以下哪一种是错误的管理理念？ 下列哪种是错误的

克劳斯比和朱兰的质量管理理念

克劳士比论 质量

以下哪一种是错误的管理理念？ 下列哪种是错误的

以下哪一种是错误的管理理念？ 下列哪种是错误的

质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。

从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。

对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻烦”。

质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。

克劳士比论 战略质量

质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作’的企业文化。避免混战的方法便是‘无火可救’。

质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。

质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。

克劳士比论 文化变革

改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。

改变公司的文化并不是教给员工一堆新技术，或他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观并提供，这是必须由基本态度的改变做起的。

克劳士比论 力

一个，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新所代替。

必须是一个组织灵魂的反映克劳士比管理哲学基本原则：。

圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！

管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。

人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。

克劳士比论 零缺陷

次就把工作做对总是较便宜的。

“零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“次就把事情做对”。

所谓次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。

我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。

克劳士比论 管理

管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。

被理解是艰难的工作。 管理者被时尚的东西迷惑着。

人们可能因为一点原因而得了心病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。

要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。

克劳士比论 可信赖的组织

组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。

可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。

有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。

一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，并了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。

组织的目的就是帮助人们创造生活。

[编辑本段]克劳士比管理哲学的基本原则及原理

一个核心： 次就把正确的事情做正确。

二个基本点： 有用的和可信赖的。

三个需要： 任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要。

四个基本原则： 质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。

克劳士比管理哲学基本原理：

工作原理：工作=（业务+关系）×哲学。

开车理论：一次做对“三要素”——控制系统、保证体系和运营管理。

克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降。

质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价。

完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表现=（文化成熟度×效能×关系）×一次做对率。

质量代价原理：PONC=COST–EFC–POC，即：质量代价=总成本–无失误运作成本–质量成本。

精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求——PERI：政策（P）、教育（E）、要求 （R）和坚持（I）。

质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。

企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康。

成熟度评估方格：议程、哲学、关系和全球化。

克氏：诚信、系统、沟通、运营和政策。

[编辑本段]克劳士比管理哲学的思想核心

当代最伟大的质量管理克劳士比先生提出了“质量管理四项基本原则”是其管理哲学思想的核心。

原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。

什么是质量？质量即符合要求，而不是好。好、高、卓越、美丽、独特等形容词都是主观和含糊的，因此质量不分高低，也无好、之分，而是分有、无。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。过低顾客不能接受．过高则浪费资源。因此质量定义达成共识十分重要。

对质量概念的理解达成共识是成功的秘密武器。为了对质量定义达成共识，上级在对下级布置每项任务时，必须要明确要求、沟通要求，做符合要求的事。如果要求不明确则会陷于盲目，作为。除明确要求外还须配置必需的资源并帮助员工符合要求。

原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。

质量是怎样产生的？是预防，而不是检验。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是位的，而不是事后检验。“通过预防缺陷可以使你致富”是克劳土比的名言。同时强调，预防问题高于解决问题。检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。

而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。

原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“不多就好”。

什么是工作标准？工作标准是“零缺陷”，而不是“不多就好”。

“零缺陷”和“不多就好”是两个不同的概念和工作标准。工作标准是零缺陷“。“零缺陷”是质量管理的又一次革命。“零缺陷”是一种工作态度，是一种心态，是质量工作的决心，即决不向不符合妥协的精神。要求我们次就把事情做对，避免双重标准，克服“人无完人”、“金无足赤”的传统陋习。

原则四：质量是以不符合要求的代价来衡量，而不是指数。

怎样衡量质量呢？衡量质量是用不符合要求的代价(货现值)，而不是指数(比例或数量)。克劳士比先生提出了与传统的质量专业人员所持的质量成本”不同的概念——“不符合要求的代价”。

质量就是诚信，说到做到，讲究质量信誉就是企业质量文化。四项基本原则是一个整体即：质量就是符合要求，用不符合要求的代价来衡量，预防产生质量，必须以“零缺陷”作为工作标准去实现顾客满意，这就是建设企业质量文化的工作哲学。必须以 零缺陷”为核心，向“零缺陷”挑战，以各岗位的“零缺陷”实现产品、过程或服务的“零缺陷”，通过自上而下，分阶段按步骤、不同层次的培训，比较系统地学习。克劳士比对于“质量和质量管理” 的认识一下子拨开了萦绕在我们头顶上的云雾，我们有一种豁然开朗的感觉，似乎找到了通向成功的道路。

朱兰的《质量策划》(Planning for Quality) 一书中可能是对他的思想和整个公司质量策划的构成方法明确的向导。朱兰的质量策划是公司内部实现质量管理方法三步曲中的步。除此还有质量控制，它评估质量绩效用已经制定的目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的距。朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设施。他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。

他对实行组织内部质量策划的主要观点包括：识别客户和客户需求；制定质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。

朱兰大部分近期著作主要是引起人们对质量危机的关注，建立起新方法进行质量策划，培训以及帮助企业重新策划现有过程，避免质量缺陷，并建立公司在质量策划过程中的管理权以免出现新的长期问题。在第 5 版的《朱兰质量手册》中，“大Q”与“小q”概念在对比图表中列出。“小q” 将质量视为技术范畴，而“大Q” 将质量与商业范畴联系在一起。

朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题。总的来说，他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的 80% 还要多。

他首创将人力与质量管理结合起来，如今，这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的发展过程是逐步进行的。管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”(质量策划、质量控制、质量改进) 之间的区别——朱兰就是以这些观点而闻名的。

至理名言：

质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。

21 世纪是质量的世纪。

1930年

道奇和罗明提出统计抽样检验方法。

1950年代

戴明提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调管理层对质量管理的。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。

1960年代初

朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。

戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本

创造了全面质量控制（tqc）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。

日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。

这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界质量管理专家。

这一时期产生的管理方法和技术包括：

jit—准时化生产

kanben—看板生产

kaizen—质量改进

qfd—质量功能展开

田口方法

新七种工具

由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。

1980年代

菲利浦.克劳士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是的”。突破了传统上认为高质量是以高成本为代价的观念。他提出高质量将给带来高的经济回报A、一般客户;企业客户;渠道、分销商和商;内部客户。

下面哪种管理方式属于精益管理方式

25、 ( C)是大客户的特征。

把行动和结果通过PDCA思维模式综合起来，其要旨是鼓励团队一起来解决问题的管理方式属于精益管理方式。

精益管理的定义：

精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“汽车（IMVP）”对全世界17个90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

精益管理下面哪些是六西格玛管理的核心介绍如下：的发展：

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现化。

精益管理的内涵：

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

精益管理的原则：

1、产品价值结构的涵义。

产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。

产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系。

2、产品价值结构由顾客确定。

在当前信息经济的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的条件。

企业竞争的焦点是如何利用工业的规模优势和信息的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。

下面哪些是六西格玛管理的核心

他认为，“成本”似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。因为不符合要求付出代价，而这些代价本来是可以避免的。克劳士比提出任何工作都是一个过程，过程是一连串活动的结果。对每一项工作都可运用“过程模式作业表”进行分析，采取消除不符合之处和改进质量的五个步骤。通过这一过程实现PDCA的循环。

