该公司的绩效考评存在什么问题_该公司绩效管理存在哪些问题

试分析该企业绩效考核存在哪些问题

绩效考核中容易出现的问题：

该公司的绩效考评存在什么问题_该公司绩效管理存在哪些问题

该公司的绩效考评存在什么问题_该公司绩效管理存在哪些问题

该公司的绩效考评存在什么问题_该公司绩效管理存在哪些问题

该公司的绩效考评存在什么问题_该公司绩效管理存在哪些问题

1、缺乏客观性

2、晕轮错误

3、严格或宽松错误

4、趋中错误

5、近期行为偏见

6、个人偏见

7、马太效应

这个又不了解，无从分析的。

绩效考核存在的不足有哪些

绩效考核是企业管理中常用的手段之一，但是也存在以下不足：

1. 目标设定不清：如果目标设定不清晰、不具体、不可衡量，就会导致绩效考核缺乏准确性和公正性。

2. 员工反感和不满：员工可能会对绩效考核感到不满，觉得考核标准不合理、考核结果不公正，从而对工作产生负面影响。

3. 评价标准单一：如果只依据某一项指标进行绩效考核，容易忽略其他因素，无法全面衡量员工的表现和贡献。

4. 绩效考核结果不可靠：如果评价标准不统一、考核方法不科学、数据不准确等，就会导致绩效考核结果不可靠，影响管理决策。

5. 绩效考核与激励措施脱节：如果绩效考核与激励措施脱节，员工可能会觉得绩效考核没有意义，从而对工作产生消极影响。

6. 绩效考核强调个人表现：过度强调个人表现，可能会导致员工之间的合作和协作受到影响，从而影响团队绩效。

因此，企业需要在实施绩效考核时注意以上不足，结合公司的实际情况和员工需求，建立科学的绩效考核体系，以提高绩效考核的准确性和公正性，同时激励员工的积极性和创造力，提高公司的绩效和竞争力。

绩效考核中常见的问题有哪些

1、考核标准缺乏，不健全或难以测量：绩效考核标准模糊、欠缺，难以准确、完整地量化；偏重财务或不可测量，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服，也很难使考核过程做到客观、公正、公平。

2、考核偏重惩罚：许多企业的考核以扣分、罚款、为主，处罚多于奖励、考核后不是收入增加，而是减少，使许多员工误以为考核就是罚，自然产生逆反心理。

3、考核导向不正确、不明确：考核的目的只是为了报酬增减而已，不是为了改进、提升，促发员工的积极行为：不是为了更好地培育的企业文化，实现公司的战略目标，有时甚至与公司价值观、经营理念、战略相悖。

4、考核指标设置不当：考核指标未区分分管，和通用之列，未确定重要与一般之别，致使考核不合理，忽视使企业成功的关键指标和指标之间的内在联系。

5、考核执行难度大：当考核对象是公司特殊人才时，执行难度尤为显著，害怕考核了留不住人。

绩效管理常见的11种问题：

第1种问题：只考核公司中层和基层，高层不需要考核。

这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层的工作绩效处于失控状态，助长。

第2种问题：重绩效考核，轻绩效过程管理。

许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。

第3种问题：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。

企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。

第4种问题：目标设置过高或过低。

对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳民伤财，浪费精力。

第5种问题：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。

有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？

第6种问题：自己考自己。

绩效考核一定是客观的，真实有效的，是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？

第7种问题：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。

绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。

第8种问题：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。

很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个一个兵，尽管在理论上确实有表现异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。

第9种问题：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。

考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。

第10种问题：过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可性。不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可性，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。

