外贸营销策略_外贸营销策略分析

LED照明产品销售渠道建设的7大策略

●汇率和外贸政策的不利变动

据了解，目前LED商照产品在渠道建设方面主要集中在一、二级经销市场，或许并未到细分渠道的时机，且LED商业照明多定位于高端客户、高端工程。LED商业照明最终的市场和订单得益于设计师、工程设计公司、家装设计公司这些“隐性渠道”的推广。

外贸营销策略_外贸营销策略分析

外贸营销策略_外贸营销策略分析

LED照明产品的渠道和销售策略

据业内人士总结，目前LED产品的销售渠道主要包括了OEM、工程●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的地位、零售和出口等几个方面。

OEM渠道

OEM主要是小厂为大公司贴牌加工的方式，或制造商为贸易商加工的方式。这在中山、深圳及其周边都非常普遍。这是没有销售渠道的公司的首要选择，量非常大。当然，OEM决不是小公司的专利，很多大、甚至上市公司有着自己宽阔的销售渠道，同时也是另一些巨头的OEM商，比如真明丽，就是 飞利浦 、欧司朗的供应商。

外销出口

由于 、日本等国外市场对LED产品的需求量巨大，因此出口一直是许多国内企业的主要途径。外销目前普遍采取的是四种销售模式：会展、依托外贸公司借船出海、网络销售、外销员进行销售。

会展参展

逢展必参（特别是外销型展会）是很多企业所采取的主要营销模式。这种模式虽然属于等客上门型，但由于已经走出了家门甚至走出了国门，仍然是主动营销型。形象创意如何和有没有吸引人的新品成为决定收成的重要法宝。当然，展会本身的影响力和辐射力也很重要。

外贸公司

今天的电子商务发展非常迅猛，无论是淘宝还是企业自己的网站，都成为销售的重要手段。据说淘宝去年通过网络销售出去的照明灯具产品达10亿元之多。因此使用好互联网这个工具对于今天的LED企业非常重要。

工程渠道

由于倡导节能减排以及顺应与惯例接轨的必然趋势，工程领域也掀起了替换狂潮。酒店、路灯、机关都开始大量使用LED产品，因此工程渠道成为LED厂家近年来的主要市场。

零售渠道

零售渠道目前是采用和分销的方式居多。因此，发散货仍然厂家零售所采取的主要模式。有个别厂家采取直营或形象旗舰店的运作模式，比如艾尼亚采取的是直营，真明丽采取的是形象旗舰店，他们甚至不惜巨资买下和天津的物业来进行形象建设。一般来说，专卖店和形象店的盈利状况目前应该不是特别理想，因此建议小公司如果财力不允许，暂时不要冒这种险。财力充足的大公司可以提前介入做市场预热。目前专卖发展势头很良好的是中山大广立德，已经有6家专卖店在装修，另外4家业已经签约。

外销员进行销售凡是重视外销的企业今天都至少请了一个外贸专员，有的甚至设立了不小的外销部。这些善于使用多国语言的精灵们活跃在各个场合，成为LED厂家连接世界市场的桥梁纽带和重要推手，他们也是目前市场的“抢手货”。

LED照明渠道仍在照明行业的不断成熟当中摸爬滚打，不断总结实践经验。并且，随着照明应用群体逐渐普及接受并使用，LED照明渠道建设也将豁然开朗。

链接： 门业精英相聚蓉城●无形资产优势：的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 共谋木门行业未来发展

大秦新能源外贸订单减少的原因

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

1.市场竞争激烈：大秦新能源的产品在市场上面临（1）与物流企业成立合资公司，称为外国物流企业谋取市场的小步。这样他们一起去抢市场。UPS、DHL、TNT、EXCL等快递物流公司进入初期都纷纷与中外运在空运、快递合资合作，凭借中外运网络建立了自己的业务区。DHL进入最早，1986年至2003年，DHL已与中外运成立39家合资公司，并且合作最稳固，特别是DHL2002年与中外运续签了长达50年合资合作协议，其合资公司DHL—Sinotrans将DHL作为快递业的丰富经验和Sinotrans在外贸运输市场的经营优势成功结合在一起。着来自其他企业的竞争。这些企业的技术和服务也很不错，因此某些客户可能更愿意选择其他企业的产品。

