人力三大支柱 人力三大支柱六大模块

建筑材料实习报告

第六，加强培训，提高素质。要对企业文化进行系统性探讨研究，重视对员工的培训和思想熏陶，始终把企业精神的塑造和弘扬作为企业文化建设的一项重要工作来抓。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设国有企业文化的基础保证。

这是我二年级时写的实习报告。。

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无目的培训

自就学于天津大学，开始学习建筑装饰技术这一专业以来也已经有两年了，为了更好的掌握这两年来所学的专业知识和能够将这些知识融会贯通于实际工作中应用这些知识，我们班的同学进行了将近三个月的生产实习。

建筑装饰项目的施工组织与管理

在施工现场的生产实习生活，虽然能够学习到不少新的知识和知道许多我说不知到的事，但并不是每天都有特别的是发生或是有机会学到新鲜的事物与知识的。大部分在施工现场的实习生活，是用在将我在课堂上学习的知识的深化巩固并使其使用化的学习实践过程。是将我所已经掌握的建筑装饰技术的相关知识用于实践，在施工现场体验作为一名施工管理与组织者的现场实际经验。

所谓项目管理就是指为了达到项目目标，对项目的策划（规划、）、组织、控制、协调、监督的总称。项目管理的对象是项目，而项目管理者应是项目中各项活动主体本身。项目管理的职能同所有管理职能均是相同的。同时，项目管理的特殊性带来了项目管理的复杂性和艰巨性，要求按照科学的理论、方法和手段进行管理，特别是要用系统工程概念、理论和方法进行管理。管理项的目的就是保证项目目标的顺利完成。项目管理有一下特征：

（2） 项目管理是项目为中心的管3.动态性与协调性；理。

（3） 项目管理使用现代管理方法和技术手段。

（4） 项目管理应实施动态管理。

而其中建筑装饰施工的工程项目管理也是项目管理的一类，是对建筑装饰施工活动进行的有效的、组织、指挥、协调、控制，从而保证建筑装饰施工的顺利进行，实现项目的特定目标。其重要只能有：职能、组织职能、协调职能、控制职能、监督职能。建筑装饰项目管理不它所要发挥的职能，同时也有其必须完成的任务。

在建筑装饰施工管理的过程中，是为了去得各阶段目标和最终目的得实现，必须围绕组织、规划、控制、生产要素得配置、合同、信息等方面进行有效得管理，其主要内容如下：(1)建立施工项目管理组织；（2）做好施工项目管理规范；（3）进行项目施工目标控制；（4）施工项目生产要素的优化配置动态管理；（5）施工合同管理；(6)施工信息管理；(7)组织协调。

这是因为施工组织管理有着如此的职能、任务和内容。因此，体现出施工管理与组织在建筑装饰施工项目的各项工作中重要性与重要地位。

伴随着市场经济和改革开放的不断深入， 装饰行业已经成为建筑业中的三大支柱行业之一，其在整个建筑业中所占的比重已越来越大。面对装饰业市场竞争的加剧和行业的规范化进程，面对市场准入和行业的规范化进程，装饰工程施工中施工管理工作显得更加重要。

而我作为一名施工管理人员在施工现场的三个月的实习体验也让我更加明确的认识到管理的重要性。是否有的管理体制、系统和人才。便关系到建筑装饰企业团队的施工质量、进度、安全、成本、效益还有能否按期交付使用等问题。

建筑装饰的施工管理与质量控制

（1）加强项目管理，落实管理目标制，强化职能部门的指导监督作用 公司的项目管理不同于一般企业的项目承包，以包代管。而是实行项目目标管理，在工程任务下达之初，公司营业部即已将工程成本及利润详细算出，项目在公司成本的指导下完成质量目标、工期目标。这样经营风险全部由公司承担，各施工项目处于同一起跑线上，有利于调动项目的积极性，从体制上保证了工程质量。 工程部作为项目的直接管理部门，在公司成本的控制下，负责施工管理人员的培训、考核，针对项目部每一岗位，工程部都有量化考核标准，每一工程完工后，对项目管理人员按岗位工作标准评定。从而对项目管理人员起到了检查督促的作用。 在项目施工前期，工程部对各工种进行必须的培训，培训即包括技能也包括文明施工细则的培训，从而保证施工技术人员对公司制度贯彻的连续性及准确性。品管部做为公司质量管理部门，主要负责工程施工质量的检查验收工作，对工程项目进行不定期检查，从体制上保证了施工质量的稳定性。总工办做为技术管理部门，针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。

