑或是新媒体的企业去做电子商务，走得都很艰难。艰难的原因就在于此：它们的方向是对的，但内在的管理体系和运营架构却很难对新的模式形成支撑。这就是瓶颈的根源发展到第三个阶段，问题的焦点就会集中在如何形成与商业配套的管理体系，如何形成整合的效应，如今的电子商务企业发展，也呈现出了动态加速的新趋势。虽然第二个阶段是快速，第三个阶段是商业模式的刨新，但今天所看到的电子商务企业，3、可持续发展的资源战经过六到七年发展之后，一个成功电子商务企业就会发展到“商业模式的再造创新”阶段。这时候企业会发现一直坚持的商业模式出现了瓶颈。这时就需要这些企业对商业模式进行再思考，进行再造、创新。略要求企业进行绿色营销，树立新的资源现。这两个阶段往住是混合在一起的。很多B2C的企业既在做产品的扩张，同时也在做商业模式的变化。所以可以看到凡客诚品做的凡客达人，这在某种意义上就是一种创新。企业在动态的环境下动态的发展，必须要把扩张和产业创新结合在一起，才能够成功。这是的电子商务环境下的生存之道。

现代企业实现可持续发展的重要性

成为了独角兽企业一定利用核心技术的优势去占领市场，也就是将产品推向整个目标市场，并获得主要的市场份额。因为大多数科技公司瞄准的市场都是倾向于赢者通吃的，只有获得了主要市场份额，公司才能真正获得回报，也才有更多的资源去制造新产品，创造新价值。

我国实施可持续发展战略的必要性

可以说，团购是电子商务产业至今为止最有影响力的创新。其次，电子商务产业有了创新以后还不够，支撑这个创新战略的是我们的运营体系。电子商务转型过程中，从一个快速的体系变成一个灵活、规范的体系需要各个方面的协调和努力。简单说来就是：面向客户的前台要简单、体验好；中台，就是供应链，要灵活可拓展；后台，也就是知识体系，要标准可。这个就是构筑电子商务既灵活又规范的运营体系的关键，也是支撑我们创新战略的关键。

①、实施可持续发展战略，是关系中公华民族生存和发展的长远大计。

往往这时候需要大量的投入，投入有异化的产品服务来抢占市场地位。这时，网络的流量、注册用户数等都会成为很多电子商务企业争夺的重点。也正是因为如此，它们的团队此时也是以营销和运营为主。

②、我国只有坚定不移地实施可持续发展战略，正确处理经济发展与人口、资源、环境的关系，促进人和自然的协调和和谐，努力开创生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展之路，才能顺利实现现代化建设的宏伟目标，才能为中华民族世世代代的生存发展创造良好的条件。

(1)可持续发展战略为我国现代化建设指明了正确方向.我国是世界上人口最多的发展家,人均资源很有限,必须始终坚持把控制人口,节约资源,保护环境放在重要的战略位置.能不能坚持做好人口,资源,环境工作,关系到我国经济和安全,关系到我国生活的质量,关系到中华民族生存和发展的长远大计.

(2)可持续发展战略丰富和发展建设特色理论.可持续发展战略反映了经济发展与人口,资源,环境相互协调,当前发展与未来发展相互协调,实现均衡持续发展的思想.可持续发展思想揭示了特色建设的客观规律,是建设特色的重要组成部分.

参考资料：网络资料

电子商务企业如何实现可持续发展

首先，它们发现对核心优势、技术的出现了困难。今天你是做母婴行业的，如果想转去做个人护理的话，可以发现原本拥有的很多优势都难以被过去。

在电子商务产业蓬勃发展、高速增长的同时，我们看到这样一个现实：只有极少数的电子商务企业能够成为成功、可盈利的大企业。这样的现实，是基于电子商务产业这二十几年的发展和大部分电子商务企业的生存今天，不管是战略，还是运营，或者是企业的文化，支撑它们的都是信息技术。只有通过信息技术来支撑它们、固化它们，企业才能够形成核心力量。所以，这些电子商务企业的IT部门，压力非常大。周期的基础上的。