2.市场需求下降：受全球经济形势影响，一些客户对于新能源产品的需求存在下降趋势，因此订单量也会相对的减少。

3.订单执行时间过长：订单执行时间延长可能导致客户失去耐心，因此取消订单的可能性也会增加。

4.产品质量问题：一旦出现质量问题，客户的信任度就会大幅度下降。由随着即将成为世界制造中心，外国一些物流公司的一些在本国长期战略合作的老客户纷纷将生产制造基地、研究开发中心、地区管理营运中心移到，相应这些物流公司就成为这些跨国生产制造企业在的主要物流服务提供商，以保证其在我国市场的流通效率。如UPS和摩托罗拉是长期的全球战略合作伙伴，到了，UPS顺理成章的成为他们的物流服务提供商。UPS与摩托罗拉这种方式代表了很多国外物流公司初期进入的情况，进来的时候首先抓住自己所熟悉的客户。于新能源产品具有高风险性，因此质量问题会给客户带来不必要的损失。

综上，大秦新能源外贸订单减少的原因可能是多种多样的，企业需要对这些问题进行认真分析和解决，持续提升自身核心竞争力和顾客满意度。

关于女朋友做外贸

“三费”在仅次于日本正，因为如此，3年前就有意将亚太转运中心迁往的联邦快递将亚太转运中心落户广州白云机场之前进行了23轮谈判，当时存在的主要的问题就在于“三费”方面没有获得理想的优惠幅度。

首先，恭喜你的女朋友选择从事外贸行业。外贸是一个非常有挑战性和有前途的行业，具有良好的职业前景和发展空间。

国外跨国物流公司对经营环境和市场条件要求较高，这样才能发挥其经营管理和技术等综合成本优势。我国物流政策和接轨进程有些不平衡，其际货代开放较快，但港口

以下是一些建议，帮助你的女朋友在外贸行业中取得成功：

1. 了解行业：让你的女朋友了解外贸行业的历史、发展趋势、主要产品和市场，以及外贸流程和法律法规等方面的知识。

2. 语言能力：外贸行业需要与不同文化和语言背景的人交流，因此，建议你的女朋友加强英语和其他外语的学习，提高语言沟通和交流能力。

3. 寻找机会：鼓励你的女朋友参加外贸展会、和活动，结识更多的业内人士和拓展业务机会。

4. 建立人脉：外贸行业非常注重人脉和关系，建议你的女朋友多与同行、客户和供应商建立良好的关系，保持联系并定期维护。

5. 熟悉产品：让你的女朋友了解自己所销售的产品，包括产品特点、用途、价格和市场竞争力等方面，以便更好地满足客户需求。

6. 了解目标市场：帮助你的女朋友了解目标市场的文化、消费习惯和市场需求等信息，以便更好地满足客户需求并制定相应的营销策略。

7. 关注贸易政策：外贸行业受到贸易政策的影响较大，建议你的女朋友关注和经济动态，以及各国对外贸易政策的调整和变化。

，祝你的女朋友在1、这项资源是否容易被一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。外贸行业中取得成功！

正规的外贸公司，女业务员是正常跟进客户的。不会像楼主说的会有这么过分的要求。楼主如果怕产生误会的话，可以找时间跟女朋友详细沟通下。

SWOT的营销策略、案例等等

竞争优势可以是以下几个方面：

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

优势劣势

机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）

威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力的机会。

潜在的发展机会可能是：

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●人口特征，消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

2、这项资源能够持续多久资源持续的时间越长，其价值越大。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消

（1）建立这种优势要●市场进入壁垒降低多长时间

（2）能够获得的优势有多大

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。案例分析某公司电子商务分公司SWOT分析某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对EB进行SWOT分析，清晰把握EB的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。

二、基本情况

EB通过熟悉IT技术或运作模式的人员担任和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。

EB引进了的某公司的电子交易平台系统，也是该公司个中文版的电子交易平台系统。工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。

EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。

同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。

实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果，态度也不积极。

随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。

三、分析模型适用依据

从基本情况不难看到，EB正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间（机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势来利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用SWOT模型来进行分析。

四、SWOT模型建立与分析

EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台等方面，根据实际情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：

相对竞争对手的优势（S）：

1、平台技术水平领先、功能完整

2、收费低

相对竞争对手的弱势（W）：

1、现有人员不熟悉总公司家电电子主业务

2、平台利用率低

3、平台客户化开发少

另一方面，EB的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁：

外部环境的机会（O）：

1、可选供应商企业数量多

2、供应商信息化程度不断提高

外部环境的威胁（T）：

1、总公司资财部对电子采购的认同不足

2、现有结算条件苛刻、采购量小

3、系统升级、改变成本大

根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。

尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分供应商很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。