（2）认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计，装饰工程施工前期准备工作大致可分如下几个方面： a.施工管理人员的准备 施工现场项目管理人员包括项目、施工员、技术员、质检员、材料员、统计核算员、安全等几个岗位，工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配，项目做为项目的负责人，在工程部的下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与营业部沟通现场用工及材料用量。提出人员及机具，在公司要求工期内制定详细的施工进度。 b.施准备 工程部依据项目部提出的劳动力，结合公司整体施工项目的进展情况，准备各工种人员，并组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训，使工人在入场前对工程项目的技术难度、质量要求有所了解。总工办针对工程的特殊工艺对项目人员进行专项培训。如果工程单项需要分承包方，则由营业部负责分承包方的联系，由工程部进行工程考察确认，分承包方一旦确定，则由工程部组织项目部针对本工程对其进行培训，培训内容涉及技术、质量、安全、进度、现场文明施工等方面。从而保证了在施工过程中，各班组均能全面执行公司的各项施工管理制度，并能够由项目部对其进度、质量进行控制。 c.施工技术的准备 项目部在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，由总工办组织项目部及营业部结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到限度的解决。项目技术人员在工程部及总工办的指导下，结合工程项目特点，编制出施工组织设计，内容包括工程概况及施工特点，施工方案（包括施工准备、施工顺序、主要项目施工方法、质量及安全保证措施、降低成本措施、保证工期及文明施工措施），施工进度，劳动力、材料及机具需要量，施工平面布署及项目管理人员职责分配等。公司在多年的施工过程中，总结出一套比较成熟的施工作业方法，并编制成作业指导书，供项目人员参考，从而大大提高了工作效率，也方便了对施的培训。d施工材料的准备 为了提高材料的准确性，由项目部依据营业部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对，及时将修正材料量返回营业部预算员处，由预算员下发材料表，此表做为采购人员的采购依据提前联系供货单位，从而保证材料的供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求，从而使采购人员做到心中有数，按部就班的进行材料的准备。 e.施工机具的准备： 装饰工程所用施工机具大致可分为手使工具及电动工具，电动工具由公司采购部门供应，采购部门依据项目部提供的机具名称，对机具进行检修维护，从而保证机具在施工过程中的正常运转。 f.施工现场的准备： 工程开工前，项目组织项目部管理人员对工地进行实地勘察，了解施工现场的环境，确定材料堆放地点、施工用水及用电情况，对原有建筑的情况进行摸底，并将实际勘察结果填入《交接备忘录》中。原有结构影响装饰施工质量及效果之处，以及修正措施要及时知会顾客，争取顾客的同意。在特殊环境下要注意允许施工时间及道路运输情况。

企业文化的发展历程和现状怎样？

一是精心设计国有企业文化内容，充分认识国有企业文化的核心竞争力作用，不断实现企业文化提升。这要求国有企业对每个发展时期和发展过程中形成的不同的价值观进行整合，从正确、全面理解把握和不断创新企业文化的角度出发，精心提炼出适合本企业发展的企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业经营战略等价值理念，并迅速转变成企业全体员工的共识，化为企业员工的自觉行为，贯彻到企业生产经营的每个环节中去，大力抓好国有企业文化建设，才能不断提升国有企业文化竞争力，最终推动国有企业价值与员工个人价值的共同实现。

早在20世纪80年代，企业文化就在国有企业界火了一阵子，虽然国有企业界对企业文化关注较多，但很多企业与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。许多国有企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。

零缺陷质量管理，是由美国质量管理Philip Croy于20世纪60年代初提出的理论，它主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。零缺陷质量管理理论强调“预防系统控制和过程控制”，强调“次把事情做好”。

国有企业文化从形式上讲，它属于思想范畴的概念；从内容上讲，它反映了企业的现实运行过程的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映；从性质上讲，它不只是一般信奉或者倡导的价值理念，而是企业必须要执行的付诸于实践的价值理念；从属性上看，它是企业的价值理念，也就是企业的灵魂；从作用上看，它注重解决企业中存在的问题，而不是作为包装企业的价值理念存在，它不是宣传企业的价值理念，而是要解决企业问题的价值理念。国有企业文化不能简单地等同于其它文化形态的内容，国有企业文化是国有企业的重要组成部分，是经济学的内容，其真正内涵是一种经济文化。纵观企业文化的理论研究方法，规范分析多于实证分析，企业文化作为一种经济文化缺乏经济学方面的理论根据。但是，企业文化建设是市场经济运行，企业发展中的一个重大课题。企业文化是影响和决定企业经济发展的一种力，正如企业文化研究会副理事长贾春峰所说：“我们常说企业文化是一种力，那么这个力有多大？这个力表现在哪些方面？从国内外一些企业文化搞得好的企业来看，企业文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。”可见，企业文化不仅是一种经济文化，而且是一种决定经济发展的核心力。

目前国内的一些企业，像华为、腾讯都开始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。

新时期国有企业文化建设必须要与时俱进，才能不断提高和增强竞争力

企业文化作为一种经济文化，与其它群体文化迥然不同，它是建立在市场经济基础上，并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为积极活跃的群体文化。可以这样认为，企业文化是企业在激烈的市场竞争中，为了谋求生存发展，而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式，既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革，也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。为此，国有企业文化建设，必须要与时俱进，才能不断提高和增加竞争力。

