任务分解表怎么做 任务分解表怎么做销售

时间的表格怎么做

为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施，形成《部门季度》。处级以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作。

制作时间表之前要想好自己要做什么事情，都记下来，分清缓急，然后画表格，填充任务和完成的时间，选择自己经常可以看到的载体记录，纸质的。

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时间表最重要的是要保证时间安排合理，在安排自己时间表的时候，一定要明白哪些事情是最重要的，哪些事情是不重要开标：评估并选择供应商；的。分清事情的轻重缓急，这样才能做出实用的时间表，把重要的事情做好。

列出任务，把所有要安排的课程、工作、杂务、运动和每天涉及到的事考虑在内。时间也许不能想得很全面，要留出一些位置出来，方便后面可以添加。

制作的时间表可以用纸质的，也可以用电子版或手机软件版，如果大部分时间是在使用电脑，你可以使用Excel表；如果你一天大部分时间都用手机，可以考虑在手机上制作。纸质版时间表是的选择，可以随时看到，能更好的起到提示作用。

画格子的时候，时间表上行是日期，列是时间段，也可以根据自己的需要做的更复杂一些。

填表格是最重要的，给学习时间分段，分解任务，安排休息时间劳风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。逸结合，你的状态会更好。给完成的课程和任务涂上颜色，使时间表更好看。因为你经常要用到它，突出重点又美观的表格能让人心情愉悦。

项目管理9要素

对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。

4、 总控部门对各任务进行动态管控。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。 项目管理总体有五个过程：启动过程、过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。 作为项目要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

一、项目管理的三个约束条件

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1．项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2．项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与之间发生异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

3．项目的成本约束

项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用的成本、最短的时间，来完成的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得的满意度。

二、项目管理的五个主要过程组

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目书、预算的成本以及工作分解。

我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我

我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。

项目管理的五个过程组：启动、、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

1．项目的启动过程

项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目、确定约束条件与设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2．项目的过程

项目的过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对的不断修订与完善，使后面的更符合实际，更能准确的指导项目工作。

以前有一个错误的概念，认为应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按来进行。实际并不是如此，是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而在实际执行中是可以不断修改的。

在项目的不同知识领域有不同的，应根据实际项目情况，编制不同的，其中项目、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度、资源、成本估计、质量、风险、沟通、采购等等，是项目过程常见的输出，应重点把握与运用。

3．项目的实施过程

项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。

在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4．项目的控制过程

项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。

5．项目的收尾过程

一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。

另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是的处理办法，更是对项目组成员的不负。

项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

三、项目管理的九大知识领域

项目管理的九大知识领域是指作为项目必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成、跟踪、控制等管理过程。

1．项目整体管理知识

项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。

项目的整体管理包括三个主要过程：

项目执行：通过执行项目的活动，来实施。

项目负责协调完成一个项目所需的人员、以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：

未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目目标分解发起人；

项目交付成果定义不清，以致收尾时无法对照进行验收；

缺少组织结构描述；

对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；

风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；

缺乏项目干系人分析；

没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。

要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。

2．项目范围管理知识

项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）。

还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：

确定做一个什么样的项目；

业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程；

形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束；

选择方案，分配资源。

3．项目的时间管理知识

项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度，然后是跟踪检查进度与实际完成情况之间的异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏，而产生时间与进度上的异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。

具体包括以下内容：

活动排序：明确活动之间的依赖关系；

活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行；

利用PROJECT2002等工具软件，协助项目的时间管理；

利用甘特图帮助跟踪项目进度；

利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。

需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工

工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

4．项目的成本管理知识

对于项目在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：

资源：即制定资源需求清单；

成本估算：对所需资源进行成本估算；

成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准；

成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。

项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：

组织编制：形成项目的组织结构图；

团队建设：明确每个项目干系人的，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。

因为与人，其中首先是要明确各自的，这一点编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，形成合理的任务分解表。

同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

6．项目的质量管理知识

项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。

现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准；对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。

对于项目管理需要制订质量，并应用质量保证的工具确保质量的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准等。要提高项目的质量，必须在中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。