六西格玛管理的核心理念是以客户为中心、以数据为基础、追求零缺陷、持续改进等。

六西格玛管理是一种基于数据分析的质量管理方法，旨在通过降低过程的变异性来达到质量稳定和优化的目的。该方法以希腊字母σ为名，代表标准，是衡量过程变异性的重要指标。

优思学院强调六西格玛管理的核心理念是以客户为中心、以数据为基础、追求零缺陷、持续改进。在这一理念中，客户是企业的中心，所有企业活动都应以客户需求为中心展开。数据是六西格玛管理的基石，企业应通过数据分析确定问题本质及其根本原因，以制定有针对性的改进措施，长远地解决企业的痛点。

六西格10、客户满意中超出期望的式子是(A )玛管理法

六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC或DFSS的过程进行流程的设计和改善，是一种经营管理策略。

6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

6西格玛把顾客放在位，例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和设来作决策。

企业实施精益生产管理的基本理念有什么？

精益生产经过不断的发展和完善，精益生产管理已经形成一种良好的管理体系。那么精益生产管理主要形成了哪些基本理念呢？下面是5S管理咨询网整理出来的精益生产丰田生产方式的八个基本理念。

一、“利润源泉”理念

精益生产管理通过不断降低生产成本提高企业生产的利润，主要是降低在生产制造过程中造成的浪费。因制造过程和方法的不同，产生的成本会大不相同。售价=成本+利润的“成本主义”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场，应树立利润=售价-成本的“售价主义”观念，通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润。

另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。比如：就设备“稼动率”而言，按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量，除以该设备一天的生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。其结果，导致了不顾需求的增产现象。然而，在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。因此，即使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值（比如：生产的产品没卖出去），那么，其“稼动率”仍然为零。这种用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。

二、“暴露问题”理念

精益生产方式非常强调问题的再现化。即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改善。其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等。过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点，会阻碍对问题的实质性改善。比如：本因业务流程以及协调机制设计的不合理，出现一些作业或业务的停滞等待现象。这时，如果为了避免停滞等待的浪费进行过剩生产的话，反而把因业务设计不合理而造成的真正问题点给掩盖起来。另外，还有库存问题。库存就像水库中的水平面，水位下的石头是里面的问题：生产率低、机器出故障、生产线不平衡、反复出现废品、工艺问题、团队合作问题、维修问题以及生产准备时间长等。这些问题在库存水位高的时候，一下子就埋在河底下，什么都看不见了。也就是库存的高水位将掩盖你所有的问题。因此，不许过剩生产和追求零库存是精益生产方式实现问题再现化的最有力的手段。

三、“遵守标准”理念

标准化活动是确保任何一个团体、任何一个系统有效运作并持续改进的最基本的前提条件。然而，在实际作中总有一些不尽人意的地方。其中，最主要的原因有两点：一是制定的标准本身脱离实际；二是实际作者对标准的理解不够。为此，精益生产方式特推出“标准作业”制度。并要求“标准作业”必须由现场直接管理者亲自制作，确保“标准作业”的可行性和实效性。同时，要求现场管理者具备以下5个方面的素质：

①业务素质（掌握材料、设备、工艺、作业方法等方面的技术及其相关知识）；②职责方面（为尽管理职责，要求掌握有关企业方针/目标、A、 B、接触管理 C、营销管理 D、客户联盟生产、安全规则以及业务处理等方面的相关知识）；③改善技术（掌握不断研究作业内容，消除浪费所需的知识）；④育人技术（掌握有效培养多能工的技巧）；⑤组织能力（能充分调动所属人员积极性的技巧）。

四、“以现场为主”的理念

精益生产方式强调现场是一个有机体，绝不能将现场看成是将“脑”托付给管理部门，而只有“手脚”的场所。管理部门不能成为现场的“指挥官”，应以“提供服务”的姿态，扶持现场，并充分挖掘现场的潜能，建立现场的自律机制，使现场真正处于“主人公”的位置。应该知道，再完整的数据也很难将现场的实际状况完全反映出来，而且数据本身又有滞后性，因此，远离现场的管理者是很难及时准确地把握问题，采取措施，提出改进。只有亲临现场才能真正掌握手资料，这就是，“百闻不如一见，百观不如一行”的真理所在。

另外，有效于现场管理的可视化看板系统和立足于现场运作的均衡化生产，以及与协作企业的长期合作关系，都充分反映出精益生产方式“以现场为主”的基本理念。

五、“持续改善”理念

精益生产方式有十项改善精神守则：①抛弃固有的旧观念；②不去找不能做的理由，而去想能做的方法；③学会否定现状；④不等十全十美，有五成把握就可动手；⑤打开心胸，吸纳不同的意见；⑥改善要靠智慧并非金钱；⑦不遇问题，不出智慧；⑧打破沙锅问到底，找出问题的症结；⑨三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮；⑩改善永无止境。

这样，通过不断的改善，最终实现“集小变以成大变，化不可能为可能”的目的。

另外，特别需要指出的是，精益生产方式持续改善活动之所以能得到如此的深化主要应归功于“JIT生产”和“自动化”两者之间即相互制约又相互促进的协调机制有效运作的结果。也就是说，“JIT生产”和“自动化”这两种制度的落实，促使所有相关要素不得不致力于进行持续的改善。

六、“人本化”理念

精益生产的“人本化”理念主要反映在“多能工制度”上。在以往大量生产的时代，为追求高产量，就将作业地细分化。例如：拧螺丝的作业员，每天的工作就是固定拧那几个螺丝；做鞋子工厂的某个工人，每天仅做右边的鞋子，做了十年，可是有一天要他去做左边的鞋子，却不会做。类似这种机械似单纯化的工作，连续作了五年、十年之后，每一个人都是重复在做同样的工作，难道不会感到厌倦吗？但是，为了一家的生活，虽然不满意但也不得不做下去，可以说是失去了人性的尊严。那么，如果又过分尊重人性的尊严又会怎么样呢？让每一位作业员都随心所欲去做他喜欢的工作，按照他自己喜欢的模式去工作，不但生产率低落，同时又会增长个人主义的气氛，破坏团队合作的精神，使整个工厂的管理困难增加，从而使公司失去竞争力，走向倒闭之路。所以，提升生产率和尊重人性的尊严，似乎是一个两难的问题，然而，精益生产方式的“多能工制度”，却使这一个难题得以解决。

另外，精益生产方式中的提案制度，自主管理活动以及“少人化”过程减少人员时，从人员中减少等制度，都是“人本化”理念的具体表现。

七、“团队”理念

精益生产方式强调生产就如同音乐，有旋律（物流）、有节拍（均衡生产）、还有相互之间的和谐（标准作业），而这些是要靠一支训练有素、协调一致的乐队（团队）来保证的。精益生产方式的“团队”理念主要反映在有利于相助的设备布置形式、设立“接棒区”、“自主研究会”、与协作企业的长期合作关系以及追求全体效率等方面。