首先，国有企业文化建设要科学地确定企业文化的内容。国有企业文化的内容既不是简单的“企业”+“文化”，也不是复杂到“企业文化是个筐，什么都能往里装”。国有企业文化内容往往具有企业自身的特殊性，如不同企业的价值理念绝不会完全相同。同一企业处在不同的发展时期，其企业文化也不尽相同，可见企业文化的内容不能简单的“”与“克隆”，所以，国有企业要根据自身发展需要，正确把握企业文化的共性与特殊性，科学的确定企业文化内容。

其次，根据发展的趋势和文化的渐进性，结合国有企业的目标和任务考虑国有企业文化的模式。世界经济形势在不断变化，企业文化是一种动态的经济文化，尤其具有很强的实践性。世界上没有一劳永逸的企业文化建设。企业文化必须是潜移默化，长久不断充实发展和在认同基础上经过长期的建设。只有这样，国有企业才能最终形成符合市场经济发展的现代企业文化。

建设企业文化首先就要冲出陈旧观念，习惯及制度的束缚。企业文化要保持先进性，只有把握其本质，与时俱进。国有企业进行企业文化的建设主要任务就是培育创新型的企业文化。这就是说国有企业要根据发展的趋势和文化的渐进性，结合企业的未来目标和任务考虑企业文化的模式。

第三，根据国有企业的内部现实条件和外部客观环境，形成国有企业的共性文化与个性文化。企业文化的建设具有共性，即企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤，企业文化建设主要侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征又不相同。国有企业要博采众长，因企而宜，其中尤其要重视企业文化的个性发展，形成独特的企业文化风格。

国有企业要有战略观念，持之以恒建设国有企业文化

在激烈变化的市场经济竞争环境中，国有企业为谋求长期的生存和发展，就要不断强化以下发展战略观念：

①市场观念。市场是联系生产和消费的纽带。在市场经济条件下，国有企业必须树立起现代市场观念，坚持一切为了客户的思想，敏锐地把握市场脉搏，以富有独创性的生产经营占领市场。

②效益观念。市场经济是一种要求企业自负盈亏的经济形态，国有企业的投入和产出都必须经过经济核算，这要求协调好、集体和个人的利益，并维护利益和集体利益。不断降低生产成本和资源消耗，创造效益。同时，不仅单纯追求的创造成本，更要力求使产品制造成本与使用成本之和达到化。

③竞争观念。优胜劣汰，适者生存，是普遍的自然法则，也是市场的竞争规律。在日趋复杂的市场环境中，国有企业必须树立起公平竞争，合法竞争的竞争观念。在21世纪，传统的质量竞争、价格竞争也越来越多地被崭新的人才竞争、速度竞争、时间竞争等竞争形式所取代。因此，国有企业必须在竞争观念的指导下，率领全体员工在激烈的市场竞争中谋求发展。

⑤人才观念。人力资源是国有企业最宝贵的资源，如何获取、保留人才，做到以人为本是国有企业战略发展中必须思考和重视的重要问题。

⑦服务观念。国有企业必须树立“大经济”的全面服务观念，包括售前服务、售中服务、售后服务在内的完整的、全面的超值服务观念。

国有企业不仅要积极强化以上发展战略观念，还要从以下方面积极探索，持之以恒地不断建设和创新国有企业文化：

第二，广泛宣传，形成共识。国有企业要着眼企业发展战略，让企业文化的价值理念被企业全体员工所共享，就必须在本企业范围内广泛宣传倡导，形成共识，贯彻落实。

第三，带头，身体力行。国有企业是国有企业文化的龙头，要塑造和维护国有企业的共同价值观，本身就得成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输这种价值观。要充分发挥倡导作用、作用、推动作用、创新作用，既要注重对国有企业文化的总结塑造、宣传倡导。也要表率，在每一项具体工作中都体现企业的价值观，并不断创新。

第四，完善制度，体制保证。企业文化是一种软硬结合的“管理技巧”。在建设国有企业文化时应软硬兼施，相辅相成。在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设国有企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系，并去实践不断变革、完善。

第五，树立榜样，典型。发挥榜样的作用是建设国有企业文化的一种重要有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，将有利于企业文化的形成和发展。

第七，与时俱进，不断创新。新时期国有企业文化的发展方向就是要与时俱进，不断创新，保持企业文化的先进性，只有这样才能牢牢把握先进文化的前进方向，建设具有强大竞争力的国有企业文化体系。人类已跨入一个全球整合的时代，即全球一体，全球沟通和全球竞争的时代。这给新时期国有企业文化建设带来了新的要求：

二是建立学习型国有企业，增强国有企业文化发展后劲。在知识经济和日益激烈的市场竞争中，国有企业要想在当今不断变化的环境中生存下去，就要不断学习，及时了解全球各方面的新信息，学习层出不穷的新知识。建立学习型国有企业，培养整个企业的学习气氛，才能充分发挥员工的创造思维能力，建立起一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人情的、能持续创新发展的国有企业文化。

三是国有企业要重视中外企业文化冲突，建设“合金”企业文化。随着经济全球化的发展，中外企业文化相互融合，优势互补，成就一种“合金”企业文化已是企业文化发展的大趋势。国有企业为适应全球化发展的需要，要自觉地借鉴中外的企业文化，因企制宜，为我所用，不断创新，牢牢把握先进文化的发展方向，建设出与时代相适应的有特色的有企业个性的市场经济体制下的国有企业文化。