整个电子采购平台的技术架构是引进公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。

从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个的劣势，使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展，促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对EB，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。

针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于EB来说，是一个不可更改的客观现实环境，因此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。

对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。

一、战略选择建议

根据上一部分的分析，我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略：

1,WO，通过学习、培训，提高EB人员对家电电子业务的认识，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力，通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。

【速求文章】外贸物流企业在的竞争力分析

SWOT矩阵：

2005年的物流业已经全面开放，外资会把物流行业作为新的投资热点，对跨国物流企业在我国的经营活动进行分析，对我国物流业的发展具有积极意义。本文介绍了了跨国物流企业在我国的业务结构、网络发展、业绩概况，指出了跨国物流企业在我国发展面临的主要问题，接着在此基础上分析了跨国物流企业在我国的发展思路，对我国物流企业的发展提出了几点启示。

：跨国物流，独资，本土化

随着世界生产制造中心逐渐往转移，我国的物流市场潜力越来越大，到2010年物流市场容量将达到11972亿元。按照我国加入WTO时的承诺，2005年的物流业已经全面开放，包括在公路货运、货物租赁、一般货物的批发、零售及其物流配送、出入境汽车运输等物流领域取消在地域、股比等对外资的限制。因此，外资会把物流行业作为新的投资热点。一些国外的物流巨头如UPS、Fedex、TNT、Exel等逐渐渗透国内市场，利用技术资金和全球网络优势吞噬国内的物流市场。因此，对跨国物流企业在我国的经营活动进行分析，对我国物流业的发展具有积极意义。

目前，市场拥有近51万家物流企业，其中外资占了0.13%,即680余家,主要集中在长三角、珠三角、环渤海湾地区,市场份额高达8%,并且由于跨国制造企业仍然不断和他们合作,市场份额还会不断增加.下面从三个方面说明跨国物流企业在我国的发展情况.

1.业务结构－－－不断扩大.目前跨国物流企业物流业务主要集中在①空运和速递。目前国内航空货运市场将以平均每年10.3%速度增长,速递市场规模已经超过100亿元,且每年以30%速度递增。特别是《中美扩展航空服务协议》签定后,航空货运竞争尤为激烈.TNT、 DHL、UPS、Fedex通过不同方式从事航空货运、国内包裹、重货快递、邮件速递等业务。②海运，如马士基和美集物流、铁行渣华，这些物流企业具有良好的海运网络和作经验，主要提供海运、外轮、集装箱多式联运、码头、港口等物流业务③增值物流服务，如仓储、配送、加工、包装、报关、售后回收逆向物流、金融服务、进出口贸易、人力和人才租赁等。在进出贸易中，UPS同国内的一些金融机构进行合作来为出口商提供代收款和库存抵押等众多金融服务。④公路货运以及出入境公路运输、货运。马士基也逐步在这些领域与有关企业合作。⑤全程供应链管理，也就是我们经常提到的第四方物流模式，这是他们业务发展趋势。如UPS成立了供应链解决方案公司，将UPS的业务扩展到以网络销售物流、快递、金融、供应链咨询为核心的全方位第四方物流管理。以上这些跨国物流企业在业务对象上主要集中在我国的跨国企业和合资企业，物流领域涉及家电、汽车、IT、化工、高科技、电信、电子、、银制品、零售、食品、销售品等领域。

2．网络发展———不断拓展。面对物流市场的开发，国外物流巨头纷纷高调推出区网络建设，一些的物流公司如DHL、UPS、Fedex、TNT都加大了对区的 资金投入和网络建设，并且纷纷将亚太总部迁往的上海等地。跨国物流企业在我国的网点主要集中在以为中心的珠江三角洲地区、以上海为中心的长江三角洲地区、以京津地区为中心的环渤海湾地区等经济发展较快的经济区，85.96%分布在东部地区,8.78%分布在中部地区,5.26%分布在西部地区,其主要分布城市为上海、厦门、大连、天津、青岛、深圳、广州等港口城市和南京、等部分内陆城市,并且逐步向中西部省市自治区扩展.如目前Fedex是一家在华南、华北、华东地区都有业务网络的快运公司。最近,联邦快递以上海为中心在有220个城市网点,服务500个城市,在2008年前再增加100个网点，服务扩大到1000个服务城市。Fedex今年7月将亚太转运中心设在广州白云机场，为分食巨大的货运市场尤其是国内快运市场搭建了战略平台，联邦快递所有在网络内运送的货物，都将经白云机场中转；UPS供应链公司在我国的分公司已经达23家，物流业务遍布我国170多个城市,其中广州、上海和是联系欧洲和美国的主要航点.UPS于2007年在上海设立航空转运中心，那些从运到美国的货物都可以经过上海进行分配，美国货物进来后也由上海分配到各地。建立上海转运中心后，UPS还将根据未来美国分配的更多航权班次，向西部发展并与欧洲各国连接。