八、“职能化”理念

精益生产方式的“职能化”理念主要反映在“不良品不转入后工序”原则的落实。确保“良品”，这是生产活动的首要条件，任何要素也不能作为轻视质量的理由，否则就是“本末倒置”。精益生产方式强调检验是一管理者俱乐部QQ群：183997787。种不创造价值的浪费，检验活动的最终目的是为了消除不良，并非是挑选不良。因此，无论什么时候都要求由造成不良的部门或人员自己负责返修或返工，其目的就是为了找出真正的原因，消除不良。这种明确目的，各尽其职的要求就是精益生产方式“职能化”理念的具体表现。

《客户关系管理》单选题

6、维持老顾客的成本大大高于吸引新顾客的成本。 ( F)

《客户关系管理》单选题合集

培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

一、判断题

1、只有大企业才需要实施客户关系管理。 (F )

2、实施客户关系管理就是要购买一个CRM软件，并且在企业全面使用。 (F)

3、消费者是分层次的，不同层次的客户需要企业采取不同的客户策略，而客户可看成一个整体，并不需要进行严格区分。 ( F)

4、忠诚的客户来源于满意的客户，满意的客户不一定是忠诚的客户。 ( f)

5、向顾客传送超凡的价值无疑可以带来经营上的成功，因此只要实现“所有客户 的满意”就一定能为企业带来利润。 ( F)

7、需求量大重复消费的客户就是我们的大客户。 (T )

8、在大客户分析中，消费品客户与商业客户对服务的要求是相同的。 (F )

9、在如何评估客户满意度时我们考虑的是客户的期望值与感受。 ( T)

10、客户满意度高不一定表明客户的忠诚度高。 (T )

11、忠诚的客户来源于满意的客户，满意的客户一定是忠诚的客户。 ( F)

12、虽然向顾客传送超凡的价值无疑可以带来经营上的成功，但是实现“所有客户的满意”不一定能为企业带来利润。 (T )

12、维持老顾客的成本大大低于吸引新顾客的成本。 (T )

13、在大客户分析中，消费品客户与商业客户采购的金额是相同的。 ( F)

14、客户满意度高表明客户的忠诚度也高。 ( F)

15、客户关系管理的产生是企业管理模式更新、企业核心竞争力提升以及电子化浪潮和信息技术的支持等四方面背景所推动与促成的。 (T )

16、按照80/20法则对客户进行分类管理和服务，企业可以把无限的资源集中到为最有价值的上，剔除不能为企业创造利润的无效客户。 (F )

17、客户满意=实际感知效果-期望值。如果可感知效果低于期望值，客户就不会满意。 (T )

18、客户关系生命周期管理的目的主要是根据不同的客户不同的生命阶段合理配置企业资源。 (T)

19、CRM 系统有大量有关客户和潜在客户的信息，企业应该充分地利用这些信息，对其进行分析，使得决策者所掌握的信息更完全，从而更及时地做出决策。 (T )

20、通过呼叫中心，企业能在产品之外向客户提供更多的附加价值，例如个性化咨询服务、24小时不间断电话服务，这些附加价值有助于提升客户满意程度。 ( T)

21、就是指售后服务。 (F )

22、流失型客户是指极度不满、十分不满和持一般态度的客户，不包括极度满意的客户。 (f )

23、客户不一定在企业之外。 ( T)

24、产品咨询、产品安装、产品维修属于企业提供的被动服务。 ( F)

25、客户忠诚的表现形式是客户忠诚于企业的意愿 。 (F )

27、CRM系统中最基本的功能模块是销售自动化。 ( T)

28、所谓客户份额即企业在一个客户的同类消费中所占的份额大小，其值越大，客户对企业就越忠诚。 (T )

29、并非所有的流失型客户都值得挽留。 ( T)

30、一对一营销的核心就是以“客户份额”为中心。 (T )

31、企业客户流失率与客户群体的生命周期成反比。 ( T)

32、CRM系统实现的步骤是拟定CRM战略目标。 (T )

33、数据库营销以客户的满意率作为营销目标。 ( T)

34、客户金字塔是根据销售收入或利润等重要客户行为为基准确定的。 ( T)

35、关系营销认为产品是企业盈利的手段。 ( F)

36、企业协助客户成功比让客户满意更重要。 ( F)

37、客户关怀是企业在服务领域开展的对客户的关心。 (F )

38、极度满意的客户会因期望变化而成为流失型客户。 ( T)

39、销售自动化是 CRM 系统中最基本的功能模块，主要管理商业机遇、以及销售渠道等方面的内容。 (T )

40、设企业客户流失率为20%，那么客户群体的生命周期为5年。 (T )

二、单项选择题

1、呼叫中心是一种基于(B)的一种新的综合信息服务系统。

A、IT技术B、CTI技术C、WEB技术D、CRM技术

2、分析型 CRM 的(A )功能可以让 CRM 对所进行的销售活动相关信息进行存储和管理，将客户所发生的交易与互动转化为有意义、高获利的销售商机。

A、促销管理B、个性化和标准化C、客户分析和建模D、客户沟通

3、CRM的技术核心是( B)

A、数据库B、数据仓库C、元数据D、数据库技术

4、在日益激烈的市场竞争环境下，企业仅靠产品的质量已经难以留住客户， ( B)成为企业竞争制胜的另一张。

A、产品B、服务C、竞争D、价格

5、经济学的2：8原理是指( D)

A、企业80%的销售额来自于20%的老顾客B、企业有80%的新客户和20%的老客户

C、企业80%的员工为20%的老D、企业的80%的利润来自于20%的老顾客

6、客户关系管理这个词的核心主体是( A)

A、客户B、关系C、服务D、管理

7、客户关系管理的目标是( C)的化。

A、B、客户资产C、客户终身价值D、客户关系

8、在客户关系管理中,不是4P策略的是( D)

A、产品B、价格C、促销D、市场

9、客户开发人员潜在客户的管理主要是从( B)与重要性两方面入手。

A、紧迫性B、预见性C、超前性D、盈利性

A、感知服务>预期服务B、感知服务

11、当客户只有一个期望值无法满足时， (D )不是我们应对的技巧

A、说明原因B、对客户的期望值表示理解

C、提供更多的有效解决方案D、与客户据理力争

12、客户为什么要投诉，最根本的原因是(A )

