员工个人绩效考核指标如何设计

1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。

绩效标准设计_绩效考评标准设计原则绩效标准设计_绩效考评标准设计原则


绩效标准设计_绩效考评标准设计原则


（1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。

（2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。

（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。

2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。

3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影

设计关键绩效指标体系的程序有哪些

您好，智慧365小编为您解答：

设计关键绩效指标体系的程序主要分为三步，分别是：

步关键绩效指标体系的设计；

第二步关键绩效目标体系的制定（注：关键绩效指标体系＋关键绩效目标体系＝关键绩效标准体系）；

第三步关键绩效指标和目标的评估与调整。关键绩效指标体系的设计是关键绩效指标法的步，也是基础的一步。在关键绩效指标体系设计好之后，我们才能为其中的每一个绩效指标制定出在一个考评周期内应达到的合理的绩效目标（目标值或目标标准）。

“关键绩效指标体系的设计”这一步又可细分为以下三个小步骤：

①根据企业的战略目标设计企业级的关键绩效指标；

②根据企业级关键绩效指标设计各部门的关键绩效指标；

③根据部门级关键绩效指标设计各岗位的关键绩效指标。这三步说起来容易，可真正做起来却具有相当高的技术含量。不少学者和企业在这三步的实际作中尚有一些关键性的技术问题没有解决好，下面将对这些问题分别进行具体分析并提出相应的解决对策。

设计关键绩效指标体系的程序：

一、公司级年度关键绩效指标设计

1、公司关键成功因素分析

2、关键成功因素转化为关键业绩指标

3、形成公司级关键业绩指标

二、部门级关键业绩指标设计

公司级关键业绩指标分解为各部门/部门负责人关键业绩指标

三、员工级关键业绩指标

部门关键业绩指标，结合岗位员工工作职责范围，分解形成员工级关键业绩指标或部门关键业绩指标完成的支撑性指标

四、关键业绩指标目标值得建立

搜集历年完成数据、盘点现有资源，由考核人和被考核人沟通、建立、签字确认。

五、指标的衡量标准制定

考核等级标准在考核期初由个人填写，主管审核确定。

各项目标考核标准根据具体工作目标或任务的不同，可采用线性分数式和加减分式。

以上为设计关键绩效指标体系的程序的核心步骤。

如何规划设计绩效奖分配与发放标准

绩效奖分配：如果确定了绩效奖总pie，这个在子公司与各职能/机能部门间可按如下几种方式分：级分配：在职能/机能部门与子公司间分配这一级分法主要确定职能/机能部门与子公司这两块间分配比例的问题，分配比例：可按人头数来设定，也可按薪酬比例设定，也可按复合比例来定此比例。第二级分配：职能/机能部门间，子公司间分配职能/机能部门间也可按级分配做法。子公司间可除了上述方式外，还可用营业收入贡献比/净利贡献比来分配（前提是：前提是子公司间财务核算）。第分配：职能/机能部门内部，子公司内部分配部门内部分配：可依岗位别给员工设置资金权数，奖金权数可依职系权数，岗位权数，职等权数来设定。职系一般可分为技术职系，管理职系，幕僚职系；岗位权数可依职系下岗位细分类别来设定；职等权数依职等的高等来设定。后依员工个人综合权数来分配即可。绩效奖发放：：与各级部门绩效成绩直接挂钩。绩效奖发放时，在以上分配原则设定明确后，实际分配中得与各级部门绩效考核成绩（KPI量化成绩）挂钩，方能形成绩效表现对绩效奖的直接影响作用。有些公司KPI绩效管理中，KPI项目只设置到第，也就是说只设各级部门KPI项目，从强化部门团队绩效出发不设个人KPI项目，由各级部门主管对本部门KPI项目负责，团队一起努力争取达成本部门KPI项目目标值。这种作比较简单，绩效焦点明确。这种各期绩效考核成绩直接影响本部门当期实际能拿多少奖金，如：一个部门按上述分配原则可分配10万，但当期KPI绩效成绩只有80%，经过KPI成绩影响后，实际能内部员工分配的只有10万80%=8万。当然，目前，我所在的公司除了设上述各级KPI项目体系外，还细分到岗位别，员工个别。员工终的绩效奖受各级KPI成绩影响。我们只强调一个焦点：努力产出，才有奖金。第二：发放周期分类设定。部门级/子公司级主管的绩效奖发放周期应长一些，如半年发一次。若每季能测算出其绩效成绩，也可一季发放一次，起至绩效表现即时反馈的作用。较低层部门主管及内部员工绩效奖每月发放一次，起到较快速反馈部门绩效表现的作用。第三：绩效成绩及绩效奖测算系统奖金及分配方式，与各级部门绩效考核标准建立起来后，为使各期绩效成绩迅速产出及迅速地以绩效奖形式反馈体现，就需一套各级部门KPI指标实际录入、测算、分析系统与绩效奖测算、分析系统作为有效支撑。 以上仅为本人的工作经验总结，欢迎各位讨论。