3.业绩概况——不断攀升。短短几十年来，物流快递四巨头UPS、Fedex、DHL、TNT已经占据了快递业务的80%市场份额，在每年业务量和营业收入均保持20%以上增长。UPS 2003年在市场业务量同比增长45%，销售额达到335亿美元，2004年第2季度，地区的业务出口量较2003年同期增长70%，到2007年UPS将实现15%营业毛利。UPS 2004年在全球业务增长量为 10%，而伴随着经济的迅速发展，其在的增长量达到了 ，其中第四季度更是达到 125%。到2004年底为止，全年的综合收入增长9.2%，达到了创纪录的366亿美元，营业利润上涨了12.2%，达到了50亿美元。全年的净收入为33亿美元，比前年的29亿增长了15%。2004年Fedex虽然面对宏观调控、电荒等不利因素，但在业务量增长达到350%，其上半年业务进出口总量增长了39.1%。在过去16年间，Sinotrans-DHL已经在航空快递市场占有率达到36%以上,到2004年底,业务保持了50％以上的增长率。同样TNT在市场平均保持约23%的收入增长和平均30%的业务增长。而对海运巨头马士基，物流市场开发后业务增长率会超过15%,甚至可以达到20%-30%增幅。

二、跨国物流企业在发展面临的主要问题

虽然随着物流市场开放，国外特别是跨国物流公司对市场的各种直接或投资逐步增加，市场空间和物流网络不断扩大，但是由于一些现实问题的影响，在一段时间内跨国公司过大幅度的快速扩张，这些问题主要表现在：

（1）我国管理体制和政策对物流市场的约束的解除进程不平衡，还有一个过程

、铁道、民航、邮政、金融等环节管制还没有一下子放开。如由于的金融政策还没有完全放开，UPS还不能够把它自身的银行如UPS Capital带进来，一些诸如为客户提供代收款和库存抵押等众多金融服务也只能通过与国内的一些金融机构进行合作来实现。

（2）进入初期对我国物流市场熟悉需要一个过程。

外国物流企业进入初期对我国物流市场的经济政策、机构、城市经济、国民收入、消费水平、地域情况、交通网络分布、各地人群文化习俗、需求特征、行为方式、习惯等需要一个了解过程，需要很大的精力和时间建立和完善自己的物流网络。再者，我国许多工商企业自营物流尚未化，有些传统交通运输、仓储企业市场化程度较低，一些物流企业特别是一些民营物流企业未按照现代企业制度改制对外国物流企业进入产生了很大障碍。

（3）从进出口运输市场向国内物流市场转换需要一个过程。

进出口运输是多数国外物流企业进入市场的一般途径，但随着逐渐成为世界生产制造中心，一大批跨国物流企业可能会逐渐从进出口向国内物流市场渗透或延伸，为制造业提供物流服务，但是这种目标市场转换需要一个过程，企业资源需要重新组织和整合，本土化网络的形成需要花很长的时间。

（4）的“三费”（起降费、航路费和航油费）居高不下。

三、 跨国物流企业在我国经营发展思路分析

根据上面跨国物流企业在发展面临主要问题分析可知，跨国物流企业要想在立足，扎稳脚跟，还不能一步到位。目前外国物流企业主要通过直接投资进入，其经营发展思路大体上需要经历如下几个发展阶段。

阶段：客户追随进入。

第二阶段：设立分公司、办事处和。这是一些外国物流公司追随进入后，所作的准备工作，为推进网络建设做准备。

在上海或深圳这样的物流重镇，UPS目前还在通过办事处来处理自己的业务。马士基船运公司在总部设在，公司在大连、天津等地设有分公司，在广州、武汉、珠海设有办事处，为在我国逐步开展综合物流服务，发展完善的完善的物流网络作准备。