A、客户没有得到预期的期望B、客户得到预期的期望

C、我们的产品质量不好D、我们的后续服务不好

13、 (C )不能作为客户不满意调查的信息获取渠道。

A、现有客户B、潜在客户C、已失去客户D、竞争者客户

14、在大客户管理中， ( D)是的层次

A、个性化服务B、个性化产品C、主动D、提供战略上的支持与合作

15、 ( C)是大客户销售的目的。

A、赚取利润B、降低库存C、获取企业长期、持续的收益D、取得市场的竞争优势

16、在实施客户管理中，所谓的抓“大”放“小”正确论述是( D) 。

A、只服务好大客户B、只服务好中小客户C、放弃中小客户D、慎重对待中小客户

17、 ( C)不是实施个性化服务所必须的条件。

A、服务B、良好的品牌形象C、良好的企业盈利率D、产品

18、 ( B)阶段不属于客户关系生命周期阶段

A、潜在期B、调整期C、成长期D、成熟期

19、 ( A)是客户与企业关系开始到结束的整个客户生命周期的循环中,客户对企业的直接贡献和间接贡献的全部价值总和。

A、客户终身价值B、创造价值C、获取价值D、让渡价值

20、在竞争度较高的行业里，客户满意与客户忠诚的相关性是(A )

A、较大B、较小C、无关D、客户忠诚是客户满意基础

21、在客户关系管理里， (C )不是客户的忠诚的表现。

A、对企业的品牌产生情感和依赖B、重复购买

C、即便遇到产品不满意，也不投诉D、有向身边的朋友企业的产品

22、网络的层次中的是( C)

A、单向信息服务B、初步个性化信息服务C、个性化互动服务D、客户化服务

23、在客户关系管理中,不是4P策略的是( D)

A、产品B、价格C、促销D、市场

24、客户忠诚度是建立在(C )基础之上的，因此提供高品质的产品、无可挑剔的基本服务，增加客户关怀是必不可少的。

A、客户的盈利率B、客户总成本C、客户的满意度D、客户价值

A、采购对象组织结构简单B、采购金额较小C、采购过程较理性D、服务要求较低

26、 ( A)是客户在较长时间内对企业产品或服务保持的选择偏好与重复性的购买。

A、重复购买B、客户忠诚C、客户满意D、客户偏好

27、客户满意或客户忠诚论述错误的是( C) 。

A、客户满意是一种心理的满足B、客户忠诚是一种持续交易的行为

C、客户满意是客户关系管理根本目的D、客户忠诚是客户关系管理根本目的

28、在客户关系管理里，对于客户价值的分析与评价，常用所谓的“二八原理” (80/20PareToPrinciple)，这个原理指的是(B ) 。

A、VIP客户与普通客户通常呈20：80的比例分布

B、企业的利润的80%或更高是来自于20%的客户，80%的客户给企业带来收益不到20%

C、企业的内部客户与外部客户的分布比例为20：80

D、企业的利润的80%是来自于80%的客户，20%的客户给企业带来20%的收益

29、在客户关系管理里，可以根据不同的维度去细分客户群，可以根据客户的价值进行划分，可以根据客户与企业的关系划分，可以根据客户的状态划分，以下四个选项中哪个跟另外三个是不同类的?(D )

A、企业客户B、内部客户C、渠道分销商和商D、VIP客户

30、在客户关系管理里，客户的满意度是由以下哪两个因素决定的?(A )

A、客户的期望和感知B、客户的抱怨和忠诚C、产品的质量和价格D、产品的性能和价格

32、在客户关系管理里，可以根据不同的维度去细分客户群，可以根据客户的价值进行划分，可以根据客户与企业的关系划分，可以根据客户的状态划分，以下哪种客户类型不属于根据客户的状态进行的分类?( D)

A、新客户B、忠诚客户C、流失客户D、中小商户

33、以下那种工具不属于电子商务环境下的客户关系管理在前端实施的服务功能?(D )

A、个性化网页服务功能B、在线C、订单自助跟踪服务D、客户状态分析

34、在客户关系管理战略里， “流失预警”是对以下哪个关键的因素进行的管理?(C )

A、客户满意度B、客户忠诚度C、客户状态D、客户成本

35、客户对供电公司所提供的电力服务的使用是基于以下哪种类型的忠诚?

(A )

A、垄断忠诚B、亲友忠诚C、惰性忠诚D、信赖忠诚

36、CRM研究的是哪种类型的忠诚?(D )

A、垄断忠诚B、亲友忠诚C、惰性忠诚D、信赖忠诚

37、满意度和忠诚度之间的关系，在以下哪个关系中表现得最为紧密?( AA)

A、行业竞争激烈的企业客户关系B、实施客户积分的企业客户关系

C、退出成本/门槛高的企业客户关系D、专利技术产品企业客户关系

38、在客户关系管理理念里，客户的价值的预测通常是采用哪个方式进行?

(A )

A、客户的长期价值或者是终身价值B、客户消费量的时期所产生的价值

C、客户从新客户到流失客户期间所产生的价值

D、客户从潜在客户到真正的企业客户期间所产生的价值

39、在客户关系管理系统的功能当中，以下那项管理功能不在客户关系管理的范畴之内?(B )

A、销售管理B、采购管理C、呼叫中心D、数据挖掘

40、企业实施客户关系管理的最终目的是( B)

A、把握客户的消费动态B、针对客户的个性化特征提供个性化服务，极大化客户的价值

C、做好工作D、尽可能多的收集客户信息

41、以下对CRM的描述哪一项是不正确的?(D )

A、CRM是一套智能化的信息处理系统

B、CRM将企业的经验、管理导向“以客户为中心”的一套管理和决策方法

C、CRM把收集起来的数据和信息进行存储、加工、分析和整理(数据挖掘)，获得对企业决策和支持有用的结果

D、CRM系统通过了解客户的需求整合企业内部生产制造能力，提高企业生产效率，从技术角度上看，指帮助企业有组织性的管理客户关系的方法、软件系统以至互联网设施等。

42、数据挖掘的技术基础是( C)

A、客户忠诚 B、数据库 C、人工智能 D、知识管理

43、 “市场状况为卖方市场，总趋势是产品供不应求”是属于企业经营管理理念演变( A)阶段的基本条件。

A、产值中心论 B、销售额中心论 C、利润中心论 D、客户中心论

44、 (D )认为：组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或提高消费者及的方式，比竞争者更有效、更有利地提供目标市场所期待的满足。

A、生产观念 B、产品观念 C、推销观念 D、营销观念

45、按客户重要性分类，客户可以分为(B )

A、潜在客户、新客户、常客户、老客户、忠诚客户

B、贵宾型客户、重要型客户、普通型客户

C、基本型、被动型、负责型、能动型、伙伴型

D、铅质客户、铁质客户、黄金客户、白金客户

46、客户价值的衡量标准是( C)

A、客户利润 B、客户成本 C、客户终生价值 D、客户让渡价值

47、 ( A)个提出了CRM。

A、Gartner Group B、IBM C、NCR D、波士顿 Hurwitz Group

48、一般认为，最早在美国20世纪80年代初兴起的(B )是CRM产生的萌芽。

49、对于企业而言，不同客户之间的异主要在于(C )

A、年龄和性别 B、身高和体重 C、商业价值和需求 D、收入和居住位置

50、呼叫中心的主要特点是( D)