在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。

7．项目的沟通管理知识

项目的沟通管理非常重要，对项目而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。

在项目的开始，需要编制沟通，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。

沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。

8．项目的风险管理知识

当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整

整心理状态，才能恢复对项目的实施。

项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是的偏，整个项目的结果产生偏。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。

9．项目的采购管理知识

有效采购管理包括以下过程：

编制合理有效的采购：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；

询价：进行实际询价；

管理：对采购合同进行管理；

收尾：对采购合同进行收尾。

在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购，二是合同收尾。采购的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。

怎样填写民办学校技能教学作分解表

获取相关人员：其中重点是业务相关人员；

新的学期开始了,为了开展良好的教学工作,进行有步骤的教学,顺利完成本学期的教学任务,根据学校工作安排,特制行本学期的教学。

1、设定目标前要充分做好沟通，包括当事人、直接、相关方的沟通，在充分了解的前提下定义目标；

一、教学目标

（一）以人为本,全面锻炼,努力增强学生的体质。

（二）学习基础知识,学会科学的方法锻炼身体,以创新的精神和实践能力的培养为重点,培养自我锻炼习惯,学生建立新的学习方式。

二、学生基本情况分析

五年级学生44人,他们虽然对体育活动积极参加,但由于基础,好胜心强,可塑性强。有些动作易变形,掌握不好,所以,本学期应在上学期基础上,加大学习力度,因材施教,合理处理教材,全面提高,重点培养不段增强学生体质,使学生在德、智、体、美、劳这方面都能得到发展和提高。

三、教材分析

（一）跑是人体的基本活动能力,教材要求学生学习蹲距式2、 明确各的编制和实施主体，编制工作任务分工表。起跑的基本动作方法,提高跑的基本能力,学习传接棒方法,培养学生集体协作意识和配合能力

（二）跳跃使学生进一步掌握和改进跳高和跳远的动作方法,发展学生灵敏和爆发力。

（三）投掷进一步提高学生推抛实心球技术,学习助跑掷垒球的完整动作方法,发展学生灵敏、力量等身体素质,培养学生养成锻炼时注意安全的意识和习惯。

（四）体和技巧进一步提高学生队列和体队型动作质量,学会滚翻、分腿腾越的动作方法,发展学生灵敏、协调性和自我控制能力,培养学生主动、刻苦顽强的拼搏精神。

四、教学研究内容

教材的重点是跑、跳跃和投掷,教学时应采取讲练结合,加强,辅导等手段作为突破措施。难点是体、技巧,教学中应采取直观的教学方法,在教学中应加强安全保护措施,完成教学任务。

五、教学辅导

（一）因材施教,分类指导。

（二）培养优生,能自觉练习,善于动手,动脑的好习惯。

（三）要加强学困生的指导,提高他们的技能水平。

（四）教师要关心,热爱平等对待每一个学生。

（五）教师要定时、定点,加强优生优培辅中转的辅导。

ISO体系认证中的目标分解该如何做？

（一首先要规划每一个阶段，要实现的小目标精细化，从小目标，慢慢演变成长远目标。具备明确的目标概念，精准定位，思考自己要改变的某些方面。提示自我，迫切要求自己要做到哪些方面，具备良好的执行力。确定自己要完成的目标，要让自己迫切去完成它，不要得过且过。经常给自己鼓励，让自己充满自信和动力。当自己制定目标，并且完成其中的小目标时，可以给自己一些奖励，让自己充满自信，并且更有动力。当发生小目标无法完成，或者推迟时，要有弥补，或者第二，这样，才不会因为某个目标没有完成，影响后面的目标。）个人月度业绩综合考核

这个很简单：你公司不是有总目标么，你就根据这个总目标去做啊，分别分解给各个部门如年销售就分解给市场部 质量目标分解给质检部 每个部门都分解到不就分解好了啊 在搭配上首先要申明一点：工作不是写出来的，而是做出来的。的内容远比形式来的重要。我们拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。简单、清楚、可作是工作要达到的基本要求。一个各部门指标完成统计表 就 OK了

管理的任务有哪些

某大型的战略规划分为三个层次:战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在"能量化的量化、不能量化的细化"的原则指导下，业务规划按中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。