的电子商务始于1990年。而其真正发展壮大，花了近十年的时间。1998年到2000年这三年算是电子商务发展的黄金时期，现今很多电子商务领域的成功人士，都是在那个时候加入电子商务创业大军的。在过去的这21年里，每一波的电子商务浪潮都伴随着企业的沉浮。而一直坚持下来，走到今天的企业并不多。

电子商务的概念是IBM公司在1995年率先提出的。回顾过去16年，一个成功的电子商务企业都要经历三个阶段。个阶段是发展初期的两到三年，是确定市场的阶段。

但经过两三年确定市场地位以后，这些企业便会进入到下一个阶段。这个阶段需要扩大其在电子商务市场上的地位，从而成为的电子商务企业。处于这个阶段的典型就是京东和凡客。它们如今都十分注重供应链系统的建设和体系的完善。实际上这就是第二个阶段的主题：快速与扩张。

在，有八年以上历史的电子商务企业都在做这个事情。其中最典型的就是腾讯，它推出了Q+。

其实，这三个阶段可以简单概括为从生存到再到卓越。电子商务的历史验证了这一成长曲线。实际上，一个电子商务企业在成长过程中，所处的阶段不同，所面临的挑战和运营难题也不同。

对于处于个阶段的企业，最主要目的就是生存。这时候大部分的企业管理体系都会追求一个快速、灵活、多变的发展。

电子商务企业在成长曲线的三个阶段里有两个拐点。企业从生存阶段进入到扩张阶段时遇到的挑战是规模化的挑战：如何快速地，如何应对规模化的挑战？而从第二阶段发展到第三阶段，也就是从的企业到卓越的企业，其间会遇到持续不断的挑战。遇到瓶颈，如果不主动转型，这个瓶颈可能会制约你的发展，导致整个企业被人并购，甚至失败。

今天的转型不是被动的，不是等瓶颈出现、流不够、投资钱用光后的转型。我们需要的转型是主动的转型。电子商务企业在进行持续转型的过程当中，有三个重要的环节需要关注。

电子商务的创新可以分为三个层面：对自由产品的服务层面，对企业边界的层面，对整个产业价值链的层面。在产品和服务的创新方面，亚马逊作为一个在线零售商，就有很多的创新业务，其中与IBM做的云服务就是典型。亚马逊为很多企业提供了云服务，这其实就是对产品服务的创新。而团购的崛起和发展，实际上改变了企业的边界，也改变了企业在产业链中的地位。

现今有很多时尚产业方向的电子商务企业，它们对供应链体系的时间要求很高。它们会与大型的服装企业合作，把供应链变成“3+12”的模式，就是产品的设计、制造、上架变成两条主线：流行款和时尚款。“3”称之为流行款，按照春季、夏季、秋冬季来发布。“12”就是时尚款，每个月都会发布。支撑这个理念的就是一整套灵活且又规范的商品规划、采购和供应链体系。

信息技术 核心能力

电子商务企业的门需要对企业的业务进行持续创新和提供异化支持。它们需要不断地开发新业务，同时还需要对整个已有的系统进行运维(指对大型企业已经建立好的网络软硬件的维护，其中也包含了对应用软件的维护)。这个运维是低风险的。同时企业的首席信息官还需面临整个IT团队的建设。据统计实施可持续发展战略的重大意义，电子商务企业当中80％的IT员工平均工龄不到两年。与此相对应的是，传统企业中，IT部门越来越多地承担起企业信息化的职能。而这对IT团队有着非常高的要求。这时，这些企业需要关注以下几点：一是信息技术和业务的协同问题；二是系统架构怎样才能兼顾灵活性和扩展性；三是IT运维管理体系如何规范化。