A、集成了CTI;B、集成了ACD;C、集成了IVR;D、集成了Internet

51、下列选项中， ( C)是对数据仓库概念的正确描述。

A、数据仓库是与时间无关、不可修改的数据

B、数据仓库是面向过程的、集成的数据

C、数据仓库是在企业管理和决策中面向主题的、与时间相关的数据

D、数据仓库是随时间变化的、不稳定的数据

52、下列选项中不是数据仓库的特征的是(C )

A、面向主题 B、随时间变化 C、不可改变 D、集成

53、以下说确的是(B )

A、争取新客户的成本低 B、保留老客户的成本低

C、争取新客户的`成本与保留老客户的成本不多

D、争取新客户和保留老客户的成本要根据实际情况来定

54、今天的CRM系统主要分为分析型CRM和(B )

A、业务CRM B、运营CRM C、数据CRM D、合作CRM

55、从管理科学的角度来考察CRM，CRM是以(D )为基础的。

A、以产品为中心 B、以数据为中心 C、以服务为中心 D、以客户为中心

56、呼叫中心的CTI指的是( B)

A、呼叫管理系统 B、计算机电话集成 C、主机应用 D、交互式语音应答

57、CRM主要包括的三个要素是人、技术和(A )

A、流程 B、信息 C、客户 D、数据

58、CRM是指(A )

A、客户关系管理 B、企业资源 C、供应链管理 D、人力资源管理

59、客户期望的服务质量可以用(B )来表示

A、公司价值 B、客户让渡价值 C、客户忠诚度 D、客户关系价值

60、客户的利益忠诚来源不包括(D )

A、价格 B、促销政策 C、产品推广时的优惠 D、方便

61、在客户关系管理里，客户的满意度是由下列(A )因素决定的。

A、客户的期望和感知 B、客户的抱怨和忠诚 C、产品的质量和价格 D、产品的性能和价格

62、客户的忠诚类型不包括( D)

A、激励忠诚 B、垄断忠诚 C、潜在忠诚 D、历史忠诚

63、在客户关系管理里，以下哪种情况不时客户的忠诚表现(C )

A、对企业的品牌产生的情感和依赖 B、重复购买

C、即便遇到对企业产品的不满意，也不会企业投诉 D、有向身边的朋友企业的产品的意愿

64、下列不属于客户忠诚度衡量指标的是( D)

A、购买时的挑选时间 B、对价格的敏感程度 C、对品牌的关注 D、客户购买产品的次数较少

65、在客户关系管理战略的实施层次中，处于层的是(A )

A、公司远景和公司战略 B、企业价值 C、业务流程设计 D、企业文化

67、关系营销的特征不包括(D )

A、双向沟通 B、合作 C、双赢 D、提供优质服务

68、CRM营销的核心是( A)

A、以客户为中心 B、集成 C、数据库应用 D、数据挖掘

69、根据数据仓库的概念，可以发现数据仓库的特点不包括下列(D )

A、面向主题 B、集成 C、相对稳定 D、不反映历史变化

70、客户价值在( B)生命周期阶段中, 客户关系处于上升的阶段，客户利润快速增加，而随着客户关系的逐步建立和客户忠诚度的提高，客户流失率会逐渐减少。

A、考察期 B、形成期 C、稳定期 D、衰退期

71、 ( C)的意义体现在增加企业的盈利、降低企业的成本、提高企业的信誉度和美誉度等方面。

A、客户关怀 B、客户联盟 C、客户保持 D、客户忠诚

72、CRM是指( A)

A、客户关系管理 B、企业资源 C、供应链管理 D、人力资源管理

73、从客户价值的定义中，可以看出衡量客户价值的重要标志是(A )

A、客户对企业产品的感知质量 B、客户的期望 C、客户的关系价值 D、客户忠诚度

74、 (C )越大，客户满意度就越高。

A、公司价值 B、客户让渡价值 C、客户忠诚度 D、客户关系价

75、客户的利益忠诚来源不包括(D )

A、价格 B、促销政策 C、产品推广时的优惠 D、方便

76、在客户关系管理里，以下哪种情况不是客户的忠诚的表现(C )

A、对企业的品牌产生情感和依赖 B、重复购买

C、即便遇到对企业产品的不满意，也不会向企业投诉

D、有向身边的朋友企业的产品的意愿

77、下列不属于客户忠诚度衡量指标的是(D )

A、购买时的挑选时间 B、对价格的敏感程度

C、对品牌的关注 D、客户购买产品的次数较少

78、客户满意的最基础层次是( B)

A、精神满意 B、物质满意 C、满意 D、企业行为满意

79、在客户满意的纵向层次中，处于层次的是(C )

A、物质满意 B、精神满意 C、满意 D、视觉满意

80、企业与客户接触的直接渠道的基本模式为( B)

A、生产者—中间商—消费者 B、生产者—消费者 C、中间商—消费者 D、生产者—中间商

81、关于渠道和接触点，下列说确的是( A)

A、渠道和接触点可以互相补充 B、渠道和接触点是企业的两个互不相关的资源

C、渠道包括电话、传真、邮件等 D、接触点只有直接接触点和间接接触点两种

82、客户满意的影响因素中，客户对产品的实际认知不包括(D )

A、产品的品质和功效 B、客户对产品的态度和情感 C、客户对产品的期望

D、产品的图纸

83、在客户关系管理系统的功能当中，以下(B )不在客户关系管理的范畴之内。

A、销售管理 B、采购管理 C、呼叫中心 D、数据挖掘

84、在客户关系管理战略实施层次中，处于层的是( A)

A、公司远景和公司战略 B、企业价值 C、业务流程设计 D、企业文化

85、公司核心理念与公司价值观的关系是(C )

A、公司价值观是公司核心理念的外化 B、公司价值观与公司核心理念完全一样

C、公司核心理念是公司价值观的表现形式 D、公司价值观和公司核心理念无关系

86、、根据客户的价值将客户细分，下列划分正确的是(A )

B、零售消费者;企业客户;商;内部客户

C、VIP 客户、主要客户、普通客户、小客户

D、屈从型;关怀型;适应型;冷漠型

87、企业业务流程再造时，组织应该以( B)为中心。

A、服务 B、产出 C、任务 D、信息

88、企业业务作流程主要由(A )三部分组成。

A、营销、销售和 B、采购、生产和销售

C、采购、营销和 D、生产、销售和

89、CRM管理环境下客户合作管理流程的再造的内容分为( A)

A、业务信息系统、联络中心管理和Web集成管理 B、 呼叫中心、业务信息系统

C、业务信息系统、联络中心管理 D、联络中心管理和Web集成管理

90、企业业务流程的起点是(B )

A、 B、客户的需求 C、客户满意 D、以上均对

、下列不属于客户描述性数据的是(A )

A、降价销售 B、行为爱好 C、客户家庭成员情况 D、信用情况

92、CRM营销的核心是(A )

A、以客户为中心 B、集成 C、数据库应用 D、数据挖掘

93、根据数据仓库的概念，可以发现数据仓库的特点不包括下列( D)

A、面向主题 B、集成 C、相对稳定 D、不反映历史变化

94、如何限度地建立和增加客户价值，贝瑞和帕拉苏拉曼归纳了创造顾客价值的关系营销层次，其中层次的是(C )