导语：管理的任务有哪些呢?管理为事先企业施工生产精英目标做好物质准备，为施工过程做好平衡协调 工作，采取措施，促进材料的合理使用，建立健全材料管理制度。的管理工作是个系统性的任务，需要结合公司实际情况，多部门参与，集思广益，形成标准流程，执行过程中各部门要统一认识、统一步调。

“事中”管理：主要是对“”执行体系工作效率的管理。对执行过程中出现的各类偏，首先要做到超前预测，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是 “事中”管理的主要工作，从而确保执行的效率。“事中”管理的主体是企业自身，监察、审计部门的“事中”管理主要是对执行质量的控制。

管理的任务有哪些

“事前”管理：主要是对“”的审核。企业依据各项基础性条件，编制各项、各类企业经营活动书，对书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保的.可行、可靠。

“事后”管理：主要是对“”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备等因素，核定工作量，制定出易于作的量化标准，量化分值，实行考核。案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

管理的任务有哪些

1、 树立先行的工作制度，明确总控部门。

总控部门，负责统筹的编制工作，针对项目各阶段的“六个指标”“八项保障”“三个标准”“四项报告”“四个循环”的内容，组织召集归属部门及协办部门，从总到细，从头到尾，进行详细的分解，力争不漏、详尽，编制项目管理任务分解表，在管理任务分解表的基础上，组织编制工作任务分工表，确认编制、执行归属主体，评审后报审定执行。督促、检查各编制情况，动态将落实状况向汇报，并负责督促纠偏措施的落实。

根据公司组织结构、管理职能分工，定性确认的编制、实施的主办单位、协办单位及配合单位。明确编制的制度，检查考核办法，经审定后执行。

3、 总控部门编制各任务完成统计表。

总控部门，将各任务统计列表，标明主办单位、最迟完成时间、阶 段检查时间等信息。经评审后报审批后执行。

总控部门，编制任务信息传递、收集、流程等管理制度，及时、准确掌握各基础资料，经分析、对比后，明确偏额，分析偏原因，提出纠偏建 工作任务 工作部门 议，报批准后，组织纠偏。

细化分解承包，量化综合考核表员工怎么写

控制可以使实际进展符合，也可以修改使之更切合目前的现状。修改的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

一、

当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。

考核目的

为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、

适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、

考核依据及内容

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对的量化考核，以岗位工作目标和为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

四、

考核管理

1．

月度考核根据考核者当月工作完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2．

个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。

3．

4．

岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。

5．

考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。

（二）单位（部门）月度综合考核

1．

单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2．

分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3．

部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。

4．

考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5．

当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、

考核及调薪管理

（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升

一档工资。

（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为““的员工，在本岗位降低一档工资。

（六）对于已达到岗位档次工资的员工，年度考核时不再晋档。

2

某大型从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。当一大批的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。某大型的考核体系结构围绕"静态的职责 动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位体系。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部、在的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——采购——生产准备——生产制造——品质测试——产品运输——市场准备——分销——用户服务——信息反馈诸多环节。

电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。

制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门的职责由三部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的。

动态目标分解

一个岗位仅仅知道"做什么"、"怎么做"还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。

具体到员工要落实到与岗位书对应，比如电脑公司采用了"目标任务书"进行方针目标管理，其要点是:针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和，并重点推进实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责则不在"目标任务书"上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的"岗位书"和"目标任务书"，为和考核打下了扎实基础。

将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模管理按其特性定位，可划分为三个阶段，即“事前、事中、事后”管理。型，特色的是某大型电脑公司的"屋顶图"。"屋顶图"是某大型电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。

电脑公司台式机事业部通过"屋顶图"，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。

专核评价

设定职责和目标后，某大型利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1.定期检查评议。以干部考核评价为例，某大型干部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季工作。述职报告和下季工作都要与直接上级商议，双方认可。

2.量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。

考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在"客户意识、沟通合作、工作效率"等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。