总而言之，电子商务的成长需要可持续的发展。

高新技术企业想要实现可持续发展需要注意哪些问题

支撑电子商务企业发展的，除了硬性的战略运营，还需要看到往往被忽视的软性因素，这其中最为重要的就是企业文化。有时候聘请的高管人员很难融入企业，这很大程度上与企业的文化有关。如何转变企业的文化？早期以创业为核心的文化怎样才能变成开放、包容的企业文化？这是所有企业在做大、做强过程中，必须关注的问题。

我国经济发展的指导思想是实现可持续性发展，该指导思想力求渗入到各个领域当中。对于高新技术企业来说，实现可持续性发展，应在竞争中构筑自己产品的竞争优势，可以从哪些方面来考虑呢： （一）注重产品平台的异化，坚持产品创新，促进可持续性发展 产品平台是企业产品线开发和扩展的基础，产品平台的别化决定了产品线具有不同特征，也保证企业的产品独具特色。因而高新技术企业应侧重产品本身的别化，满足目标市场的需求，同时要在价格上具有竞争优势，从而在一个特定市场中获取竞争优势以便实现可持续性发展。 一旦旧的产品平台不再具有竞争优势，而且不再能给企业创造价值时，企业就要以最快的速度更新产品平台。因此企业一定要及时更新产品平台，而且企业在开发新产品的时候一定要秉承满足市场需求的原则，新产品的竞争优势的基础是顾客的现实需求和潜在需求。另外，虽然低价能吸引顾客，但创新型企业应该通过价值创新来创造产品新的别化从而吸引更多的顾客。价值创新即通过调整一些价值因素的相对水平而引入新的价值因素，进而创造新价值曲线。 （二）创新渠道建设和营销策略，促进可持续性发展 高新技术产品可分为两种，一种是对旧有产品的性能提升形成的产品，例如彩电从普通型到纯平、超平的转移，虽然有一定的技术含量，但客户对其产品已有一定的认识。另一种是全新产品，首先需要增加客户对公司和新产品的了解。 对于种产品，由于客户已经很熟悉，而且一般已有了一个完善的销售渠道，这时应该首先分析一下新产品和旧有产品的区别是否容易被客户和商接受，如果较易被客户接受的主动转型 势在必行话，可完全利用旧有的渠道，把信息传达给客户，同时结合广告宣传，一般会起到较好的效果。此外还可考虑利用产品和专题巡回展示等形式通过网络或直接接触的方式推广。一般可以考虑吸引新的商加入，但需注意不要影响了原有商的积极性。 对于第二种产品，由于是全新产品，在性能、价格、应用领域有明显异，因此其渠道建设也有很大的不同，甚至可能需要考虑全新的营销渠道。根据产品的不同特点，可采取针对性的渠道策略。另外，高新技术产品的特点决定了其市场竞争活动的特殊性，因此在制定竞争策略时，应根据产业特点和具体情况对传统的竞争策略组合做出适当的调整，并加以创新。 （三）吸纳员工队伍，促进可持续性发展 21世纪企业竞争的焦点，最终是人才的竞争。高新技术企业更应注重培养和吸收一大批人才。尤其是在营销环节的人力资源开发中，应尽量选配一些素质较高的员工作为营销人员，技术含量很高的产品可以从产品的研发人员中选择部分人员充实营销队伍，或者由技术人员、营销人员组成营销小组，一起负责向客户推销产品。 在高新技术产品的营销队伍中，可能售前顾问、项目实施人员、售后等辅助营销的人员要多于直接从事营销的人员。这些人员还包括广告宣传专员、市场分析策划专员、公共关系专员等，对这些人员的要求除要求具备所从事专业的技能外，还要求文化素质较高，对产品有一定程度的了解。另外研发、组织管理人员的素质和水平也是影响一个高新技术企业发展的关键因素，建立优良的企业文化和组织凝聚力最为关键。 （四）加强联盟与合作，促进可持续性发展 美国着名策略戴维尼在其新着《超竞争对抗》一书中率先提出了“超竞争”的理念，他认为在高新技术产业，随着市场竞争的加剧和一浪高过一浪的技术创新大潮，公司竞争优势的创造与毁灭正在以极快的速度进行着。任何一个竞争者能够保持其原有竞争然后进入下一代产品的开发。每一个产品都有其生命周期，现在的技术在飞速发展，每一个产品都可能过时，并且过时速度比以前更快。如果你只是把产品推到市场，却没有不断创新去满足新需求，那么很快就可能被更好的产品取代。优势的时间正在急剧缩短。在这种超竞争环境中，如果公司的策略旨在保持某个特定的竞争优势，那么其后果将是致命的打击。 因此，最明智的竞争策略就是如熊彼特所说的“创造性毁灭”，即在现有竞争优势丧失之前，将公司的战略竞争优势转移至新的领域或产品上。在超竞争时代，公司或厂商取得长期成功，并不在于长期保持某个特定的竞争优势，而在于创造出一连串的短期竞争优势以使公司始终处于领先一步的市场主导者地位。超竞争在高新技术产业的表现尤其突出，它要求公司的经营策略应保持高度的弹性和适应度，能够针对外部环境的变化而实施战略性转移，因此，同竞争者保持合作将有助于保持核心部分优势，尽可能地减少不确定性，为公司发展带来巨大的战略利益。以往的经济理论都过于强调竞争带来的效率，实际上对抗型的竞争正如“囚犯困境”所描述的博弈那样，只会导致个人理性和集体理性的冲突，使个人利益与集体利益发生背离。环顾世界，越来越多的企业已经逐步地由对抗型竞争转向合作型竞争，其常见形式有业务外包、战略联盟、强强合并等。 （五）建立行业标准，促进可持续性发展 美国经济学家阿瑟指出：“单一性标准具有这样一种优势，即一旦某种标准战胜了其他标准得以确立，市场将完全受到获胜标准的垄断”。在激烈的市场竞争中，企业刻意创造为市场所承认的事实行业标准，是一种明智的长期投资之举，因为标准是企业占领市场的重要，无论标准的争夺还是标准的确立都标志着未来产业的发展方向。在高新技术产业，成为或远远不够，重要的是形成一套事实行业标准让别人去遵循。这样，你就是市场主导者，其他企业则是市场追随者。微软公司就是这方面成功的代表。 我国企业在标准的制定方面还处于被动等待局面，很少有企业为制定标准而投入，这是缺乏远见的。要知道一旦别人的产品成为行业标准，就意味着你的市场份额拱手让于他人。从长远看，我国企业在行业标准的建立与塑造上进行投资，是有百利而无一害的明智之举。