A、一级关系营销 B、二级关系营销 C、关系营销 D、四级关系营销

95、关于的说法中，正确的是( C)

A、只能来源于企业外部 B、只能来源于企业内部

C、既可来源于企业内部，也可来源于企业外部 D、以上均错

96、互动营销强调(C )

A、企业和相关企业之间只是交易和竞争的关系 C、企业对消费者的单向推动

B、企业和消费者间交互式交流的双向推动 D、以上均正确

97、下列属于市场促销性数据的是(B )

A、客户类型 B、礼品发放形式 C、公司名称 D、行为爱好

98、客户关系管理营销策略成功实施的关键是(C )

A、发掘潜在顾客 B、留住低贡献客户 C、保持客户忠诚度 D、培育负值客户

99、数据库营销一般经历数据采集、 (B ) 、使用数据、完善数据等六个基本过程。

A、数据存储、寻找理想消费者、数据处理 B、数据存储、数据处理、寻找理想消费者

C、寻找理想消费者、数据处理、数据存储 D、数据处理、寻找理想消费者、数据存储

100、从本质上说，现代企业的生产可能边界是由(A )决定的。

A、企业核心能力 B、企业规模 C、生产的纵向链条 D、生产的横向链条

;

各大企业的管理理念包括哪些

中高层管理者群：183997787

导语：管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、、组织、、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。那么，关于各大企业的管理理念包括哪些呢?下面就让我们一起来了解一下吧。

一个公司若想地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。

各大企业的管理理念包括哪些

1.人文精神：促进人与组织共同成长

2.人性思考：尊重员工，满足需求

3.人生关怀;关心生活，交流情感

4.人员激励：发挥潜力，人尽其才

5.人才开发：企业持续发展的动力源

各大企业的管理理念包括哪些

一、知识管理的本质

在过去的30年里,有关企业的竞争力问题有两种主要观点：一种强调市场的占有,另一种强调核心能力或卓越资源。种观点强调要抓住市场机会,创造竞争优势;第二种观点关注保持竞争力所需要的有价值资源(如能力、知识和技能等),这种强调由内而外提升企业竞争力的理念就是知识管理。

今天,在知识密集型企业和处于迅速变化的商业中,知识管理越来越受欢迎。知识管理是指把观念转化为知识以及把知识转化为附加的价值。[1](P36～38)可以说,知识管理是指以知识为中心,而且知识被有意识地改变、创造、传播和贮存的所有实践活动。这些实践活动的目的是当需要时,把适当的知识引入到适当的地方并使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息,提升知识创造,掌握革新和创造力。

按照知识管理的理念,研究智力资本比阅读当前季报对未来更有价值。它是对公司根基的研究,是对隐性的动态因素的衡量。正是这些因素支撑着公司的实体,因为资本以六种形式存在于组织中。

1.人力资本,即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力、和他人分享共同的价值观、在相同思维模式下的协调性和自我控制能力。另一方面,它们影响公司文化和公司哲学。它们是真正无形的,因为公司无法拥有人力资本。雇主可以支付职业培训的费用,但当员工离开公司的时候,知识也随他们而去。

2.结构资本,即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形结果,多数可被拥有和交易。

3.顾客资本,即客户和他们的消费习惯。自然,公司无法脱离顾客而生存。顾客也是商品,因为越来越多的公司不是因为卓越的技术而是因为其市场覆盖率而被收购。最自然的原因来自的经验理论,“获得一位新顾客比留住一位老顾客贵六倍。”

4.组织资本,即竞争力的内部来源。在当今世界,要将奇思妙想和聪明才智转化为卓越的产品和服务,资金几乎不是障碍。贪心的资金无时无刻不在寻找创造利润的良机。拥有妙计的人很快就左右逢源。因此,至关重要的是,管理部门要有不断更新的能力,要团队创新。

5.程序资本,即内部过程的有效性。程序即组织内部的任何流动,广义是指组织中的事项是如何完成的。也可以是外部活动,比如,每年同客户和供应商的价格谈判,处理投诉、融资、协调公共关系的方式等。

6.创新资本,即系统的自我更新能力。创新增长型公司的具有如下特征：(1)公司致力于成为的一个。他们愿意改进整体结构,积极地甚至雄心勃勃地持续更新增长的动力。(2)他们有迅速改进的能力。(3)成绩优异的公司中,员工动力十足。这动力不只是成功的结果,而且是成功的内在因素。(4)他们都规划了增长曲线,制定战略方针时高瞻远瞩而非被动响应,从而在瞬息万变的环境中游刃有余。在他们刚刚进入市场的10年或者15年,很少有公司达到快速的收入增长。

可见,知识管理涉及更多有关知识方面的活动,而智力资本主要报告并测评这些活动。JohanRoos有独到的论述：知识管理通常与核心能力、学习型组织以及知识创造过程相联系;而智力资本的概念更吸引们,因为它能被直接应用并且在一开始就能运用于商业策略。今天许多成功的公司都应用智力资本参与竞争。竞争的关键并不是这个公司有什么,而是这个公司能做什么。作为一个策略性工具,知识管理能帮助各种组织处理和利用员工的技术和信息,从而建立公司的堡垒以迎接市场的挑战。

二、提升组织创造力的方式

知识管理的核心在于提升组织的创造力。知识型的组织是由人、人的能力和人际关系组成的有生命的机体。加上创造力,就组成了创新的配方。创造力是最变化多端的元素而且掩着神秘的面纱。它是创造新事物的能力,以全新的方式结合已知的事实,或者为老问题提供新。其实智商水平相当的人拥有同样的创造力,只是有些人太懒惰,有些人的创造力得不到鼓舞,因此以下两点尤为重要。

(一)激发员工的能力

能力是诸多特征的综合,比如基础教育、职业培训、经验和内驱力。基础教育至关重要,它是未来行为和态度的基础。职业培训能使人们适应工作环境,学会使用仪器设备和了解后勤状况。

同时经验也是能力的重要方面。有些人认为经验仿佛是无所不在的障碍。长期的经验会带给人保守和不愿适应变化的印象。但对知识经济来说,只有后者才是缺点。深思熟虑的保守堪称美德。在财务方面的谨慎或者对公司价值的尊重时常被理解为保守,其实它们并不算成功的障碍。另外,有经验的人比无经验的人更少犯错误。

内驱力是能力的最重要的组成部分。即使是最有技术和经验的员工,如果内驱力不足或者根本没有内驱力,他也将一事无成。当然在某种程度上他们也能让机器运转,可是一旦涉及到改革和创新,这些员工就失去了用武之地。更的是,低落的情绪很容易传播、污染组织的气氛。在关于内驱力的研究中,当研究者询问员工什么使他们最受激励时,往往另人费解。根据这些研究,能激发员工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭档、美好的前景、有效的职业培训,虽然工资排在第11位,但是提供这个的人会因为多赚50块钱下个月就跳槽。事实就是谁也不能激发别人,雇主能做的是保持积极的氛围以利员工自我激发。