人力资源管理的核心内涵是什么

（1） 每个项目的管理都有自己特定的管理程序和管理步骤。

价值管理将成为人力资源管理的核心内涵

从大趋势来看，应该是基于价值管理的人力资源管理平台化，即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵，而人力资源管理平台化则是价值管理的有效实现途径。

企业当前所面临的环境，是一个进入互联网+化经营，或者说是产业互联网+的时代。产业互联网时代，是从消费者主导的互联网，转变为以生产者主导的互联网。产业互联网是以生产者为用户、以生产活动为应用场景的互联网应用，体现为互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的系统改造。

“三支柱模型”是必然发展方向

三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心，像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部，负责管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。而腾讯在这方面又前进了一步，从SSC到SDC，即共享交付中心。腾讯下属各个分子公司需要共享的一些人力资源服务全部放到SDC来进行。第三个是人力资源业务伙伴，主要负责人力资源政策的落实，了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化解决方案。

三支柱模型的应用以及由此而延展出来的变化，是顺应产业互联网时代必然的转型发展方向，也意味着人力资源部的组织结构发生了根本性的变革。

但转型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力资源管理平台化方面还存在一些问题，致使多数传统企业还难以满足人力资源管理平台化的要求。

是专家型人才稀缺。很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。

第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。但很多公司连数据化都没有实现，更谈不上大数据。

第三，HRBP专餐馆业业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。

价值管理的六大新法则

进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。

在传统经济条件下，货资本占主导地位，剩余价值分配货资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。

人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货资本有更大的决策话语权。因此，话语权的界定对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货资本仍然占据主导地位的`前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。

谁来定义价值？不会是企业自己，而是客户。

如何高效创造价值？由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货资本实现创造价值的方式是什么？是业务模式创新与组织模式创新的结合，是激活人力资本的价值创造。“共创、共治、共享”。

如何评价价值？计量化与全面认可评价。

如何分配价值？相关利益平衡与分享，分享是的控制。既要防止货资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。

HRBP具体做什么?

国有企业文化的真正内涵是一种经济文化

HRBP：人力资源业务合作伙伴

二战以后，世界各地的工厂雨后春笋般兴起，管理从古典管理到现代管理陆续过渡。以德鲁克为代表的现代管理理论除了对管理的研究之外，也加强了对人力资源的研究。

1954年，德鲁克在《管理的实践》这本书中，首次提出人力资源的概念，认为人不应该只是机器设备的一部分，人是一种可以思考归纳总结创新的资源，可以在企业中帮助企业实现目标。并且指出目前人力资源的职能太单一，将来肯定会发生变革。

两件事情对三支柱的影响：1980年福特公司首先成立了全球个共享中心，但是是财务共享，主要是把一些核算和成本相关的系统性整合，释放人力。1984年通用电气也建立了全球财务共享中心。这两件事对以后的人力资源共享中心有了极大的启发。

真正提出人力资源三支柱变革的是戴维.尤里奇，在1997年《人力资源冠军》中提出了人力资源的新角色模型，提出了人力资源业务伙伴和专家中心，可以看到三支柱的模型。

还有一家公司，IBM，在1990年尝试建立全球个人力资源共享中心。不断版本迭代中，到了尤里奇提出的三支柱的概念后，IBM在此基础上进行了实践。在2000年开始，将人力资源重组成三个不同的部门：专家中心，业务伙伴和共享中心，也得到了尤里奇的认可，从此，人力资源变革的三支柱陆续得到普及。

自此，人力资源三支柱陆续在我国各大企业中进行了落地，大家把传统的人事管理揉碎，通过业务伙伴的模式，希望可以帮助企业实现目标。尽管在实践中，有一些公司并没有取得较好的效果，但是，我们对业务伙伴的认可和需求一直在路上。而作为一个好的HRBP，我们应该具备什么样的素质模型，HRBP究竟可以帮助企业做什么呢？他和专家中心、共享中心的互动又是什么关系？

第二部分：价值

按照尤里奇的概念和IBM对三支柱的实践，我们对HRBP的价值多次进行提炼，结合过往的工作经验和对一众企业的调查，我们把HRBP的核心价值总结为：通过专家中心、共享中心两大抓手，通过专业的人力资源工具对所服务的业务进行组织的诊断、人员的激励、文化价值观的宣导，将人力资源与业务目标进行密切结合。

HRBP要做的事情有几件：一是进行你所服务的组织诊许多公司既不计算质量成本也不计算改进项目的利益即使计算质量成本的公司也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容易计算的成本(如培训费)而完全忽视了有关的主要成本如销售损失和顾客离去的无形成本。有的公司没有计算质量改进所带来的潜在的利益。断，比如通过六个盒子模型，业务组织好不好，六盒模型跑一遍。二是对你服务的业务所有人员的激励、绩效、人才的识别和发展等，进行关注，业务要扩张、要冲锋，需要人的时候你拿得出来。还有就是对整个团队的氛围、价值观以及人员动态积极关注，随时反馈至业务线负责人和人力资源的专家中心组。