第三阶段：与物流企业业务联盟合作。

一些外国物流企业与国内物流企业业务结盟合作提供本土仓储物流配送，这种模式在我国物流市场中普遍存在。早在1999年，TNT就与邮政建立长期合作关系，成立“中速快件”。这样，邮政EMS的国外邮件通过TNT网络完成，同时TNT也可以利用邮政的网络来提升自己的服务。2003年4月，邮政与TNT决定立即成立项目组探讨双方在邮政、快递和物流领域进行互利合作。通过与邮政的合作，TNT已经在、天津、上海、广州、武汉等8个城市试着进行小件快递的国内服务。

第四阶段：成立合资物流公司。由于政策限制，物流公司往往用国内公司它们的业务，或者与它们的同行成立合资公司。为了充分利用中方市场经验和关系，降低投资风险，一些跨国物流企业在布点后，纷纷与国内一些企业合资。合资主要分为两大步：

（2）与物流需求企业合资。这称为谋取物流市场的中步。这也是其接近国内客户的一个重要推动因素。上汽上海汽车销售总公司与TNT合资组建吉安天地汽车物流有限公司。该公司中外方各占50%股份，合资期限15年。

第五阶段：并购。

物流业开放后，并购将更多的被跨国物流企业采用。并购包括合并与收购。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自发展产生更强的竞争优势。收购战略就是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。通过并购可有效地利用我国物流企业已有的关系网络和业务基础。例如若邮政成功分拆上市，包括TNT在内的外资物流巨头都有兴趣入股EMS。毕竟邮政在国内拥有首屈一指的网络——几万个普通销售点以及超过2000个具有EMS能力的销售点，这大大省去了物流业全面开放后所需的网络铺设成本。

第六阶段：整合及完善物流网络。

一些跨国物流公司在收购完一批公司后就要消化整合这些公司，并进行网络的完善。UPS在2001年收购完飞驰公司时发现自己已经相当臃肿，才停下了继续收购的步伐，开始专心消化整合这些公司。UPS目前正在盘点国内优质运输资源，从而完善其在的物流网络。目前UPS供应链公司在有23个分公司，到2005年年底将达到35个，到2006年将达到45个。

第七阶段：成立独资公司，客户瞄准小型企业。此举称为谋取进入物流市场的大步，这也是物流业开放后跨国物流企业的投资进入的趋势。这主要表现在如下几个方面：

（2）另外，的一些物流相关行业独资政策也逐步出台，也加快了外国物流企业独资的步2,WT，通过提高EB人员对家电电子业务的认识，加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平台的利用率就会得到提高，平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。伐。如的公路货运即出入境公路货运已经允许外方独资，多式联运及货运不迟于年底允许外方独资，货运也不迟于2007年12月11日允许外商独资，

（3）2004年，CEPA政策的出台让许多企业真正有了独资的机会。根据CEPA中对“物流”的规定，不少外资公司通过其在的子公司在内地注册独资公司，UPS就是其中的一家。如2004年4月，天津泛艺顺理成章成为UPS供应链公司的独资企业。

阶段：经营本土化

外资物流要想在站稳脚跟，其在经营本土化是必然趋势，主要包括如下几个方面：

（1）人才本地化加强。跨国物流公司加大投资，更充分地采取人力资源本地化策略，一是可以更好地利用高素质低价格的劳动力资源，降低成本。二是便于母国与东道国之间的沟通，便于当地的企业管理。人才需求覆盖市场营销、供应链决方案、系统维护等。这主要表现在①越来越多地培训和任命本土中高层管理人员，管理其在华的企业和研究机构。UPS在亚太区，管理人员不到2%的是美国人。②很多跨国物流公司还从其长远发展的利益出发在培养其所需的人才，如设立“管理学院”、培训中心或与国内高校合作共同建立培训基地等，以加快人才本地化进程。如2004年11月，TNT和上海交通大学安泰管理学院合作成立了TNT大学，为快速发展的快递、物流和直邮行业培养更多的本土人才。到2010年，员工人数将在现在0人基础上增加10倍。

（2）管理本土化。随着跨国物流公司在华投资项目的增多、投资规模的扩大和投资水平的提升，原先分散投资、分散管理的模式已经不再适应其发展战略的需要纷纷推行管理本土化。只有解决管理本土化问题，跨国物流公司才能扫除进入门槛的障碍。首先，跨国物流公司客观上要求将运营管理中心转移到，统一安排资金调配、研发、市场营销等事宜。许多跨国物流巨头，如TNT、UPS、Fedex、DHL等纷纷将大中华总部移至上海或等地。其次，将本土化网络逐渐与其海外网络相连。 再次，按照物流市场和物流客户的需要，将业务进行整合管理。如TNT在推行的TNT-1方案，在同一家公司中，通过人力资源部门、财务部门、市场部门等业务支持部门的合作，将直邮、快递和物流三大业务进行整合，使客户当需要多项服务时，不必再跑三个不同的业务部门。