(二)分享内隐知识

知识可分为三种,即外显知识(ExplicitKnowl edge)、内隐知识(TacitKnowledge)和新知识,这是现代知识管理的核心发现之一。外显知识不需要进一步解释就能被轻松理解。它的接收者可将这种知识加入自己的'经验背景,不用任何特殊辅助即可应用。内隐知识是所有不能被书面化或者不能仅用言语解释的知识。在拥有共同语言和文字的条件下,某人拥有并能够使用的信息和技能,无法轻而易举地传授给他人,这就是内隐知识。传递内隐知识同样障碍重重。最常见的困难如下：有经验的雇员不愿意和他人分享内隐知识;没有分享内隐知识的体系;缺少时间或者环境不断变化。

野中郁次郎和竹内弘高在数家组织内深入研究。[3](P99～127)他们将发现总结为知识创新螺旋,就像四个轮片的飞轮。在阶段,人们分享彼此的内隐知识。这个过程叫做化。它可能是交换信息和经验最普通的方式。然而,要在整个组织传播内隐知识,化是一个较慢的方法。为了将信息传递到内部圈子之外需要第二阶段,它叫做外部化,老员工把他们的知识与不在同一组的同事分享。经验和内隐知识被蕴藏在逸闻趣事和比喻模型中,这种形态的知识容易理解而且能很快地在较大的人群中流通。第三阶段叫做组合,内隐知识将与现存的外显知识结合,它发生在日常工作和正式会议上。这是组织有机层面通过讨论制造新信息的典型方法。组织由此获得了新知识,而这些知识很快只属于少数人。显形的知识又以隐性的形式存在,这叫做内部化阶段。

据估计,超过80%的信息都是内隐的。因此,只有小部分能被记录或者以简易的方式传递,可谓冰山一角。为数众多的作家和知识管理专家很容易陷入困境,不知道怎样才能挖掘出组织的所有内隐知识,传播给每位成员。在任何公共讨论平台都显而易见：如果没有和控制,讨论会从一个主题跨越到另一个主题,留下大量的观点、玩笑和古怪的想法,谁都无法从中受益。另外的障碍是,每个人所拥有的知识都比他在组织中用到的多。因此,他们的信息中只有小部分能够使用。

除了上面提到的显性的和内隐的知识外,还有第三类,即新知识。正如英特尔资深专家吉恩所说：“英特尔的最主要任务不是分享现有信息而是创造新知识。”然而,新知识的创造是知识管理中最艰苦卓绝的部分,因为这需要深刻理解现代组织的动态环境。

三、成功知识管理模式

在激烈的市场竞争中,各类组织纷纷意识到,只有通过智力资本才能获得持续的财富和发展。然而在全球经济一体化的形势下,廉价劳动力和价格合理的资本这些传统的生产要素是多数组织都可以获得的。在不久以后,这些因素将不再是创造财富的主要源泉。但是仍有很多组织对此视而不见。人们更倾向于直线思维：如果业务畅通无阻,那么增长一定会永远持续下去,只需要一些小改进或者根本无须改进。

如果没有明确的目标就不可能建造一个合适的知识管理结构,所以知识管理总是一个与高层管理者息息相关的论题。新的管理方法当然可以从组织的基层启动,但是如果没有来自董事会和首席执行官的支持,新方法注定会失败。

一个企业的中高层管理者应具备哪些能力？

质量管理有

一个企业的中高层管理者应具备哪些能力？ 管理者应具备的六项能“不多就好”是说我们将仅仅在某些时候满足要求，而“零缺陷”的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们同意的要求的个人承诺。力 ：

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良 好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者 不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自 己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿 等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节的冲突， 或者可能会扩大对立面的矛盾，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时 候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲 突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期的 制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不 到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划 时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须 决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验著管理者的决断能 力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养人才，也就 成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织 来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进 一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

高层管理者应具备哪些能力和素质

1、指导方向的能力

由于公司的各种资源都是有限的，所以经不起随意的折腾和失误。

了解了外部和内部情况之后，高层管理者还应对各种事实做出分析判断，得出企业在这些条件下能够做什么以及能够做到什么程度的结论，也就是说，找到企业进入市场的切入点，在最有利的时机投入市场竞争。

2、综合判断力

首先，高层管理者需要通过不断的学习交流，获取尽可能全面的资讯，听取各有关方包括员工的意见和建议，保持全域性观念，培养广角视野。同时，还需要不间断地进行学习充电，不仅要领悟企业运作的原理和企业管理的原则，而且要知晓企业管理方面的动态，从中吸取各种有益的营养。

3、培养发现和把握关键因素的能力

高层管理者与众人的不同之处，应该是能够从千头万绪中找出关键性的因素，克服最有威胁的困难，把握最有利于企业发展的机会。

4、发挥影响力

最有效的不是职务权力，也不是行政命令，而是管理者通过个人的为人、品格、能力、魅力等综合形成的影响力，在企业成员中产生鼓舞、、推动、凝聚作用。高层管理者应该不断地完善自己，在企业内部树立威信，通过自己的影响力提高自己的管理水平，改善企业的经营业绩。

5、培养创新和权变的能力

创新是一个组织保持活力的源泉。企业的管理方式和经营模式也应不断地变化，以适应变化了的环境。

6、善于制订游戏规则

企业是由多个成员组成的团队，每个人的思想、个性、水平、能力、追求又是不同的，因此在行动上不可能都是一致的。高层管理者的重要任务之一，就是订立各种规章制度，做到在企业内有法可依、有规可循，使每个成员都能够照章办事，为了实现公司的经营目标而协调统一地工作。

7、运用期望法启用整个团队

如果说订立游戏规则是对企业成员行动的要求和规范，那么对大家提出各种期望则是激励员工向上的一种艺术。高层管理者要善于了解自己的团队，把企业的目标告诉员工，让他们参与目标的制订，对他们表示信任并提出实现目标的期望，促使大家充分发挥自己的潜能，为企业目标的实现自觉地有一份热发一份光。

8、遵守职业道德

表率的力量是无穷的。要想好一个团队，高层管理者必须严格地要求自己，在思想上、作风上为员工做出表率，带头遵守职业道德，敬业、勤勉、奉公，服从各种规章制度，在企业倡导一种健康向上的文化，在这种氛围下培育的团队才有战斗力。

企业的中高层管理者适合哪些培训专案？

能作为中高层管理者，应该说已经具备了一定的职业技能，但现在企业中高层的心都不是很强，所以应当首先进行培训，主管没有心，整个公司都不会上进，所以首先应该培训《的风采》；其次，中高层主管在面对员工执行怠慢，拖沓，也都未有好方法，所以应该培训《企业执行力》；可根据公司的行业，性质，及公司未来发展方向，有针对性的对主管进行公司所在行业的未来规划及全球此行业发展程序及前途，进行培训，让主管有一定的大局观意识。