三项主要的企业战略是成长战略稳定战略和什么战略

但当这些企业进入第二个阶段的快速和扩张后，很多企业在一定程度上都会遇到困难。

三项主要的企业战略是成长战略、稳定战略和收缩战略。成长战略：成长战略是指企业通过扩大市场份额、增加产品线或进入新的市场等方式来实现企业规模和利润的增长。成长战略通常需要大量的投资和资源，因此需要企业有充足的财务和人力资源支持，同时也需要企业具备创新能力和市场洞察力。稳定战略：稳定战略是指企业在已有的市场和产品线上保持稳定的市场份额和盈利水平。稳定战略通常适用于市场已经饱和或竞争激烈的行业，企业通过提高效率、降低成本、改进产品质量和提高水平等方式来保持市场地位和盈利水平。收缩战略：收缩战略是指企业通过缩减规模、减少产品线、退出不盈利的市场或行业等方式来减少成本和风险，从而实现企业的可持续发展。收缩战略通常适用于企业面临市场萎缩、竞争激烈或经营不善等情况，需要企业有勇气和智慧做出战略调整，以确保企业的生存和发展。总之，成长战略、稳定战略和收缩战略是企业在不同市场环境和经营状况下的三种主要战略选择，企业需要根据自身的情况和市场变化做出合适的战略调整，以实现企业的长期发展目标。

绿首先，它们发现对核心优势、技术的出现了困难。今天你是做母婴行业的，如果想转去做个人护理的话，可以发现原本拥有的很多优势都难以被过去。色营销与可持续发展战略的关系：