第三部分：胜任力

胜任力我们认为：一是具备人力资源专业知识，对人力资源管理、薪酬绩效、人才发展等专业技能有所掌握。 二是具备商业逻辑和业务思维，从业务视角来监视自身的工作，对行业、产品、市场都要有所了解。三是要具备客户思维、意识，项目管理能力。将人力资源专家中心的产品推入到业务线，从服务客户视角。通过项目管理的方式对业务线的需求诊断、方案导入、过程管控和效果验收。

HRBP是下沉到业务线上去的，所以是要服务业务，做业务老大的重要助手而不是助理，协助业务线完成业务目标。

他的抓手有两个，一个是总部的COE，人力资源专家中心，一个是SSC，共享服务中心。那HRBP分别用这两个抓手做什么呢？ 用总部的COE给的专业的人力资源工具，比如绩效管理、组织发展、价值评价或人才发展等工具来导入到业务线，帮助业务线落地这些工具。另一个抓手就是把业务线上的雇员的所有的人事事务型的工作通过线上的SSC来完成，比如入转调离或薪酬、、年休、合同以及各种人事证明等。

HRBP的胜任力有哪些呢？如何才可以做一个合格的HRBP呢？ 根据它的价值、主要的工作方式以及大量的实践和结合理论知识，我们认为HRBP要具备的是十大技能：

业务逻辑技能。既然你服务业务，那么就要对业务的底层逻辑清晰。包含业务的盈利模式、产品和服务，行业知识，业务的核算逻辑，市场分布等。

业务流程技能。需要HRBP熟悉业务的各大流程，包含从订单到回款，集成产品开发，流程以及生产、供应链、质量管理等各大流程。

组织诊断能力。这个组织诊断是指需要把COE的诊断工具运用到业务线，需要会使用，对诊断的技能要掌握。从问询、调研到分析、结合COE的方案落地以及辅导和落地等都要熟悉。

组织能力建设的技能。组织能力建设，要求HRBP熟悉组织三要素，熟悉组织目标管理、组织内部机制管理和组织个体发展管理等。识别个人能力和组织能力的异，对组织的活力要激发。

目标管理能力。这要求HRBP熟悉德鲁克的目标管理MBO，熟悉目标从制定到落地的一系列打法，包含对实现目标的路径和资源的识别以及过程管理。

战略解码能力。HRBP无需具备战略制定和规划能力，但是得有战略目标拆解能力，通过战略解码，将战略目标拆解到本业务线或下属单元，从而进行目标管理，对接第五项能力。

人才激励工具的使用能力。熟悉人才激励工具，了解缺少度量和错误的度量行为科学，能把COE的激励工具导入到业务线并反馈效果等。

薪酬绩效工具的使用和解读能力。能了解世界薪酬协会的全面薪酬框架，能对薪酬绩效各科目进行有效解读和导入。

人才盘点和发展的能力。通过COE的人才盘点的工具，进行本业务部门的人才盘点项目，并且能根据次年目标做出人才基本盘和目标需求的人才素质技能之间的距，做人才学习和发展的需求确认。把需求反馈给COE，做学习发展的整体规划。

第四部分：职责

现阶段的HRBP要做的是三大块：

一个是对你所服务的组织，也就是这个business结构进行诊断：诊断的目的是验证组织运转的健康与否，通用的工具可以是六个盒子模型：从目标流程结构管理激励支持六个维度来Run一遍，看看组织结构的健康与否。

也就是组织是否有统一的目标，目标是否支持战略目标，有哪些流程支撑目标实现，管理的动作是什么，尤其是力，有哪些激励措施和具体的支持服务。

那么你这些工具哪里来？来自专家中心COE，这就是我说的，HRBP不可能单独存在就是这个道理。

如果贵司没有COE的机制和共享中心机制，那么HRBP就还是传统的事务性的人力资源工作者。

第三个是对你所服务的组织整个文化价值观、氛围以及组织效率等关注。大家是不是遵守公司的文化价值观，是不是行为是组织的价值导向以及人心向背、集体文化建设、氛围营造等。

项目紧急，业务要冲锋，大家是否有这样的意识和动态，是否跟得上公司的文化诉求。对客户的价值承诺是否如约完成。

一个合格的HRBP要做这三件事，同时需要专业的技能来做。需要精通人力资源管理的知识，包含组织发展、学习发展、薪酬绩效和人才招募等。同时要了解业务的运转模式，要知道业务流程路径，商业模式以及底层逻辑，要掌握公司的产品和方案在客户处的表现，同时还要对行业知识有所了解。