中高层管理者是一个企业的主要负责人，在是企业的行政或行政长官。一般是指副、各部门负责人、高阶技术人员和指定人员。

中高层管理者是企业战略、规划、制度的制定者、者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。

做为一名高层管理者应具备哪些能力？

高层管理者应有的能力和素质

企业根据自己组织结构和相关情况的异同，高层管理者所包含的物件也不相同。一般来说，高层管理者包含企业决策圈所有的成员，以为首，其他成员有副、总监以及助理。另外一种解释是，直接负责一个部门以上的工作的属于高层管理者。实行"首席制"的企业，也可将"执行长"直接下的"营运长"、"首席财务官"、"首席技术官"等列入高层管理班子，尽管很多企业的这些首席官只是享有部门的待遇，因为这些称呼只是生产部、财务部和技术部的另类时髦替代词。

现在，我们来介绍一些高层管理者应该具备的重要能力和技巧，以便帮助高层管理者进一步提高自己的能力，履行好公司交付给自己的职责，同时这些能力和技巧也可为中层管理者培养挖掘自己的潜能作为有益的参照物。

1、指导方向的能力

由于公司的各种资源都是有限的，所以经不起随意的折腾和失误。在投资决策中，如果判断失误，导致把资源投错方向，企业将会遭受挫折，有时还会从此一蹶不振，从而面临倒闭危机。因此，站在战略发展的高度，为公司指引正确的方向，永远是公司高层管理者的首要任务和基本职责。

那么，高层如何培养自己指引方向的能力呢？

——把握公司的外部环境

公司的生存、发展和壮大，取决于外部环境是否有利。外部环境主要包括、巨集观经济走向、 政策、市场需求、竞争者状况、供应商状况等因素。高层管理者应该时刻把握这些外界因素的变化，为公司的决策掌握好各种背景资讯。

——了解公司的内部条件

孙子说：知己知彼，百战不殆。 说：事物变化的决定因素在于内部。不管外部环境是否对企业的运作有利，如果企业本身条件有限或者非常缺乏，要在市场上打拼取胜也是十分困难的。因此，高层管理者应该十分了解自己的家底，不断改善和加强企业的内部资源供给，在硬体和软体两个方面创造相关条件，培养或维持企业在市场上的竞争力。

——明白公司到底最适合做什么以及做得如何

了解了外部和内部情况之后，高层管理者还应对各种事实做出分析判断，得出企业在这些条件下能够做什么以及能够做到什么程度的结论，也就是说，找到企业进入市场的切入点，在最有利的时机投入市场竞争。

2、综合判断力

综合判断能力是指能从公司内外部环境条件的整体视野出发，为公司的长远发展做出最有利的决策，同时制订出切实可行的行动纲领。 高层管理者应该如何培养自己的综合判断能力呢？

首先，高层管理者需要通过不断的学习交流，获取尽可能全面的资讯，听取各有关方包括员工的意见和建议，保持全域性观念，培养广角视野。同时，还需要不间断地进行学习充电，不仅要领悟企业运作的原理和企业管理的原则，而且要知晓企业管理方面的动态，从中吸取各种有益的营养。

3、培养发现和把握关键因素的能力

企业面对各种机遇和挑战，每天都要遇到许多问题。但并不是所有这些问题都是重要的，而真正能够对企业的经营业绩和未来发展产生重大影响的因素不会很多，而且它们也不容易被人所识别。高层管理者与众人的不同之处，应该是能够从千头万绪中找出关键性的因素，克服最有威胁的困难，把握最有利于企业发展的机会。

4、发挥影响力

最有效的不是职务权力，也不是行政命令，而是管理者通过个人的为人、品格、能力、魅力等综合形成的影响力，在企业成员中产生鼓舞、、推动、凝聚作用。因此，高层管理者应该不断地完善自己，在企业内部树立威信，通过自己的影响力提高自己的管理水平，改善企业的经营业绩。

5、培养创新和权变的能力

创新是一个组织保持活力的源泉。因为客观事物是不管变化的，所以企业的管理方式和经营模式也应不断地变化，以适应变化了的环境。这就要求高层管理者具备创新和权变的理念，在实践中探索适应企业更好发展的各种方式。

6、善于制订游戏规则

企业是由多个成员组成的团队，每个人的思想、个性、水平、能力、追求又是不同的，因此在行动上不可能都是一致的。高层管理者的重要任务之一，就是订立各种规章制度，做到在企业内有法可依、有规可循，使每个成员都能够照章办事，为了实现公司的经营目标而协调统一地工作。

7、运用期望法启用整个团队

如果说订立游戏规则是对企业成员行动的要求和规范，那么对大家提出各种期望则是激励员工向上的一种艺术。高层管理者要善于了解自己的团队，把企业的目标告诉员工，让他们参与目标的制订，对他们表示信任并提出实现目标的期望，促使大家充分发挥自己的潜能，为企业目标的实现自觉地有一份热发一份光。

8、遵守职业道德

表率的力量是无穷的。要想好一个团队，高层管理者必须严格地要求自己，在思想上、作风上为员工做出表率，带头遵守职业道德，敬业、勤勉、奉公，服从各种规章制度，在企业倡导一种健康向上的文化，在这种氛围下培育的团队才有战斗力。

管理基础学中高层管理者必须具备哪些技能？

中高层管理者的必备技能

资讯处理能力

决策判断能力

协调能力

跟踪控制能力

沟通鼓动能力

培训指导能力

演讲表达能力

情绪控制能力

学习总结能力

愿景激励能力

会议掌控能力

管理类工作是素质模型专家们所研究的的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业人。

所谓影响力是指，的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。

成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或资讯的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担并采取各种方法改善绩效。

人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。

直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。

资讯蒐集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下资讯都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，资讯蒐集的主要方法是：系统地蒐集资料；从各种来源蒐集资料；亲自观察或接触实际情况。

团队力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联络或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或异；迅速把握问题的关键并采取行动。

以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；

表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；

杰出的高层管理者表现资讯蒐集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；

对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。

这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。

饭店中高层管理者有哪些

老总、副总、总监级算高层，部门、副、大堂、楼层、厨师长、领班算中层

如何评价一个中高层管理者

怎样评价一个管理者：

，懂得“管”人，不懂得管理具体事务的人，为末等管理者，在工厂现场常见。

第二，懂得管理具体事务的人，但不懂得管理人，为的管理者，技术型比较多。

第三，懂得管理人，也懂得管理具体事务的人，为合格的管理者。

第四，擅长管理人，放权身边的人管理具体事务的人，为高阶管理者。

请问一下5S管理，还有丰田管理模式，日系的管理理念在是否适用，有没有这样管理理念

时间把控能力

5S中"S"就是从日文中翻译过来的!管理理念适合我们的，5S即指整理、整顿、清扫、清洁、素养。

5S是优质低价的利器，它受到世界各国的认同。这点你没必要纠结！

不学习就不能超越，不26、如果企业的客户很少，且边际利润很高，则宜采用伙伴式的营销关系。 ( F)超越你只能愤青，只能仇不能日。超越他，你就可以日他了。