第11种问题：把绩效考核当成是绩效管理。

绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。

绩效考核中容易出现的问题：

1、缺乏客观性

2、晕轮错误

3、严格或宽松错误

4、趋中错误

5、近期行为偏见

6、个人偏见

7、马太效应

在企业的绩效考核管理中，存在的问题有以下几点：

绩效考核可能存在的问题有哪些？

1. 尽可能将绩效考核目标量化，无法量化的尽量细化、标准化。

2. 目标拟定时进行充分沟通，让双方清晰目标所实际希望传递的含义，统一对目标的认识可以减少主观性。

3. 采取360度考核法等方法，结合他人意见，以减少自己主管意识带来的偏。

重要的是考核有时不可量化，形同虚设。一定要制定可衡量，可作的考核尺度。

绩效考核中存在的问题及对策建议

转载

绩效考核中存在的问题与对策

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保

障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项

经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核

是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作

方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过

考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并

以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动

报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及

辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依

据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，

增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而

有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人

力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效

考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。

一、绩效考核存在的问题

作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已

经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但

仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在

的问题主要表现在以下四个方面：

（一）难以建立科学客观的考核标准

首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准

应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作

分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相

关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性

的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩

效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比

如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，

一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。

其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员

工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于

科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标

具有可作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断

多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样

的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不

同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无

法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。

后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或

以偏概全等。因此，无确评价员工的真实工作绩

效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门

考核内容别不大，针对性不强。这在很大程度上影

响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

（二）考核者主观因素产生的问题

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

（二）考核者主观因素产生的问题

在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的

重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一

些心理干扰，影响考核的质量。

1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效

的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被

考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一

好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，

因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分

不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这

一方面得到较的评价，而且在其他绩效要素上也会

得到较的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。

2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对

下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员

却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程

度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是

很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严

格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观

和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员

都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核

得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平

或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中

倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间

或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去

价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进

行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能

为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必

定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的机制。

4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者

的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整

个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”

代“全”，只是对后一阶段的考核。尤其当被考核

者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近

因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。

5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、

世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定

思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，

在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员

工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”

等方面得到的评价均低于年轻员工。

6．对比误。对比效应是由于考核者对某一员工

的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。定评

定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评

定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来

属于中等水平的人评为“比较”。对比效应也很可

能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去

的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较而近来

有所改进的人可能被评为“较好”。

（三）绩效考核沟通与反馈的问题

1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，

首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委

任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果

来制定和实施培训或改进绩效，提高人力资

源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要

性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进

行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，

没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员

工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的

好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作

任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工

会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会

有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。

2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间

双向交流的互动过程。绩效考评的终目的并不仅仅

是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的

优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确

其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核

前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核

者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现

与组织期望距大小的机会，致使员工对绩效考核结

果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结

果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考

评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久

而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视

为流于形式的一项活动。

（四）考评周期与考评方法的问题

工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的

间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能

否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年

底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有

清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有

的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周

一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要

的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内

容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考

核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，

并将它进行明文规定，避免绩效考核。

在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排

序法、强制排序法、关键法和目标管理法等。每

一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业

在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果

出现偏。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，

企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混

不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同

样会使考评结果失真。

二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策

如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化

管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩

效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业

就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动

其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。

为了减少考核中的偏，提高绩效考核过程和结果的

正确性，需要采取以下措施：

（一）制定客观、明确的考核标准

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明

确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把

员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建

立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以

理服人。

绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由

岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工

作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是

考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，

同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。

二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建

立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一

般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务

完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到

工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同

时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权

重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在

描述绩效考核要素时，用描述性的语言加以界定。

比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，

并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的

大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，

并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖

的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会

使考核者容易对考评结果进行解释。

（二）选择考核人员，进行培训

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是

使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩

效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主

管来承担，甚至由了解员工表现的人承担。但是，

由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考

核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财

富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩

效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度

绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、

同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而

全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案

实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考

核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮

效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首

先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知

水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要

指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标

准，使其深刻了解整个考核结果。后，要通过对考

核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考

核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判

断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容

易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。

（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通

过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种

进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中

加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建

立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工

作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良

好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解

员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

（四）选择合理的考评方法和考评周期

考评周期受到很多因素影响。，根据奖金发

放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在

公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对

员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之

前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定

业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定

业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可

以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因

此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和

专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们

的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应

该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的

员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些

管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响

到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进

行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个

评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员

工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如

惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况

选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的

一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之

后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。

为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业

在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合

理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，

关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工

的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环

境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的

工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非

常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的

工作内容。从员工的工作性要求程度看可以有非

常低的性要求到非常高的性要求。实际上每

个员工的工作都是这三种因素的某种 （下转第59 页）

（上接第54 页）组合，相应地，对员工工作绩效的评

价就需要有不同的方法。

（五）建立申诉等审核制度

本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申

诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。

如果发生裁员或辞退，应整理相关的工作绩效考

核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善

处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美

的，没有的绩效考核方法，只有适合你的方法，

简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方

式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同

阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把“双

刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果

做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，总之，要

真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织

实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又

要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动

组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化意识

观念、行为模式以及能动结构的成长型企

转载

绩效考核中存在的问题与对策

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保

障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项

经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核

是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作

方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过

考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并

以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动

报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及

辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依

据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，

增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而

有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人

力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效

考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点

所有的绩效考核肯定都存在一定的问题的，有些就是多余的考核，有些反而会降低工作效率，可以建议公司修改绩效，也可以应付绩效，不被扣钱就可以了

绩效考核的目地是价值的牵引，即你想鼓励大家干什么，然后就设定对应的指标去鼓励大家这样干。

很多的企业都会面临的问题是，把基本的工作也设置在绩效考核中，其实并不是这样的，基本的工作对应的是基本的工资，如果出现上面的情况，那就是企业中没有对对应岗位的工作标准进行梳理，也没有得出对应的平均值，所以员工认为这个基本的工资是必须拿的。