HRBP是业务负责人最核心的战略顾问，而不能只做业务老大的助理，否则偏离了HRBP核心的价值存在。

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如何理解资本和资本结构的概念 信号传递理论

调查表明，大多数公司质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法使所有员工和所有活动都集中于不断改进这是一种实用的方第二个是对你所服务的组织人的关注。关注哪些人？关注核心的雇员。这里面需要几个专业的工具，首先是人才盘点的工具，得识别核心雇员。用什么样的盘点的方式做人才分析，如何定义核心雇员，对业务和价值观的要求是什么都是需要HRBP关注的。法。

作为财务理论三大支柱之一的资本结构理论经历了研究思潮的四次重大变革。次变革发生在20世纪30年代，由于这一时期研究的重点是经验，所以，资本结构理论尚未成型；20世纪50年代，在财务理论研究思潮的第二次变革中，财务研究的方法实现了重大突破，以往描述性的、定性的研究被分析性的定量的研究所取代，其中有代表性的研究突破就是资本结构研究；发生在20世纪70年代的第三次研究思潮变革，大批学者把他们在经济学领域的4.以顾客为中心。市场竞争可以说是争夺顾客的竞争，拥有顾客就是占领市场。企业需要通过市场调研，制定出能够真正反映市场需求、令顾客满意的产品质量标准。研究成果运用到了资本结构理论的研究中，这就突破了从前单纯地通过企业破产成本及税收等“外部因素”来考察企业的资本结构的定式。企业的“内部因素”逐步成为了资本结构理论研究的真正核心；20世纪80年代，在研究思潮的第四次变革中，资本结构研究逐步向控制权市场理论扩展，力求在企业“内部因素”与“外部因素”的结合中找到突破口。

随着我国劳动力转移规模的不断扩大应如何理解农业劳动力的老龄化与乡村振兴的？

同时，如何实现货资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。

随着我国劳动力转移规模的不断扩大，农业劳动力的老龄化问题日益凸显。这意味着，在农业领域中，老年人口的数量已经超过了年轻人口的数量，老龄化趋势明显。这种趋势可能会对农业生产和农村经济发展带来一定的影响。

首先，老龄化可能会影响农业生产效率。随着老年人口的增加，劳动力供给不足，农业生产中的人力成本可能会上升。同时，老年人口的身体素质和技能水平也可能不如年轻人，这可能会影响农业生产的质量和产量。

其次，老龄化可能会影响农村经济发展。随着老年人口的增加，消费需求增加，但是老年人口的消费能力有限，这可能会影响农村经济的发展。同时，老年人口的文化水平和技能水平也可能不如年轻人，这可能会影响农村地，突出重点，塑造灵魂。企业文化其理论博大精深，其内容丰富多彩，但其最深奥、魅力的内容是企业理念和企业精神，它们是企业文化的灵魂。因此，要精心提炼出最适合本企业发展、最有价值、最有特色的企业精神和核心价值观，并加以确立和塑造。区的文化教育和技能培训水平，进而影响农村经济的发展。

总之，农业劳动力的老龄化问题是一个复杂的问题，需要采取多种措施来应对。只有通过加强农村教育和技能培训、提高老年人口的收入水平、鼓励年轻人回乡创业等措施，才能实现农业生产和农村经济的可持续发展。

在这样的时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新，如何进行职能转型与能力提升？农村的年轻劳动力都已经城镇化，加大农村的经济振兴的政策倾斜

三支柱和六大模块的区别

当前已进入产业互联网时代，因为互联网已经全面渗透到传统企业，它将重构消费者和生产者之间的关系与价值，重构实体经济的价值，并将改变实体经济与虚拟经济“冰火两重天”的现状。

传统意义上我们说人力资源管理有六大模块：人力资源规划、与配置、开发与培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理。这种分类方法主要是从人力资源部门自身的职能上进行区分的。

自1987年以来，随着我国以经济建设为中心的战略思想的确立，我国积极学习借鉴西方科学管理理论和现代管理方法，全面质量管理活动在许多大中型企业得到迅速推广。1998年，上海率先成立了国内家集质量理论研究、培训咨询、审核评价为一体的上海质量管理科学研究院，开始跟踪、学习、研究六西格玛理论，积极探索、实践应用。质量协会也在2002年9月16日成立了质量协会全国六西格玛管理推进委员会，并在成立之初召开了首届六西格玛管理。2002年，国内权威性的质量管理专业杂志《质量》专门开设“六西格玛管理”专栏，组织全国六西格玛研究者进行探讨、研究和交流。国内质量管理方面的研究者和专家纷纷发表自己的研究成果、实践经验。

有很多公司，是严格按照六大模块来设置岗位，比如人事管理岗、薪酬管理岗、绩效管理岗、培训管理岗等。

这种做法存在了几十年，本无可厚非，但是对员工的体验比较。员工有人力资源相关事务可能要跟各个部门打交道。

随着企业越来越重视员工的体验，这种按照职能分类的方式就逐渐被”三支柱“模型代替了。”三支柱“模型是对人力资源部进行了横向切分。

面向员工的叫”共享服务中心“，员工可以一站式咨询办理所有业务，跟部门对接、为业建筑装饰施工项目管理的任务是以先地实现项目地总目标，即用有限地资金和资源，以的工期、最少的的费用来满足工程质量的要求，完成装饰施工任务，使其实现预定的目标。务负责的是”业务伙伴“，而负责企业人力资源战略和流程制度输出的是”专家中心“。

HRBP,HRCOE,HRSSC是什么意思?