(4) 文化习俗本地化。一些国外物流企业在和客户进行商业协议谈判时，往往由于不了解的商业文化及习俗，如一些头衔称呼、礼物的赠送等方面的失误而导致谈判失败。如在USP的企业文化中十分重视员工的敬业精神和忠诚度，而这正是人所看重的品质,并且USP专门组织100多名官员参加礼仪课培训。

四 跨国物流企业在华经营对我国物流企业的启示

虽然现阶段我国的物流水平仍然处于一个较低的水平，但随着我国成为制造大国、经济大国的同时也必将成为物流大国，开放后的物流正迅速接近世界先进水平。对于国内一些有较大规模和实力的企业，应该利用国外物流企业带来的先进管理理念和技术，结合自身的网络优势，扩大服务范围和内容，努力成为本土物流企业；对于另外一些有一定规模的但是专注于物流某个领域的企业来说，应该利用自身在某个方面的优势，和外资企业优势互补，共赢市场；而对于大部分的中小物流企业来说，找出市场中的缝隙进行异化经营是他们的。

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小规模外贸公司如何管理？

一 跨国物流企业在我国的发展概况

不知道您的公司是针对哪个的市场。外贸员的培养资金投入是比较大的，在外贸行业外贸员的流失很大，因为外贸员是集翻译、销售等于一体的全能型人才。现状的外贸员多部分仅仅只是会一点点英语的助理。现在市场上正推行几款中小型关于外贸语言处理软件。全球建站、全球管家、全球畅邮和全球网店。建议您先去试试全球畅邮和全球建站，全球畅邮是你用中文写的邮件，对方买家就能收到他们母语的邮件，同样，他们用母语发过来的邮件，你看到的是中文，这样就节省你的开销和时间，也免去非你行业的外贸员解析的语法错误，同时也避免了外贸员带走你客户所有信息自立门户的状况。如果您对此有其他疑问，可以与我取得联系

还是小规模外贸公司从根本上讲就没有申请退税的权利 烦请高人详细讲述一下 谢谢！ ...只要是小规模，一律不予申请办理退税，只能享受出口免税政策。即使收...

我不理解●客户群的扩大趋势或产品细分市场为什么依托外贸公司借船出海，外贸公司也是LED企业的重要销售中介，因此很多公司的主要业务来源依托于外贸公司。外贸公司的业务渠道越好，厂家的生意就越好，否则形势堪忧。小规模外贸公司没退税，另外你都没外贸经验怎么管理啊。

首先，你要先申请你公司的后缀邮箱，你自己做，每个业务的e-mail都可看到；

其次，要培训业务员，如何报价，如何与客户交谈；注意点在哪里；

还要做好你的激励机制，如何奖励业务员；

什么是渠道营销？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

利用不同的销售渠道进行营销，包括展会、外贸、超市、批发市场等，楼主进机会007网渠道栏目，里面有营销渠道的不同分类和链接（1）根据我国加入WTO时的相关承诺，从2005年12月11日起，将允许外国快递企业在设立独资公司，开展快递业务。2004年12月2日，UPS宣布向中外运支付1亿美元，收购了中外运在“中外运—联合包裹快递有限公司”里所占的50％股权，以及中外运在对UPS快递业务的权。，如果你是搞营销的话，很方便的。

（3）品牌营销本土化。物流市场开放后，各跨国物流公司为了更稳固地立足于市场，发掘更大的消费潜力，纷纷加强本地化的营销策略。这在主要体现在如下几个方面①公司标识本土化。如2004年3月，UPS在在新标识由自由平面化改为立体化，这反映了UPS在“货物流、信息流和资金流”的三维同步运作理念，也反映了UPS在华由单一的货运快递服务商向供应链管理提供商转变。②物流营销服务本地化。如素有世界航运旗舰美誉的马士基公司，看准举办奥运会的契机，精心布局，抢先投巨资赞助奥运，成为运输和物流业的赞助商。

渠道跟分销是两种不同的业务模式，渠道主要是以商家为中心的，形成一个网络，主要是以内部销售，相当于一个完整的网络，这样有利于管理，

分销就是比较乱了。东一家西一家的。没有秩序