通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕"利润中心"进行考核，同时要体现各自的主题业务。

如何制定一份落地工作的行动表

采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

如何才能做出一分良好的工作呢？总结当时会议上大家的发言和后来的一些说话，主要是要做到写出工作的四个要素。工作的四大要素：

编制询价：即编制报价邀请书RFQ或招标书；

(1)工作内容（做什么：what）

(2)工作方法（怎么做：how）

(3)工作分工（谁来做：who）

(4)工作进度（什么做完：when）

缺少其中任何一个要素，那么这个工作就是不完整的、不可作的，不可检查的的。就会走入，陷入“为了写而写，丧失写的目的”。在企业里难免就会出现“没什么必要写的声音”，我们改变自己的努力就可能会走入失败。

如何保证工作得到执行

工作写出来，目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执行不力，或者无法执行跟方案其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。那么这个方案先天就会给其后的执行埋下隐患。同样的道理，我们的能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写的人的问题。

首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，做出的才会被很好执行。

总结的种类挺多，如思想总结、学习总结、生产总结、工作总结、个人总结、集体总结、阶段总结、季度总结、学期总结等等。这些只是划分的角度不同而有不同的名称。在具体写作上，却也有总的规律可以寻找。

如何制定工作书？

你好！制定一份落地工作的行动表。表中不应该写太多或太少的工作内容。要根据自己的实际情况以及自己的工作能力去制定。

然后你可以具体的某件事情，用多长时间去做，用几天去做。不妨给自己留出一点时间。用来完善那项工作。然后积极地从工作中总结经验与结果。

如果你觉得自己很难完成的话。那么不妨让你的家人或者朋友督促你去完成你的计整体变更控制：控制项目的变更。划。将你的分享给他们，也是一个很好的选择。

制定一份落地可行的行动表，须做到以下几点：

、 充分估计整体工作量。

第二、 根据个人能力分配任务。估计完工作量后，还要根据项目组成员的个人能力来分配任务，这其中要考虑到个人的能力问题，还要考虑到每个人的习惯（比如：有人喜欢一步到位的工作，有人喜欢先搭起基本功能块，再抽时间解决其中的小问题），这样对于一步到们的人，可以基本模块工作时间放长一些；对于喜欢粗略完工，再解决小问题的人，要留出他完善系统的时间。总之一句话：因人而异的制定工作。

第三、 及时检查工作，调整根据上边讲过的2个因素，可以大概进行安排，以周为单位，安排一周的工作，在这一周当中也要及时检查项目的进展，了解有没有难度，进展是否顺利，如果因为前一周的工作没有完成，要充分分析原因，及时调整，这时周变了，那么在排下一周时，要把这些滞后完成的工作和后边的工作合起来，重新周调整工作。

第四、 遇到难题，集中解决项目在进展过程中，难免遇到难题，我们可以遵循一个这样的原则：如果你遇到一个问题，通过自己的努力在不大于2小时的时间内扔没有一点思路，这时需要把这个问题提出来，大家一起想办法解决，毕竟大家的力量比较大；还有一点，也许这个问题在你这是难题，也许别人有很好的办法帮你解决，所以在遇到问题的时候，我们首先要自己想办法解决，实在解决不了就借助大家的力量来集中解决，千万不要因为一个难题就耽误整体的进度，这样是得不偿失的。

我觉得。做工作就要认真负责踏实沉稳。要想把工作做好。心中要有数。要有自己的工作。如何定？这是一个很重要的问题。定要确实能够落实到实际。不要虚夸。要实事求是。把自己的工作一项一项的安排好。一项一项去落实好。有针对性的。做好。一份。也是一件很不容易的事。要开动脑筋。根据自己的工作情况。一步一步的合理制定。而且所制定出来的也是你能够做到的能够落实的。不要虚头巴脑。要做到切实可行。