上述三点问题总体来说还是技术层面的问题，更重要的是：三支柱模型管理实现的核心是基于客户价值，要真正把人才当成客户为他们提供共享交互服务。上要对接战略，为公司战略服务。下要为员工服务、为业务服务；企业整个流程体系也必须基于内部客户关系来构建。而很多企业的业务流程体系根本不是基于客户价值来构建的，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。

HRBP，HRCOE，HR“三支柱模型”代表着未来人力资源管理的一种新趋势、新方向。在过程中或许在外部环境影响下还会有其他的新模式、新探索，但我认为，无论形式、路径怎么变，甚至是时代怎么变，人力资源管理还是要走向价值管理。价值管理的三要素是价值创造、价值评价和价值分配。SSC的意思如下：

HRSSC，HR Shared Serv Center，意思是HR共享服务中心。HRBP，HR Business Partner，意思是HR业务伙伴。COE，Centre of Excellence/Center of Expertise，意思是专家中心。

这些概念都是HR三支柱模型的一部分，该模型由De Ulrich于1996年提出，现在正在大公司中加速普及。

简4.关联性与外向性。介：

HR，是“Human Resource”的英语缩写，即人力资源，全称人力资源管理，又称人事。人事管理是为实现一定的目标，对所属进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动。

导致企业质量管理出现问题的十大原因

6.有效沟通。保证顺畅的信息沟通渠道，实现双向或多向沟通，发现问题及时纠正，将资源浪费减到最少。 ;

导致企业质量管理出现问题的十大原因

工作坊workshop的能力。能组织、协调、工作坊的设计到完成。能授课、能、能准备视觉图像等，能对技术比如OST开放空间技术或世界咖啡等熟悉。

质量管理是公司生产管理环节中的重要组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产活动中，质量管理往往难以控制，导致公司质量管理出现问题的的原因主要有十个。下面，我为大家分享导致企业质量管理出现问题的十大原因，希望对大家有所帮助!

管理者贡献不够

只动嘴或公开演说不适合公司质量管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认他们的公司花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些授权给中层管理者因而说不清楚这些努力成功与否。试想这样的质量管理能够成功吗?

公司许多钱花费在质量管理的培训上然而许多公司并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如员工们学习了控制图但不知道在那里用不久他们就忘记所学的了。可以说没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费这也是公司质量管理失败的一个因素。

缺少成本和利益分析

例如不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。

会计制度不完善

现行的会计制度对公司质量管理的失败负有很大的。它歪曲了质量成本没有搞清楚其潜在的影响。例如与不良产品有关的成本如担保甚至没有被看成是质量成本;废弃返工被看成是公司的一般管理费用;顾客不满意和销售减少的损失却没有在帐目上反映出来。

报酬和承认不够

战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持公司质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变行为在很大程度上是受承认和报酬制度的影响。只有有了好的报酬和承认制度，员工才能积极的去做。

公司如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效公司应当承认和回报有良好绩效者从而使质量改进成为现实。

缺少远见

远见是指洞察未来从而决定公司将要成为什么样公司的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了公司向何处发展、公司如何制⑥信誉观念。信誉是国有企业在上所享有的声望，具体包括产品信誉和信誉。信誉至上，是国有企业生产经营的一个重要原则，也是国有企业战略观念体系中的重要内容。定行动以及公司实施所需要的组织结构和系统的顺序。

缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样公司的目标及优先顺序就不明确，质量在公司中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，公司需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。

没有以顾客为中心

误解顾客意愿、缺少超前为顾务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致公司质量管理的失败。

例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。

顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想公司质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。

国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。

组织结构不适宜

组织结构、测量和报酬在公司质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果公司还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门无论多少质量管理的培训都是没有用的。

在一些公司中管理者的角色很不清楚质量管理的常常被授给中层管理者这导致了质量小组之间的权力争斗质量小组缺少质量总体把握结果是争论和混乱。

扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的公司保持开放的.沟通形式发展了全过程的沟通消除了部门间的障碍。

研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。

质量管理形成了自己的官僚机构

在公司质量管理活动过程中通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程产生带有自己的规则标准和报告人员的新的官僚层次和结构无关的质量报告成为正常。

这个质量特权人物逐渐张大渗透成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来不了解真实的情况反而成为质量改进的障碍。

缺少度量和错误的度量是导致公司质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效一个部门的改进以损失另一个部门为代价。

例如选择合适的价格改进了采购部门的绩效但给生产部门带来了极大的质量问题。公司没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物其结果只是乱打一气偶然有结果更可能是巨大的损失。

公司需要与质量改进有关的绩效度量手段包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。

拓展阅读：企业如何实施质量管理

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动，以下是我整理的企业如何实施质量管理，仅供参考，大家一起来看看吧。