然后还有一点就是，你的这些指标，一定要有一个平均值 ，这个平均值一定是在标准打法下的平均值，要不然这个平均值就不客观。

绩效考核的宣传力度不够，没有有效的沟通。要加强沟通力度

在企业绩效考核管理中，存在的问题有哪些

绩效管理系统是每个企业都会设置的一个重要管理系统项目，但是在不同的企业中绩效管理系统的考核方式却不尽相同，MBO（目标管理）、BSC（平衡记分卡）、 KPI（关键业绩指标）、OKR（目标与关键成果）、KPI、360度、PBC等等

绩效考核管理存在的问题及解决办法

绩效考核管理存在的问题及解决办法

在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，终影响了考核的效果。

一、对考核工作的态度

在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：

(一)考核就是对员工的惩罚

一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。

美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与价值的有力促进。

与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。 (二)考核就是为了考核

一些企业的人员特别是高层除对以"选拔"干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的"中等"，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了事来应付。

正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔员工或惩戒碌碌无为之辈;帮助员工沿;为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。

二、考核的过程

进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：

(一)没有考核标准或标准比较简单

不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字"踏实肯干"。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。 (二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可作性

有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有异，结果无可比性;二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。

要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：

一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和就应该包括：打字、接待、安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据"职务说明书"得到的。国外企业一般的`习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份"职务说明书"，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的"因人设事"、"人浮于事"的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。

二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的度、性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的度、性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。

在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。

三、考核的具体作

考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏。

(一)考核者的思维方式不同

由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。

(二)对标准的理解不同

将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为的员工是根本不存在的，的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。

事实上，影响考核出现偏的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏对考核结果造成的影响减少到小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏会有助于考核时避免这些问题的出现;其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用;后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。能进行模拟考核，以使培训更加有效。

四、考核结束

目前在企业中，考核依然笼罩着一层"神秘"的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下：

(一)考核工作就是管理者行使职权

企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。

(二)考核结果与员工进行沟通太麻烦

一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起，产生紧张和矛盾。

正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者;其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。 ;

绩效考核中常见的问题有哪些？

在绩效考核中，常见的问题包括：指标设定不清晰、评估标准不统一、评估者主观偏见、反馈不及时、员工参与度低等等。这些问题都可能导致绩效考核的效果不佳，甚至会对员工的积极性和动力产生负面影响。

指标设定不清晰是绩效考核中常见的问题之一。如果绩效指标不够明确或不符合实际业务需求，那么评估结果就会失去准确性和可信度。例如，一个销售人员的绩效指标可能是完成销售任务量，但如果这个指标没有考虑到客户满意度和客户忠诚度等因素，那么就可能会导致销售人员仅仅为了完成任务而忽略了客户体验和服务质量等方面。

评估标准不统一也是绩效考核中常见的问题之一。如果不同的评估者对绩效评估标准有不同的理解和解释，那么就会导致评估结果的不一致性。例如，在某个销售团队中，可能有不同的对销售人员的绩效有不同的评估标准，导致同样的销售业绩，不同的评估者会给出不同的评价。

评估者主观偏见也是绩效考核中常见的问题之一。由于个人偏好、经验和人际关系等因素的影响，评估者可能会对某些员工存在偏见或不公正的评价。例如，如果一个评估者认为某个员工不够友好或者与自己不够亲近，那么他就有可能在绩效评估中对该员工进行偏低的评价。

反馈不及时也是绩效考核中常见的问题之一。如果员工在绩效评估后无法及时得到反馈和指导，那么就会影响他们的动力和积极性。例如，一个员工在绩效评估后得到了较低的评价，但是他无法得到及时的反馈和指导，那么他就会对自己的工作感到失落和不满，甚至可能会考虑离开组织。

员工参与度低也是绩效考核中常见的问题之一。如果员工对绩效评估缺乏兴趣和参与度，那么他们就可能对评估结果缺乏认同感和信任感。例如，如果员工认为绩效评估过于主观和不公正，或者评估标准不符合实际工作需求，那么就可能会对评估结果产生质疑和反感，从而影响员工的工作积极性和动力。

（1） 缺乏战略指引：绩效管理体系未能与企业整体战略目标结合，未能分解到具体方面，难以发挥绩效管理的战略牵引功能

（2） 考核内容不合理：定性指标多而定量指标少，指标设计不科学，难以体现工作重点

（3） 执行流于形式：绩效考核流于形式，未能得到真正落实

（4） 未形成闭环管理：绩效考核过程不完善，沟通不足，难以形成良性绩效文化，员工抵触心理强

为了解决这些问题企业需要对绩效管理体系进行优化，可以通过借助外部力量完成。中大咨询始于1993，是国内领先的国企改革咨询公司，提供国资、国企改革管理咨询服务，能够为企业提供绩效管理体系咨询、薪酬于激励体系咨询等，助力国有企业管理变革与转型升级。