制定一份落地工作的行动表，必须注意的方面是：任务目标明确，并分解落实到人。措施充分，并横向到边，纵向到底。有力，并协调有度。总结经验，以利再战。具体阐述如下：

一，任务目标明确，并分解落实到人

1俗话说，凡事豫则立不豫则废。尤其是制定落地工作的行动表，更要把任务目标明明白白地告知大家，使大家行有方向，干有目标。

2同时时该目标又应该是能够分解落到实处，落实到人的，以确保目标完成。避免目标成为空中楼阁，镜中花，水中月。

二，措施充分，并横向到边，纵向到底

1措施充分是完成目标的保证。措施不力，将会对目标的完成造成重大影响，甚至于前功尽弃，因此必须要有充分的措施来保证目标的完成。

2措施必须横向到边，纵向到底，以确保措施的充分性，使得各个方面都有章可循，有序运行。

三，有力，并协调有度

1行动表必须规定有力的方案，如时间，交接以及检查方法等，以确保有序运行，有效运行。

四，总结经验，以利再战

这是表的一项内容，主要是为了总结经验和教训，避免再犯类似的错误。

project2010做施工进度表时在甘特图里怎么把一个工作分成几段表示

工作的行动表，就必须结合自己的本职工作。你的工作内容是什么？你一条一条地写下来。怎么能把它做得更好？这就是你落地工作的行动，表。制定落地工作的行动表，这应该是针对你个人的工作表，要切合实际，每天有地工作，不至于没有目的地工作。每天完成规定的工作，然后不断总结经验，弥补不足，吸取教训。如何制定一份落地工作的行动表。你就是制定好了工作表有时候变化比行动更快。具体的事情要骑临时应变。所以不要考虑制定多少表而是看你实际行动作过程中的实际能力。想要制定一份落地工作的行动表非常的简单。但是制定之后一定要执行，这是一件非常执着而坚持的事情 ，如果执行的好，你就制定的特别有意义，如果不执行制定的。怎样都是没有意义的 。如何制定一份落地工作的行动表。就是。在工作中。在工作中。还笑。徐新晓。其他。同志洗完写作后分内工作。听从安排不在工作期间。谈论任何事任何人。每天。磊磊真的完成好自己分内的工作。要做到不迟到不早退。有什么重活的话。我抢着干多锻炼自己。多向别人学习。要和周围的同事搞好关系。有什么不明白的要做到不耻下问。多照顾我。一些红色大黄中的。首先要有一个目标。但是要分解成具体的目标。分解的变成月，或者周而进行。这样就显得有目标。有实施的方案。并且可以很快的得到印证自己是否做到，不断的调整自己的思路和方法变得脚踏实地就会成功了。不能好高骛远，要根据车间实际情况安排生产，必要时加班加点鲍长波批准，我觉得这种用地的工作行动表必须要根据实际情况来制定，合理安排人员，合理安排生产，争取在工期以前把任务攻克！如何制定一份落地工作的行动表。做事就应该做到心中有数。有有步骤，有目标的去完成。在划分每周。在落实到每天的工作任务。这份工作明细表。落实后。就应采取强有力的工作措施去完成。有有措施。有目标。大家齐心合力去完成。这样能提高工作效率。保证产品的质量。以上内容仅供参考。

你可以把“砂石垫层”当做一个摘要任务，把它分解成3个子任务啊；或者不要摘要任务也行，直接用3个任务来代替。

Project如2中还需要协调有度，以及时解决发生的问题。这也是表中应包含的内容之一。果可以这样显示的话，就会与比较基准（基线）的横道图重叠，就会变得更不直观了。

张连永

Microsoft Project 实战应用培训讲师

企业内训、公开课活动定义：从WBS分解而来；

lianyong.zhang@163

人力资源中绩效考核是很关键的内容，请问怎么通过绩效考核在每月中体现月度工作的完成情况？

项目制定：即收集各种编制的结果，并形成统一协调项目文档。

我觉得最简洁明了的办法，就是把功夫下在考核指标的设定上

2、可以根据任务进行工作分解，如果想详细点可以利用甘特图，简单点可以只做一个任务分解时间表；

3、在确定好任务指标后5．项目人力资源管理知识，与被考核部门、人进行告知；

4、结果的反馈，一张反馈汇总表确定各部门任务完成情况，张贴公（七）本年度年终考核成绩为“”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。示。

不知道你的问题我理解的是否正确，待稍后看你回复在回答

先完善公司的岗位书说明书，从中提炼关键指标，能量化的指标尽量量化。绩效考核就是工作结果的多快好省，从数量，效率，质量，成本，四个围度去考虑。绩效考核是人力资源最重要的一部分，任重而道远，祝你好运。