如何设计绩效考核指标体系

一、绩效考核指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。

二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。

三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅，让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统，有效缩短信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率和员工接受度。

绩效考核指标体系的设计方法有:要素图示法,问卷调查法,个案研究法,面谈法,经验总结法,头脑风暴法.

绩效考核指标设计原则是什么

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，然而大多数的人都不知道如何设计绩效考核指标。下面为您精心了绩效考核设计原则，希望对您有所帮助。

绩效考核指标设计原则

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误;

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

绩效考核指标确定方法

、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的.确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

绩效考核指标设计方法

、绩效考核内涵丰富化。企业应根据自身具体情况，更深入的理解绩效考核的内涵，对其进行丰富化设计。绩效考核的重点在于评价，而绩效管理的核心在于管理的提高，这是从更全面的角度进行的评价。这种评价主要包括岗位评价、业绩评价、价值评价，不同岗位应采用不同的评价方法，进而形成因人而异、因岗而异的有针对性的评价体系。除此之外，一个完整的评价体系应该包括评价的程序、评价的指标、评价的组织以及评价的结果。企业应结合自身发展情况思考自身的不足之处，针对这些不足之处进行改善;

第二、实施过程中，将指标与人才特点进行有机结合。很多企业在绩效考核实施过程中存在指标设计不完善的问题，多数情况下企业可以遵守中基层或一般人员评价存量指标、高层或人才评价增量指标的原则。这里的存量是指企业历史发展中对该岗位的评价情况，而增量则是加分项。例如，通常情况下，完成一个任务需要4个小时，普通员工在4个小时内完成可以评价为合格，而人才在3个小时之内保质保量的完成，其节省的1小时即为增量，满足条件则视为合格。不同的人才特点应该选择相应的评价指标;

第三、评价指标与评价结果有机对接。企业应该梳理清楚绩效考核的内在逻辑，将其与对应的评价结果进行有机结合。很多企业将绩效评价结果很笼统的应用在人员晋升、薪酬管理、考核与淘汰中，这种对绩效考核的理解方式有所不妥，因为不同的评价对应着不同的目的，而不同的目的则会有不同的评价要素。一般情况下，如果评价的是业绩，则更多与薪酬相联系，而如果评价的是能力，则与晋升相对接，此外，价值评价则更多和岗位是否胜任相关联。企业应将自身的评价指标与评价结果进行科学的对接。

总之，企业要想搭建良好的绩效考核体系，应该对考核内涵进行评估与分析，清晰地认识到自身的不足或短板所在，而在真正实施过程中则应注意将评价指标与人才特点及评价结果进行有机的对接。

绩效考评指标设计方式

要素图示法。将某类人的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析，确定需考评的绩效要素。

问卷调查法。在调查表格中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，给予相关人员填写调查分析，后确定绩效考评指标体系的构成。

个案研究法。选取若干具体有代表性的典型人物、、或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

面谈法。被考评者或与之相关的人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。可采用个别面谈法与座谈讨论法。

经验总结法。根据之前的某些岗位，积累的某些考评确定因素，还有同行业单位人员绩效考评的经验，再适合本单位的情况以及考评目的来确定。

头脑风暴法。不要批评对方的想法，越激进开放越好，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法。采用在一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中。