质量管理己经成为全世界企业关注的焦点，越来越多的企业通过实施质量管理来提高其竞争力。受全球金融危机影响，经济形势发生了巨大的变化，服装外销市场萎缩，内销市场逐步打开并扩大;与此同时，受国内资源、环境与能源的制约，劳动力成本上升，以及相关调控政策的影响，使企业的利润空间日趋缩小。专家呼吁服装业，加快产业结构调整，转变传统的质量管理模式和成本控制模式，在保持成本较低的比较优势下，实现由原来的粗放型、低质量、低效益的增长方式逐步向高质量、高效益、品牌化战略迈进。

一、质量管理理论的研究现状

ISO9000标准将质量管理的定义为:“确定质量方针、目标和职责，并在质量管理体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实现的全部管理职能的所有活动”。自从20世纪20年代提出质量管理的概念以来，质量管理的发展大致经历了四个阶段:质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段和ISO9000质量标准化阶段，主要特征如表所示:

与四个发展阶段并存且影响巨大的质量管理理论还有克劳斯比提出的“零缺点质量管理”，摩托罗拉公司提出的“六西格码质量管理”，日本提出的“质量经营理论”和“计算机辅助质量管理”等。

具体到企业，质量管理的研究文献及其有限，崔志英、杨以雄(2004)使用六西格玛方法对服装专卖店人力资源管理问题做了一定探讨;李颖慧、王渊(2004)使用管理学的方法针对“服装的质量”问题做了初步解析等。

二、现代质量管理方法

全面质量管理理论，是美国Feigonbaum于1961年首先提出，它是质量管理领域的一个里程碑，标志着质量管理理论体系的形成。全面质量管理强调组织以质量为中心，全体成员参与，对全过程管理，全组织参与改进和控制的质量管理体系。同时，全面质量管理强调“预防为主、持续改进”和“为顾务”的思想。

六西格玛质量管理理论，吸收了全面质量管理、零缺陷管理、统计过程控制和系统工程等管理思想和方法，它强调以顾客为中心，以数据为基础，以追求近乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析、测量问题、分析原因、改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到境界。六西格玛通常包括六西格玛流程改进方法(即:对现有流程改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程)和六西格玛设计方法(指对新流程、新产品的设计方法)等等。

企业实施全面质量管理，将贯穿服装产品的设计、生产与销售的全过程，是一项综合性、动态性、广泛性的管理活动，因为周期长、影响因素多，实施效果不可能立竿见影，需要长期投入，才能获得收益。

三、企业实施质量管理的建议

实施质量管理的八项基本原则为:以顾客为中心、作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法以及与供方互利的关系，根据以上基本原则与企业的特性，企业实施质量管理提出以下建议，供企业参考:

1.建立有效的质量管理体系。需要管理者的参与，借助的力量大力推动和积极，促使质量管理体系有效运行。

3.全员参与。全面质量管理贯穿企业设计部门、生产部门与销售部门的全过程，提高各环节员工的质量意识、职业道德和工作能力，以及部门的配合，对促进质量管理至关重要。

5.吸纳人才，包括专业的质量管理人才与熟练的一线作工。通过内部培养与外部引进，来保证并留住企业所需的人才。

酒店员工培训后的，感想

（3）加强施工项目的过程控制，创造工程 a.施工人员的控制： 施工项目管理人员由项目统一指挥，各自按照岗位标准进行工作，工程部随时对项目管理人员的工作状态进行考查，并如实记录考查结果存入工程档案之中。各岗位依据其性质，量化为若干小的考评项目。考评结果将是工程部对管理人员进行评定的依据，评定结果与奖罚挂钩。 施要相对稳定，相对稳定的施工队伍是一个企业的根本保证，每一个谁来创造价值？不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值的创造者。作人员对公司的管理都清清楚楚，这样便于工程质量的稳定提高。现场施工员依据施工进度，合理安排人力，力争做到人员流水作业，降低窝工损耗，在移动通信天河营业厅工程施工过程中，短短40天的时间，完成300万元的产值，在1900平方米的工作面上，施工后期有150名木工，30名电工作。在工作安排上，将铝塑板包以下就是我对这次酒店培训的心得体会-服务的重要性，一个酒店能不能在激烈的市场竞争中，持续稳定地发展，能否成为品牌企业，菜品、服务、环境三大支柱缺一不可。菜品和环境的提升需要花费人力、财力及较长时间的投入。随着就餐观念的变化，如今人们越来越重视酒店的服务水平，甚至把服务水平的高低作为选择餐馆的重要依据。因此，提升服务水平是投入少、见效快的主要手段。柱等作业项目划分成许多分项，作人员进行单项作业，并将班组分成基层、面层下料组、面层粘贴组。使得整个工程有条不紊的进行下来，从而在时间上保证了顾客按时开业，嬴得了顾客的高度赞扬。施工作业人员由工程部统一调度，某工种在一个项目结束或间歇时，便及时转到别的项目作，即保证了工人的收入稳定也保证了公司技术工人的相对稳定。 b.施工材料的控制： 装饰材料品种繁杂，质量及档次相